《經(jīng)營的本質(zhì)》　第1章　經(jīng)營的基本元素　有競爭力的合理成本

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   成本是衡量企業(yè)管理水平的關(guān)鍵元素，成本的能力也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的基礎(chǔ)。但是，企業(yè)不應(yīng)追求最低成本，因為沒有最低成本，成本只能是合理。在改革開放的30多年間，中國很多企業(yè)借助于不斷追求低成本而獲得競爭優(yōu)勢，并自認為具有了邁克爾•波特所提出的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但這其實是誤解。波特的競爭戰(zhàn)略中，有關(guān)成本的優(yōu)勢是指總成本領(lǐng)先而不是最低成本。事實上，這樣的"低成本"是把成本轉(zhuǎn)嫁出去的低成本，是壓抑了勞動力價值的低成本，這樣的低成本不是真正意義上的低成本，而是不規(guī)范經(jīng)營以及沒有承擔(dān)企業(yè)本該承擔(dān)的責(zé)任僥幸獲得的結(jié)果。使成本合理的競爭力是攸關(guān)企業(yè)能否實現(xiàn)持續(xù)成功的四項基本元素之一。中國企業(yè)認真理解成本構(gòu)成，透徹分析自己成本的合理性，尋找成本的競爭優(yōu)勢已經(jīng)是迫在眉睫的事兒。

廉價勞動力不能保證獲得成本優(yōu)勢

2010年富士康決定給生產(chǎn)線工人加薪的信息帶來的爭論是我意想不到的，甚至有相當(dāng)一部分的海外華人認為富士康加薪帶來的效應(yīng)會影響到中國大陸代工企業(yè)的競爭力。[13,14]這樣的擔(dān)心在臺資企業(yè)和港資企業(yè)蔓延，在大陸的制造基地的區(qū)域也開始蔓延，但是，低廉的勞動力就是制造企業(yè)低成本優(yōu)勢的真正來源嗎？

中國"世界工廠"的模式長期以來將中國企業(yè)國際化競爭力建基于廉價的勞動力成本之上，富士康只是一個縮影。這是改革開放30多年來中國不得不接受的一個事實。但是，人們不能因為這樣的事實，就認為低廉的人力成本就是獲得成本優(yōu)勢的來源，關(guān)鍵是需要找到制造企業(yè)真正的成本優(yōu)勢來源。談到成本優(yōu)勢，我們自然會想到三個企業(yè)：美國的西南航空、日本的豐田、美國的沃爾瑪。

西南航空公司的員工部要和18 000多名員工打交道，員工部的每一位成員都要在該部門的使命宣言上簽名，然后簽了名的使命宣言十分明顯地張貼在總部的墻上，上面寫著："我們認識到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會提供各種資源和服務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，并同時保持西南航空公司的價值觀以及特有的企業(yè)文化。"[15]盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺得最突出的就是員工所貢獻的成本與服務(wù)品質(zhì)。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的單位成本達到10美分左右，比西南航空公司要高出20％~30％。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢一部分來源于員工突出的生產(chǎn)率。例如，西南航空公司飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘，聯(lián)合航空（United Airlines）和大陸航空公司（Continental Airlines）一般需要35分鐘。西南航空公司之所以可以用總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略持續(xù)成功，其關(guān)鍵概念就是"盡可能最少地占用顧客的時間"并讓員工快樂地工作。

豐田堅信一線員工不是一部沒有靈魂的制造機器上的齒輪，他們可以是問題解決者、創(chuàng)新者和變革推動者。美國公司依靠內(nèi)部專家來設(shè)法改進流程，而豐田公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權(quán)，以便隨時解決問題并防止新問題的發(fā)生。這樣做的結(jié)果是：年復(fù)一年，豐田公司從員工身上獲得的價值要遠超過競爭對手的收獲，豐田真正的優(yōu)勢在于它能夠利用"普通"員工的才智。準時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作、以消除浪費為核心的合理化運動……這些員工參與并實施的行動計劃，都是豐田成功的保證。"精益生產(chǎn)"因為在全世界范圍內(nèi)開創(chuàng)了全新的生產(chǎn)標準，甚至被美國人詹姆斯•沃麥克譽為"改變世界的機器"。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也曾經(jīng)這樣表白："豐田生產(chǎn)方式固然重要，但豐田人的創(chuàng)造力、努力和實際能力，則是生產(chǎn)方式的精華。"[16]

