宏觀調(diào)控步步緊，全面預(yù)算控成本

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——談地產(chǎn)企業(yè)如何建設(shè)全面預(yù)算管理體系

調(diào)控步步收緊，地產(chǎn)資金流轉(zhuǎn)模式受到挑戰(zhàn)

從2009年下半年國務(wù)院頒布國四條，抑制投機性住房投資開始，中央及地方的地產(chǎn)調(diào)控政策層出不窮，步步收緊，到目前為止陸續(xù)出臺了包括新國十條、二套房認定政策、限購令、土地出讓金在內(nèi)的系列政策，并公布了閑置土地整理黑名單，提高了房貸比例及利率，覆蓋了買地、建設(shè)、開盤、竣工等地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)。

新政公布后，主要城市住房市場交易量都出現(xiàn)明顯下降，價格增長趨勢也有所放緩，呈現(xiàn)維持緩慢增長或保持高位的態(tài)勢。據(jù)最新公布的數(shù)據(jù)，上周(10月18日-24日)，35個城市中有20個城市商品房成交量環(huán)比下跌。其中，15個城市跌幅超過10%。10大重點城市中，廣州位居跌幅之首，跌幅達69.61%，南京、武漢和北京緊隨其后，跌幅分別為36.85%、32.11%和27.24%。

新政對土地出讓金的繳取管理更為嚴格，并多方限制下游投資需求，控制預(yù)售許可發(fā)放管理，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)造成了較大壓力，地產(chǎn)企業(yè)過去單純依靠資金高速流轉(zhuǎn)、粗放經(jīng)營的盈利模式受到挑戰(zhàn)，盈利空間也必將受到極大程度的擠壓。

雖然目前政策的實際執(zhí)行情況和執(zhí)行效果仍有待檢驗，但國家本次宏觀調(diào)控的決心不容小視，短期內(nèi)宏觀調(diào)控的力度將不會放松，市場的觀望情緒也因此進一步加強。地產(chǎn)企業(yè)的銷售情況普遍受到了較大打擊，在這種情況下，資金流的緊張和危險可想而知。

企業(yè)樂觀有余，警惕不足，短期供求關(guān)系悄然轉(zhuǎn)變

與2008年地產(chǎn)宏觀調(diào)控有所不同的是，本次調(diào)控中大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)對市場前景仍保持較為樂觀的心態(tài)，這大約是基于兩個原因：一是由于地產(chǎn)歷次宏觀調(diào)控，尤其是2008年來勢洶洶的調(diào)控最終都以失敗告終，地產(chǎn)企業(yè)已能在調(diào)控中保持較為平靜的心態(tài)；二是由于2009年全國房價飛漲中各開發(fā)商已實現(xiàn)資金回籠，資金相對充裕，短期內(nèi)資金鏈仍可持續(xù)。

但同時也要注意到，本次調(diào)控的嚴厲程度遠勝于2008年，且正是市場供應(yīng)大幅推出的節(jié)點，短期供應(yīng)關(guān)系正在悄然改變。2009年下半年，開發(fā)商開工項目普遍增多。2010年6月份，全國住宅新開工量達到1.9億平方米。這些項目會在明年年中陸續(xù)竣工，導(dǎo)致屆時商品住房供應(yīng)集中推出。

而另一方面，投資需求的抑制，市場的觀望情緒，將降低住宅的有效購買需求。在限購令及房貸政策不放松的前提下，投資需求雖然能夠通過違規(guī)操作繼續(xù)進行，但其規(guī)模已無法與調(diào)控前同日而語，主要城市的投資需求將得到較大抑制。此消彼長之下，短期住宅地產(chǎn)的供求關(guān)系將悄然改變，在調(diào)控不放松的前提下，未來住宅的價格走勢向下調(diào)整的可能性驟然增加。

外部環(huán)境尚未明朗，地產(chǎn)企業(yè)長期盈利不可持續(xù)

不管本次調(diào)控的走勢如何，我們可以看到，政府對于房價泡沫的打壓決心空前，這是由于房價畸高給民眾生活帶來的影響已經(jīng)累及實業(yè)經(jīng)濟、危及社會穩(wěn)定，相對于財政收入，這是更讓政府關(guān)注的問題。因此，長期來看，房價再次重現(xiàn)前些年瘋狂上漲情況的概率已經(jīng)大大降低。

與之對應(yīng)的，是土地價格的居高不下，從年初調(diào)控開始，主要城市的土地出讓面積大幅西江，但土地出讓金額仍保持在較高水平，并頻頻出現(xiàn)地王現(xiàn)象。1-9月份，北京、上海兩地的土地出讓樓面價格分別為4888、4471元/平米，與2009年平均樓面價格相比，分別提高25.6%、16.8%。

根據(jù)上市公司及各地公開的房地產(chǎn)開發(fā)成本，土地成本只占到不到30%，更多的利潤空間被粗放的管理、頻繁的變更、不必要的建安成本侵占，當(dāng)?shù)禺a(chǎn)行業(yè)可以通過快速的資金流轉(zhuǎn)或坐等土地紅利等方式實現(xiàn)較大利潤空間的階段里，成本的粗放管理服從于快速的項目推出，而未來在國家調(diào)控力度加強，監(jiān)管手段常態(tài)化的背景下，提升內(nèi)部管理能力，向成本要利潤，是房地產(chǎn)企業(yè)在調(diào)控中獲得生存并取得持續(xù)發(fā)展的必要措施。

