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戴爾:低成本戰(zhàn)略的人力資源管理

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公司背景

  戴爾公司是一家充滿傳奇的公司,它的創(chuàng)始人Michael Dell也是一位充滿傳奇的人物。12歲的Dell在一次冒險(xiǎn)的郵票生意中賺了2000美元,16歲的Dell通過直接發(fā)信和電話聯(lián)系的方式為報(bào)紙征訂訂戶一年收入1.8萬美元,19歲的Dell用1000美元在他的大學(xué)宿舍里創(chuàng)建了戴爾公司。1992年,Dell憑借他的戴爾公司成為《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中最年輕的CEO.

  Dell談到他的成功秘訣時(shí)說:“我們?nèi)僦饕且驗(yàn)槲覀儞碛幸粋€(gè)更好的商業(yè)模式”。這個(gè)商業(yè)模式就是著名的戴爾模式,以“直接與客戶建立聯(lián)系”的創(chuàng)新理念經(jīng)營,按照客戶要求制造計(jì)算機(jī),向客戶直接發(fā)貨,從而能夠最有效地了解客戶需求,并迅速做出反應(yīng)。取消中間商可以有效地降低成本、壓縮時(shí)間、了解客戶、及時(shí)反應(yīng)。堅(jiān)持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟是戴爾公司的“黃金三原則”,低成本+高效率+好服務(wù)是戴爾公司的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。Dell發(fā)明了一種全世界都想模仿的商業(yè)模式,但成功效仿的公司卻是寥寥無幾。正是憑借著這個(gè)神奇的模式,成立于1984年的戴爾公司在20多年的時(shí)間中成長為全球領(lǐng)先的IT產(chǎn)品及服務(wù)提供商,年?duì)I業(yè)額高達(dá)近500億美元。

  戴爾公司于1993年5月進(jìn)入中國市場,1998年8月在中國九大城市開展直銷業(yè)務(wù),如今,戴爾已成為中國人家喻戶曉的國際品牌。2001年戴爾公司在中國市場上的份額只占到4%,而2005年已達(dá)到9%,中國市場已成為戴爾公司海外僅次于英國的第二大市場。

  戴爾公司號稱將直銷、按需定制、零庫存等先進(jìn)的銷售方法引入中國,但實(shí)際運(yùn)作時(shí)也采取了和其他IT生產(chǎn)商一樣的渠道分銷法,這已是IT業(yè)內(nèi)半公開的秘密。事實(shí)上,戴爾公司有四成以上的產(chǎn)品是通過分銷到達(dá)消費(fèi)者手中。這主要是因?yàn)橹袊擞衅涮厥獾馁徺I習(xí)慣,到賣場挑選、親自試用,而且也少有人為享受一次上門服務(wù)而愿意多支付幾百元。因此,戴爾公司實(shí)際上在中國采取的是分銷和直銷相結(jié)合的方式。

  企業(yè)文化

  戴爾的企業(yè)文化被公司概括為“戴爾靈魂”,它描述了戴爾是一個(gè)怎么樣的公司,它是戴爾服務(wù)全球客戶的行為準(zhǔn)則,它也最終成為戴爾“致勝文化”的基礎(chǔ)。

  “戴爾靈魂”的主要內(nèi)容包涵:

  客戶第一:我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價(jià)值的客戶體驗(yàn)。我們力求與客戶保持直接關(guān)系,向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù),從而為其帶來非凡的客戶體驗(yàn)。

  戴爾團(tuán)隊(duì):我們相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展,力求吸引并保留最佳人才。

  直接關(guān)系:我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德,及時(shí)并合理地響應(yīng)客戶需求,與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系,在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。

  全球公民:我們在全球主動(dòng)承擔(dān)起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價(jià)值觀及文化,力求在各市場取得利潤增長,力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境,不論個(gè)人或公司均力求為社會作貢獻(xiàn)。

  致勝精神:我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運(yùn)營管理,提供非凡的客戶體驗(yàn),領(lǐng)先于全球市場,成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。