薩姆•沃爾頓（Sam Walton）曾經(jīng)說過："與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了。"[17] 過去50年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，因為它的成功是基于簡單的管理規(guī)則，其成功的關(guān)鍵是員工有效地執(zhí)行規(guī)則而又不墨守成規(guī)。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，全國衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等使得采購成本也低于同行競爭對手一個百分點，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，保證了每天可以提供低價商品給顧客，創(chuàng)造出全球最大的零售企業(yè)。

西南航空公司的成本優(yōu)勢來源于時間效率，豐田成本優(yōu)勢的關(guān)鍵是"一線員工發(fā)揮智慧"，沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢來源于管理效率，而中國企業(yè)的成本優(yōu)勢卻來源于勞動力、土地資源、政策以及原材料，這實在需要我們好好反思。令人可惜的是，在今天依然很多人認為如果富士康提升產(chǎn)線工人的工資，一定會失去成本的競爭優(yōu)勢。這里面所蘊涵的正是對于關(guān)鍵問題認識的能力偏差，如果認為制造企業(yè)的成本優(yōu)勢來源于產(chǎn)線工人的低工資，那就是大錯特錯了，產(chǎn)線工人最重要的價值正是貢獻產(chǎn)品成本與品質(zhì)的競爭力，沒有這樣的認識，一個以制造取勝的國家就會喪失其競爭優(yōu)勢。

進入2011年對于每一個運營企業(yè)的管理者來說都是極大的挑戰(zhàn)，這相對于之前的30年來說，最大的不同是環(huán)境產(chǎn)生了一些完全不同的變化。30多年來，總體上中國制造一直在走粗放型生產(chǎn)制造之路。金融危機曾使珠三角、長三角8萬家中小企業(yè)倒閉,也使中國制造業(yè)真正開始思考如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級？如何加強品牌意識？如何應(yīng)對匯率變化以及出口市場的游戲規(guī)則？如何面對環(huán)境保護所提出的挑戰(zhàn)？而在2011年尤為不同的是，通脹將再一次給企業(yè)敲響警鐘，如何打造具有國際競爭力的產(chǎn)品參與國際市場競爭？

中國制造業(yè)，包括整個中國實體經(jīng)濟正在受到通脹的威脅。一方面是原材料價格不斷上漲，生產(chǎn)資料成本、人工成本等均不斷增加；另一方面，面對可能帶來的市場萎縮，對于制造業(yè)來說，無疑將是雪上加霜。

面對這樣的變化和壓力，很多企業(yè)從消費者細分入手，特別是消費升級入手，這是一個好的選擇，而且也必須從市場入手。但是從根本上來講，還是需要制造企業(yè)能夠打造出自己的核心能力來持續(xù)面對變化和挑戰(zhàn)，適應(yīng)市場對企業(yè)提出的全新的要求，這是一個企業(yè)內(nèi)功的問題，好的企業(yè)一定是不受環(huán)境影響可以保持與環(huán)境的互動。因此，中國制造企業(yè)在面對這樣巨大的挑戰(zhàn)的時候，還是需要靜下心來從內(nèi)在的能力提升入手，而內(nèi)在能力的最重要的顯現(xiàn)就是：具有競爭力的合理成本。做到這一點就需要企業(yè)從以下幾個方面入手，包括產(chǎn)品與服務(wù)的能力，有效生產(chǎn)的能力，流程簡化的能力，人盡其才的能力以及經(jīng)營的意志力，下面分別展開論述。

產(chǎn)品與服務(wù)持續(xù)符合顧客的期望

成本具有競爭力的第一個來源就是：產(chǎn)品與服務(wù)符合顧客的期望。很多企業(yè)不清楚顧客的需求和期望，一味相信自己對于產(chǎn)品的理解。我曾經(jīng)到一家冰箱生產(chǎn)企業(yè)交流，這家企業(yè)的設(shè)計人員很自豪地告訴我，在他們設(shè)計的冰箱里，連螺絲釘都有12種，在他看來這是很有價值的事情，但是從顧客的角度看，這些螺絲釘不會因為種類繁多而創(chuàng)造價值。這樣設(shè)計出來的產(chǎn)品，和顧客期望沒有連接在一起，12種螺絲釘所帶來的成本就是一種浪費。