應(yīng)對長期挑戰(zhàn)，全面預(yù)算管理是控制成本的重要手段

實施全面預(yù)算管理能夠大幅提升地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營效率。強化預(yù)算管理可以使地產(chǎn)企業(yè)從源頭和總量上管好現(xiàn)金流，加強對現(xiàn)金流的動態(tài)管理與控制，提高資金使用效率，這對于融資和回款難度趨大的地產(chǎn)企業(yè)來說非常關(guān)鍵。此外，全面預(yù)算管理作為一套在其他類型企業(yè)中應(yīng)用有效的管理工具，能夠?qū)⑵髽I(yè)成本管控、日常經(jīng)營、部門協(xié)調(diào)等關(guān)鍵問題融合到同一個體系中，有助于促進粗放擴張的地產(chǎn)企業(yè)提升自身管理能力。

地產(chǎn)開發(fā)的特殊性導(dǎo)致全面預(yù)算推行困難。房地產(chǎn)企業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，開發(fā)投資額巨大，開發(fā)周期長，涉及資金額度大，風(fēng)險高，外部競爭激烈，政策調(diào)控密集，這些特點都決定了企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險和變動較大，全面預(yù)算編制的準確性就難以保證，如果執(zhí)行不力，只會大幅增加各部門工作量，反而提高了人力成本，降低了工作效率。也因此，目前國內(nèi)真正應(yīng)用全面預(yù)算體系的地產(chǎn)企業(yè)為數(shù)不多。

但全面預(yù)算管理同時也是地產(chǎn)企業(yè)未來應(yīng)對競爭激烈、調(diào)控頻密的必要手段。目前，包括綠城、中國水電建設(shè)開發(fā)集團、中房地集團在內(nèi)的眾多知名地產(chǎn)公司早已開始探索在房地產(chǎn)行業(yè)實施全面預(yù)算管理的可行性。以北京某地產(chǎn)開發(fā)集團為例（以下簡稱ZY集團），其全面預(yù)算管理體系從構(gòu)建到實施歷時半年之久，包含了管理體系、內(nèi)容體系，明確了全面預(yù)算的組織機構(gòu)及職責(zé)、具體科目、編制原則及依據(jù)，并制定了預(yù)算調(diào)整機制及考核機制（如圖1所示）。

圖1 某地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理體系示意圖

基于本次全面預(yù)算編制工作的參與，筆者認為，房地產(chǎn)企業(yè)在進行全面預(yù)算體系構(gòu)建的過程中，應(yīng)注意如下幾點，循序漸進，以達到提升效率，降低成本的目標(biāo)。|!---page split---|

1、堅決貫徹全面預(yù)算管理理念。全面預(yù)算管理與財務(wù)預(yù)算管理有鮮明的不同，預(yù)算中包含了除財務(wù)指標(biāo)外的還有費用率、直接材料、人工成本等業(yè)務(wù)、管理指標(biāo)，從多個維度對企業(yè)運營進行分解、對接，因此預(yù)算的制定需要經(jīng)營人員和管理人員的共同參與，也需經(jīng)過自上而下、自下而上的若干反復(fù)才能最終形成，只有高度的內(nèi)部一致，才能保證預(yù)算編制的有效性及合理性。在全面預(yù)算體系構(gòu)建中，為了達到內(nèi)部理念的統(tǒng)一，ZY集團就全面管理體系的構(gòu)建進行了多次培訓(xùn)及討論，為預(yù)算體系的推行奠定了基礎(chǔ)。

2、明確循序漸進的改革思路。全面預(yù)算管理目前缺少國家標(biāo)準及費用定額，各企業(yè)在開發(fā)中不計成本趕進度的做法也導(dǎo)致企業(yè)積累成本費用數(shù)據(jù)不足，因此，在實行全面預(yù)算的初期，各項成本、費用的核定欠缺依據(jù)，工作難度大。ZY集團在預(yù)算制定的前兩年，通過多次溝通探討，建立預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準，并適度放寬考核標(biāo)準，設(shè)置預(yù)算準確度指標(biāo)對相應(yīng)責(zé)任人進行獎勵。同時，集團建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目體系, 作為未來預(yù)算編制依據(jù)，以期逐步形成符合自身的定額標(biāo)準。

3、考慮預(yù)算與業(yè)務(wù)的銜接性。地產(chǎn)企業(yè)項目周期長，影響因素廣，這對預(yù)算的準確制定和嚴格執(zhí)行帶來了較大難度。為此，ZY集團在預(yù)算編制中采取了零基、增量、固定、彈性等多種預(yù)算編制方式，與業(yè)務(wù)形成更為緊密合理的銜接；在執(zhí)行中，通過年度預(yù)算及項目預(yù)算兩個維度來進行考核管理，除短期的年度預(yù)算及滾動預(yù)算外，制定較為長期的項目預(yù)算，二者定期進行匹配；并對預(yù)算進行定期調(diào)整，形成滾動預(yù)算，逐步收縮調(diào)整幅度，提高預(yù)算的執(zhí)行效果。

4、加強對預(yù)算的考核管理。預(yù)算的執(zhí)行不僅需要上下一心的努力，同樣也需要事中、事后的控制、分析、獎懲。根據(jù)預(yù)算編制的成熟情況，分不同階段設(shè)置相應(yīng)的獎懲指標(biāo)，以提高全員參與預(yù)算的積極性及對預(yù)算準確度、執(zhí)行力度的控制，是實施全面預(yù)算體系必不可少的環(huán)節(jié)。

全面預(yù)算體系是一項系統(tǒng)工程，需要清晰的戰(zhàn)略、明確的目標(biāo)、長期的積累及規(guī)范的內(nèi)部管理體系，配合適應(yīng)的信息管理系統(tǒng)及專業(yè)人才，才能發(fā)揮其作用，當(dāng)全面預(yù)算管理的理念融入到企業(yè)日常運營的方方面面，房地產(chǎn)企業(yè)的成本、運營管理水平必將邁上新的臺階。