  配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施

  21世紀(jì)初的幾年對整個(gè)電腦行業(yè)的打擊很大,為了維持剛剛獲得全球頭號個(gè)人電腦制造商地位,戴爾公司在2001年第一季度把每臺電腦的平均價(jià)格降低了300美元左右,公司的利潤也隨之從21%降至18%.戴爾公司的毛利率雖然低于他的主要競爭對手IBM和惠普,但凈利潤卻大大高于二者,最主要的原因是直接面對客戶的戴爾模式節(jié)約了大量成本。

  電腦行業(yè)失去了往日欣欣向榮的景象,電腦價(jià)格大幅下跌。對于一貫憑借低成本取得成功的戴爾來說,要想繼續(xù)保持領(lǐng)先,只能盡可能地再壓縮成本。為了配合低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,所有部門都應(yīng)該為之做點(diǎn)什么,人力資源部門也不例外。

  與其他公司一樣,戴爾公司壓縮人力成本的第一個(gè)舉措就是裁員。2001年上半年,公司決定要裁掉4000名工人。但辭退雇員是一件非常麻煩的事情,涉及到諸多細(xì)節(jié),這幾乎是每個(gè)人力資源部門都感到頭疼的事兒。戴爾公司人力資源部專門制定了一套確定哪些人應(yīng)該離開公司的制度,并有效地處理了這次解雇過程中層出不窮的細(xì)節(jié)問題。被解雇的工人較早地拿到了兩個(gè)月的薪資、年度獎(jiǎng)金以及離職金,生活得到了保障。并且這些被辭退的工人還得到了重新謀職咨詢和相應(yīng)福利,有助于他們盡早找到新工作。通過妥善安排,戴爾公司順利地精簡人員,節(jié)約了一大筆人力成本。

  作為一家IT企業(yè),戴爾公司充分利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng),用先進(jìn)的手段管理大多數(shù)人力資源工作。在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)管理者工具箱,其中包含了30種自動(dòng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序,這些工具幫助管理者能夠方便而有效地承擔(dān)部分人力資源管理工作,而這些工作過去必須由人力資源部門承擔(dān),并且成本相當(dāng)高。雇員也可以利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)查詢?nèi)肆Y源信息、管理自己的401(K)計(jì)劃、監(jiān)控各類明細(xì)單,過去要到人力資源部才能辦到的事,現(xiàn)在只需輕輕一點(diǎn)鼠標(biāo)即可完成。有效地利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng),用電子技術(shù)管理人力資源,簡化了人力資源部門大量繁雜的工作,大大降低了管理成本。

  傳統(tǒng)的人力資源部門根據(jù)工作內(nèi)容劃分成幾塊,如招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等,每塊都有相應(yīng)人員負(fù)責(zé),不但要處理具體的工作,還要根據(jù)公司戰(zhàn)略做出相應(yīng)決策。戴爾公司摒棄舊的組織結(jié)構(gòu),將人力資源管理部門劃分成人力資源“運(yùn)營”部門和人力資源“管理”部門。人力資源“運(yùn)營”部門主要負(fù)責(zé)福利、薪酬、勞資關(guān)系等具體工作,直接與雇員接觸,很少與其它部門的負(fù)責(zé)人打交道。這些工作雖然繁多瑣碎,但屬于日常事務(wù)性工作,可以借助例行程序、制度、方法完成,戴爾是通過集中的呼叫中心來協(xié)調(diào)這類人力資源管理職能。人力資源“管理”部門主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)等工作,從事這些工作的專員要向事業(yè)部的副總裁和人力資源副總裁匯報(bào),并且要以顧問的身份參加事業(yè)部的會議,為事業(yè)部制定專門的人力資源戰(zhàn)略,并且從人力資源角度來幫助事業(yè)部實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這種劃分方式,可以讓人力資源“運(yùn)營”部門有效地處理大量日常事務(wù),又可以讓人力資源“管理”部門為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持。重新劃分工作,不但效率得到提高,而且精簡了專門從事人力資源工作的人員。

  基于商業(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司,正想方設(shè)法地從各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮費(fèi)用。人力資源戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略的重要組成、必要支持,必須以低成本領(lǐng)先為導(dǎo)向,配合整個(gè)公司的發(fā)展。如何把這樣一個(gè)戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)可操作的措施,是解決問題的關(guān)鍵,也正是戴爾努力的方向。


發(fā)布:2007-07-11 12:58    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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