"物有所值"是麥當(dāng)勞對顧客的承諾，合理的價格，營養(yǎng)豐富的食品，就是全世界近4 000萬顧客天天光臨麥當(dāng)勞的原因所在。針對現(xiàn)代人體重一路攀升的狀況，麥當(dāng)勞2004年1月開始在紐約等地采取了一項名為"真實生活選擇"的計劃：在菜單上標明幾款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。這個計劃目前已經(jīng)在紐約、新澤西和康涅狄格州部分地區(qū)隆重推出。在最先推出這項服務(wù)的650家快餐店里，可以清楚地看到這種標有營養(yǎng)成分明細的菜單。這樣一來，顧客就可以根據(jù)自己的營養(yǎng)需求，從現(xiàn)有的套餐中"加加減減"，從而防止攝入過多的脂肪、碳水化合物和卡路里。 之所以要這么"加減"，是為了讓顧客明白，他們喜歡的麥當(dāng)勞食品可以滿足他們的營養(yǎng)需求。有關(guān)專家表示："真實生活選擇"計劃可以讓人們在不改變口味的情況下，吃得更健康。麥當(dāng)勞在給顧客提供高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，為顧客帶來了更多的選擇和歡笑，顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗到"物有所值"的承諾。

麥當(dāng)勞之所以能夠用簡單的商業(yè)模式進入到全球市場，最根本的原因就是不斷和顧客溝通，了解顧客的需求，解決顧客的問題，讓產(chǎn)品一直符合顧客的期望，從而讓麥當(dāng)勞可以面對每一個時期的變化。 在20世紀80年代早期，麥當(dāng)勞的廣告主題"麥當(dāng)勞和你"強調(diào)了麥當(dāng)勞和每一個獨立個體的呼應(yīng)，強調(diào)了個體在生活中需要確立獨立地位的價值追求。20世紀80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向"我們"方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對于家庭價值的關(guān)注，麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化，其主題從個人顧客轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向。它的口號是"It抯 a Good Time for the Great Taste McDonald抯"（是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯(lián)系了起來。尤其是關(guān)注對小孩的養(yǎng)育，讓家長可以借助麥當(dāng)勞的產(chǎn)品和策略讓兒童快樂起來。20世紀90年代早期發(fā)生經(jīng)濟蕭條，于是，在1991年，麥當(dāng)勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，"物有所值"開始成為其廣告主題。 當(dāng)經(jīng)濟情況好轉(zhuǎn)起來，但經(jīng)濟不安全感仍然存在的時候，麥當(dāng)勞采用了一個更具親和力的主題："Have You Had Your Break Today？"（你今天休息了嗎？）通過這樣的暗示，表達出麥當(dāng)勞對于顧客深切的關(guān)心和體貼。[18]

對于今天的制造企業(yè)而言，精益與精準是必須要學(xué)習(xí)和掌握的能力，環(huán)境已經(jīng)不再提供粗放的資源給企業(yè)使用，企業(yè)不再可能僅僅依靠經(jīng)驗和制造能力就能夠滿足顧客的需求，企業(yè)需要做得更多，更加要和顧客去做互動，并了解顧客的期望。我多年前用了一個觀點來表達自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無論是產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)創(chuàng)新、銷售推動還是服務(wù)，都要從顧客的需求出發(fā)，而不是從企業(yè)產(chǎn)品本身出發(fā)，要和豐田一樣選擇精益制造，為"節(jié)省顧客的每一分錢"做出努力。

杜絕一切浪費

相對于優(yōu)秀的企業(yè)而言，中國企業(yè)在生產(chǎn)力發(fā)揮、產(chǎn)能轉(zhuǎn)換、管理成本、渠道效率、資金有效性等很多方面存在著浪費，人們一方面認為未來人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力以及環(huán)境保護需要支付成本的壓力很大，另一方面又沿著原有的管理習(xí)慣工作。如果愿意在工作習(xí)慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，只要企業(yè)持續(xù)地改善生產(chǎn)力，堅決杜絕一切浪費，這些價值就會被釋放出來。

在我持續(xù)觀察中國企業(yè)的過程中，感受到企業(yè)有太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。選兩個小的角度來做說明。一個是"流程成本"。本來可以兩個人交流之后半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經(jīng)過至少三個人，同時還要三四天的時間。當(dāng)我問這些管理者為什么不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱為流程成本。其實這樣的成本非常多，但是大家習(xí)以為常，并認為這是正確的做法。因此導(dǎo)致企業(yè)中流程眾多、錯綜復(fù)雜。第二個是"沉默成本"。這個習(xí)慣類似女生的衣柜，只要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但是一個奇怪的現(xiàn)象是，買了新衣服的女生，在大多數(shù)的情況下還是喜歡穿經(jīng)常穿的那幾件衣服，買來的衣服都掛在衣柜里，并且還是覺得沒有合適的衣服穿，之后再不斷買新的衣服放進衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是"沉默成本"。這兩個小小的例子，只是想說明在管理中可以節(jié)省的地方很多，不要談到成本就是勞動力、原材料，事實上在管理中存在著非常多的浪費，只要愿意就可以在任何一個角度展開工作并取得成效。

