從低成本優(yōu)勢到低成本競爭力

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20美元的Spice“人民手機(jī)”，20美元的Sakshat筆記本電腦，2000美元的塔塔Nano汽車，2000年后，印度企業(yè)向世界展示出的低成本制造能力甚至讓身為“世界制造工廠”的中國企業(yè)也瞠目結(jié)舌。除此之外，像Infosys、維布絡(luò)(Wipro)這樣的IT軟件開發(fā)企業(yè)，Tracmail、OfficeTiger這樣的業(yè)務(wù)流程外包企業(yè)早在上世紀(jì)90年代就在國際市場中顯示出其強(qiáng)大的高質(zhì)低價(jià)的競爭能力。究竟是什么原因使得印度企業(yè)能夠在國際競爭中，超越和它一樣擁有巨大而需求旺盛的國內(nèi)市場、大量廉價(jià)勞動(dòng)力而且起步更早的中國企業(yè)，以及其他新興市場中成長起來的跨國企業(yè)，展示出令人驚嘆的低成本競爭力呢？

　　在劍橋大學(xué)出版社即將于4月份出版的新書《新興市場中的新興跨國組織》中，新加坡南洋理工大學(xué)商學(xué)院教授邢吉天(Jitendra Singh)、美國東北大學(xué)管理學(xué)教授拉瑪穆提(Ravi Ramamurti)等研究者選取了包括“金磚四國”在內(nèi)的八個(gè)最具代表性的新興市場，來考察各自的跨國組織的成長過程。這些新興市場中的跨國公司大都在上世紀(jì)80年代前后經(jīng)歷過本國政府實(shí)行的貿(mào)易保護(hù)或進(jìn)口替代政策。而后在走向國際化的過程中，又遭遇到一系列諸如技術(shù)、人才、管理方法等各個(gè)方面的挑戰(zhàn)，但其中卻不乏優(yōu)秀者能夠在逆境中將自身所在國所具有的某種普遍優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身所獨(dú)有的競爭優(yōu)勢，在國際競爭中占據(jù)一席之地，如前文中所提到的塔塔、Infosys、Wipro都屬于這一行列。

　　但即使是在相同的經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境和勞動(dòng)力因素的影響下，邢吉天認(rèn)為，以塔塔、馬辛德拉為代表的印度制造企業(yè)和以Infosys、Wipro為代表的IT軟件服務(wù)企業(yè)及其它業(yè)務(wù)流程外包(BPO)企業(yè)在邁向國際化的過程中所采取的策略也大不相同。

　　以印度著名的汽車制造商馬辛德拉公司為例，經(jīng)過了貿(mào)易保護(hù)時(shí)期的原始積累壯大后，馬辛德拉開始厭倦僅僅對西方一些已經(jīng)過時(shí)的車輛進(jìn)行改版后在印度制造、銷售的模式，決心開發(fā)一種面向印度中高消費(fèi)群體的新款汽車，并將車型鎖定在自己所擅長的運(yùn)動(dòng)型多用途汽車(SUV)。它將設(shè)計(jì)的主要任務(wù)分別交給一些國際汽車供應(yīng)商，并組織低成本的印度本土設(shè)計(jì)人才進(jìn)行整車總體設(shè)計(jì)，將設(shè)計(jì)成本降至歐美汽車企業(yè)的1/20。而在制造環(huán)節(jié)的成本控制上，馬辛德拉選擇了知名度更低的一些本土或亞洲其他國家的供應(yīng)商，他們能提供與那些知名供應(yīng)商幾乎相同品質(zhì)卻更便宜的零配件。這樣一來，馬辛德拉公司就能在相對生產(chǎn)規(guī)模很小的情況下，制造出成本極低的新車。這款名為Scorpio的SUV在印度本土市場獲得成功之后，馬辛德拉公司決定在國際化的進(jìn)程中，將自己的利基市場定位為市場情況與印度相似的國家和地區(qū)如斯里蘭卡、尼泊爾、孟加拉、科威特等地。截至2007年，Scorpio的出口幾乎遍及所有的新興市場。

　　邢吉天將馬辛德拉這種國際化策略稱為“本土優(yōu)化戰(zhàn)略”，即首先在本國市場的特殊條件(廣大的低收入人群、欠發(fā)達(dá)的軟硬件、低成本的勞動(dòng)力等)下吸收從發(fā)達(dá)國家購買來的先進(jìn)技術(shù)，進(jìn)行一定程度的創(chuàng)新以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化，然后向其他新興市場擴(kuò)展，并逐步將本土市場與海外市場在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷等各功能領(lǐng)域進(jìn)行整合以鞏固自身的競爭優(yōu)勢。

　　而以Infosys、維布絡(luò)為代表的IT軟件提供商以及其他業(yè)務(wù)流程外包企業(yè)，在成長過程中卻遵循著另一套策略，邢吉天將其稱為“低成本合作戰(zhàn)略”，或者可以說這些企業(yè)天生就是國際化的，是為了幫助海外客戶(以發(fā)達(dá)國家為主)在全球運(yùn)營的過程中優(yōu)化他們的產(chǎn)品或流程而產(chǎn)生的。

　　最初，Infosys和Wipro都是以勞務(wù)輸出的方式，將低成本的印度程序員派往歐美客戶那里進(jìn)行短期工作以賺取利潤。但這種原始的服務(wù)提供方式迅速被國內(nèi)外的競爭對手所復(fù)制，印度的技術(shù)型勞動(dòng)力成本也開始上升。為了增加自身的競爭優(yōu)勢，Infosys和維布絡(luò)開始提供更為復(fù)雜的服務(wù)，如“全球交付系統(tǒng)”，將服務(wù)成本根據(jù)地理位置在印度和第三國之間進(jìn)行優(yōu)化；提升自身的服務(wù)質(zhì)量，在客戶所在地開設(shè)前端辦公室或通過收購當(dāng)?shù)氐囊恍┲行⌒推髽I(yè)來進(jìn)入更高端的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，再將其逐步移向低成本的印度或其他新興市場。

　　這些技術(shù)密集型的印度服務(wù)企業(yè)，在國際市場中的競爭優(yōu)勢始于低成本的本土技術(shù)人員，他們能夠熟練使用英語與海外客戶溝通和從事程序編寫工作。但這種依據(jù)印度國情所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢并非印度企業(yè)獨(dú)享，它們必須具備大規(guī)模地吸引和留住高技術(shù)人才的能力，以應(yīng)對來自IBM、埃森哲、EDS等國際知名企業(yè)的挑戰(zhàn)。

　　在兩位編著者看來，分別采用了“本土優(yōu)化戰(zhàn)略”和“低成本合作戰(zhàn)略”的印度傳統(tǒng)制造企業(yè)，在國際化的進(jìn)程中，將相同的國情和市場條件轉(zhuǎn)化為企業(yè)所獨(dú)有的競爭能力，這種成長模式為成長于新興市場的跨國公司應(yīng)對西方成熟跨國公司的挑戰(zhàn)提供了極為寶貴的經(jīng)驗(yàn)。拉瑪穆提教授稱，即使IBM、埃森哲在經(jīng)歷了15年后終于將大部分軟件開發(fā)工作成功轉(zhuǎn)移到了印度，印度本土軟件服務(wù)企業(yè)的市場地位也已難以撼動(dòng)。