三星集團大中華區(qū)總裁樸根熙，曾經(jīng)分享了10年前三星度過亞洲金融危機的經(jīng)驗。1997年，亞洲金融危機中的韓國，眾多財團艱難度日。當(dāng)時三星已處于生死邊緣，長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，這家韓國公司瀕臨倒閉。關(guān)鍵時刻，三星開始了痛苦的自我救贖之旅。樸根熙告訴記者，從1997年的金融危機中重新站起來的三星已習(xí)慣用危機意識武裝公司的全體員工。"首先要保證現(xiàn)金流，同時要確保競爭力。一定要挑戰(zhàn)極限式的降低成本。"據(jù)其回憶，當(dāng)時為了壓縮開支，三星節(jié)約到每一個細節(jié)。比如減少公司司機數(shù)量，鼓勵管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐，專務(wù)人員搭飛機只坐經(jīng)濟艙。"那時候三星的會議室里面都沒有飲料，工廠里也不再發(fā)免費的制服，這些要自己掏錢來買。"沒錯，挑戰(zhàn)極限式的降低成本讓三星在金融危機中脫穎而出，這足以給我們一個極佳的示范。[19]

中國企業(yè)在人力資源的投放上也存在著非常大的浪費，我在1994~2002年做過一個200家企業(yè)員工工作狀態(tài)的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果讓我很驚訝，因為在這200家運行比較好的公司中，5%～10%的員工是和公司對著干的，他們沒有任何的績效產(chǎn)出，反而給公司的管理工作帶來很多麻煩；20%左右的員工是為了"次品"而工作，他們所產(chǎn)出的工作結(jié)果不合格；20%的員工蒙著做，不知道為什么可以把事情做好，也不知道為什么事情做不好；20%～25%的員工符合績效要求，而真正高績效產(chǎn)出的員工也只有20%左右。這個調(diào)查的結(jié)果說明企業(yè)在人力資源上的浪費更為嚴重，接近60%的員工沒有有效的績效產(chǎn)出。無論是在人力資源管理上、產(chǎn)生轉(zhuǎn)化還是系統(tǒng)提升上，我們都可以釋放出更多的成本空間，讓企業(yè)可以面對今天的挑戰(zhàn)。

最近三年來人們開始關(guān)注到中秋月餅過度包裝的問題，一個單純的月餅，經(jīng)過夸張的包裝把價格提升到"天價"，也許是有人以此來消費，但是這真的是一種浪費。而類似的行為非常之多，所以就有人說過一句很形象的話：購買商品成了購買空氣。倘若企業(yè)這樣去追求，一定無法獲得成本優(yōu)勢的。我很喜歡無印良品的經(jīng)營理念以及商業(yè)模式，正如無印良品自己所追求的那樣：無印良品已經(jīng)不再是一個商標，而是一種生活的哲學(xué)和方式。

簡化、簡化、再簡化

我不是一個反對體系建設(shè)的人，但是對于過度地關(guān)注體系建設(shè)而不關(guān)注解決問題，讓管理復(fù)雜化的安排我是持反對意見的。以對中國企業(yè)觀察的結(jié)果看，這些企業(yè)并不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設(shè)不足，而是系統(tǒng)能力不足；不是員工執(zhí)行力不行，而是管理指令太多無法執(zhí)行。這些問題的存在都是源于一個根本的原因：企業(yè)的管理太復(fù)雜，組織層級復(fù)雜、薪酬體系復(fù)雜、考核復(fù)雜、分工復(fù)雜，甚至連企業(yè)文化都很復(fù)雜。在這樣一個復(fù)雜的、權(quán)責(zé)不清晰的管理狀態(tài)下，如何能夠提高效率來面對變化呢？

我自己一直希望企業(yè)能夠把管理盡可能地簡單化，為此還專門寫了一本書《管理的常識》[20]，很多時候我們沒有發(fā)揮管理的效能，是因為管理者把管理做得太復(fù)雜，事實上并不需要這樣復(fù)雜，只要圍繞著顧客需要的價值來進行運營和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。管理并不需要像很多管理者做得那樣轟轟烈烈。我曾經(jīng)有幸到一家公司出任總裁，能夠吸引我到這家公司任職的動因是這家公司對于飼料行業(yè)生產(chǎn)方式的認識，因為他們知道應(yīng)該如何為養(yǎng)殖戶生產(chǎn)飼料。

六和公司就在行業(yè)一片迅猛發(fā)展、贏利高漲的時候，提出了"微利"經(jīng)營的戰(zhàn)略原則，并強行推動，公司要求所有的飼料場月月檢討，人人督促。"微利經(jīng)營"戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在幫助養(yǎng)殖戶提升養(yǎng)殖效率的同時降低飼料價格。剛剛開始的時候，很多經(jīng)理人不理解，為什么到手的利潤總公司硬是不讓賺，誰賺多了誰挨罵。濰坊分公司的一位經(jīng)理，原本是老板唐芝先生的同學(xué)，因利潤高了被痛訓(xùn)一頓，心中想不開："賺錢是商人的本分，多了還有錯？""經(jīng)理人替股東把到手的錢撿起來還有錯？""為什么有錢不賺？"這位經(jīng)理搖著頭流下了淚。

為了進一步表明微利經(jīng)營的必要性和緊迫性，董事長唐芝先生在經(jīng)理人員大會上說：六和公司五年前進了五大步，公司建了若干新廠，買了大車，但看看養(yǎng)殖戶的情況，追隨六和公司五年的忠實客戶，有多少因與六和同舟共濟而發(fā)達的？養(yǎng)殖業(yè)環(huán)節(jié)是農(nóng)民兄弟在持盤，但行業(yè)利潤多分布在了藥業(yè)、料業(yè)、食品業(yè)、育種業(yè)，農(nóng)民得到的太少了，長此以往，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)將因孱弱、無利而倒掉，而整個行業(yè)也難以存活和發(fā)展。均衡價值鏈上的利潤，微利經(jīng)營的思路越來越清晰，越來越被經(jīng)理人和業(yè)內(nèi)人們所認識。

因為六和運用了"微利"經(jīng)營的戰(zhàn)略，找到了最適合的簡單的生產(chǎn)方式，所以獲得了豐厚的市場回報。其一，十多年來，六和公司的飼料產(chǎn)量從10多萬噸發(fā)展到了現(xiàn)在的年產(chǎn)千萬噸，整個市場有了巨大的發(fā)展；其二，"微利"經(jīng)營使六和公司苦練了內(nèi)功，摒棄了高利潤下的浮躁，即使到了行業(yè)利潤平均只有千分之三甚至千分之二，許多投資者開始退出的時候，六和公司仍樂此不疲地大步向前；其三也是最重要的，"微利"經(jīng)營讓六和人始終不忘企業(yè)植根于養(yǎng)殖業(yè)，植根于同行，植根于農(nóng)民百姓，善以做人，實在做事，企業(yè)和養(yǎng)殖農(nóng)民實際上是一本經(jīng)營賬，消長與共。正如六和創(chuàng)始人之一效成先生所言："價廉物美，千古商規(guī)。同樣的商品賣便宜一些，同樣的價格把品質(zhì)做好一點，經(jīng)營再無難。"

簡化還來自于促進企業(yè)的合作與信息交流。面對這樣巨大的壓力和挑戰(zhàn)，一個企業(yè)是無法獨立承受的，這需要企業(yè)能夠與其他企業(yè)達成合作和交流，能夠把握住變化的信息，能夠借助于價值鏈的力量來獲得成長的機會。因為企業(yè)間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場反應(yīng)。成功的快速反應(yīng)是指企業(yè)通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客的所需價值，以低成本高速度滿足市場和顧客的需求。20世紀90年代戴爾是成功快速反應(yīng)的代表：要讓分布在全球的供貨商、生產(chǎn)基地，能夠?qū)崟r分享信息、了解彼此供需、適時相互支持。為了在最短時間內(nèi)完成顧客訂制化要求，就必須發(fā)揮材料管理的最大效率。在戴爾采用i2的供應(yīng)鏈工具之后，有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾更推出一個名為valuechain.dell.com的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質(zhì)、績效評估、成本預(yù)算以及制造流程變更等信息。這些努力讓戴爾脫穎而出，成為那個時代的成功者。同樣的情形出現(xiàn)在今天的蘋果公司，蘋果可以獲得如此巨大的成功，一方面源于自己對于產(chǎn)品和顧客的理解，另一方面得益于合作的伙伴，當(dāng)數(shù)以萬計的開發(fā)企業(yè)協(xié)同在蘋果的平臺上，共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求，共同提供全新的顧客體驗的時候，蘋果也就成為這個巨變時代的領(lǐng)導(dǎo)者。

而最具示范作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競爭力來源于被其命名的"高效消費者回應(yīng)"，沃爾瑪要求自己做到對于消費者的高效回應(yīng)，為此沃爾瑪展開了一系列的企業(yè)合作和信息交流。沃爾瑪關(guān)注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應(yīng)商中是其取得成功的"快速反應(yīng)"的首要因素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買信息，更重要的是把這些信息提供給供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶。沃爾瑪隨時和供應(yīng)商一起來滿足顧客的需求，通過銷售信息與供應(yīng)商的直接聯(lián)系，使得所有的供應(yīng)商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務(wù)，從而獲得持續(xù)的、強有力的競爭地位。

把最佳人才擺到最靠近行動的前線

正如德魯克先生所指出的那樣，提升經(jīng)濟績效的最大契機完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。在企業(yè)中，員工通過為顧客提供他們生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)而貢獻價值；他們可以為公司所有者貢獻價值、創(chuàng)造利潤，而且他們可能通過學(xué)習(xí)和共同完成工作，改進自我價值來互相貢獻價值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須認識到你的員工能夠做出的潛在的貢獻，并且讓它們得到發(fā)展。

盛田昭夫曾經(jīng)說過這樣的話："優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的政策，而是‘人‘?！恕且磺薪?jīng)營的最根本出發(fā)點。"[21] 豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也曾經(jīng)這樣表白："豐田生產(chǎn)方式固然重要，但豐田人的創(chuàng)造力、努力和實際能力，則是生產(chǎn)方式的精華。"[22]在2008年全球金融危機的低迷環(huán)境中，華為依然取得強勁的增長，任正非正是開啟一線員工的產(chǎn)出績效獲得了成功，他寫了一篇非常著名的文章"讓聽到炮火的人做出決策"。通過這篇文章，可以了解到任正非和華為如何激發(fā)出企業(yè)的創(chuàng)造能力：貼近一線的員工可以做出決策，企業(yè)信賴一線員工所做出的決策。[23]

依賴于員工，依賴于優(yōu)秀的人才，企業(yè)才可以從根本解決所面對的所有挑戰(zhàn)，關(guān)于這一點很多企業(yè)管理者還需要很好地理解并落實到實踐中。在這樣認識的基礎(chǔ)上，把優(yōu)秀的人放在一線，放到最靠近行動的地方去。我之所以強調(diào)這一點，是因為在很多企業(yè)的管理中，優(yōu)秀的人往往被提拔起來，放在二線，放在離顧客最遠的地方。而當(dāng)管理做出這樣的安排的時候，我相信企業(yè)離增長和贏利也越來越遠了。

對于很多管理者而言，他們關(guān)心贏利和規(guī)模的增長，關(guān)心競爭對手所做的調(diào)整和變化，但是沒有人愿意花比較多的時間來思考：員工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來，如何提供員工成長的平臺，如何保證優(yōu)秀的人在一線最靠近顧客的地方。如果不能夠注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，公司最有效的創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費掉了，而接觸顧客最多、創(chuàng)造價值最直接的正是一線的員工，企業(yè)只要把一線員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，就會具有明顯競爭優(yōu)勢。企業(yè)需要明白只有優(yōu)秀的人在一線，企業(yè)才能夠獲得最直接的、最快速的優(yōu)勢。

企業(yè)必須真正了解一線員工到底掌握了什么技能，因為這些員工直接面對顧客，他們的能力和水平就決定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)，這些員工也直接決定著公司的投入產(chǎn)出是否最大化，更加直接決定著公司的成本的有效性和最直接的競爭力。因為，在我的認知里，一線員工決定著公司的成本、品質(zhì)和銷售量。所以我一方面堅持需要優(yōu)秀的人放在一線，一方面認為一線員工不能夠輕易被調(diào)整。一些企業(yè)把末位淘汰放在一線員工的身上，是一個認知的錯誤，末位淘汰應(yīng)該在管理者成員中，應(yīng)該在二線。也正是這個原因，我才要求管理者一定要關(guān)注到一線隊伍的建設(shè)，關(guān)注到一線員工能力和水平的建設(shè)，必須把最優(yōu)秀的人放到一線去。管理者必須了解員工到底掌握了什么技能，這些技能是否被合理使用，同時，還必須保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來，以獲得顧客稱贊的服務(wù)品質(zhì)，從而獲得與顧客在一起的機會。

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