提高項目實施過程改進的執(zhí)行力

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　　十幾年來,我國一直采用國際上廣為流行的質量管理標準ISO9001來解決工程項目中暴露的各種質量問題。由于ISO9001標準面對的是極為廣泛的領域,難以針對計算機軟件這一特殊的領域,特別是軟件過程中某些質量管理問題未能得到解決,甚至并未涉及。有很多的企業(yè)已經(jīng)認識到這點,但用什么方法來解決這些問題呢?項目管理者聯(lián)盟文章

　　美國人Philip Crospy在“Quality Is Free”中提出了“質量管理成熟度坐標圖表”,目的是顯示出質量管理的全部運作,以幫助企業(yè)上層領導與質量管理的具體執(zhí)行者之間的溝通。美國卡內基·梅隆大學的軟件工程研究所(SEI)經(jīng)過多年的研究,在Crospy的這個質量成熟度框架中引入軟件過程并加以成熟度等級的細化,從而開發(fā)了軟件成熟度模型(Capabil-ity Maturity Model,CMM),并在2002年又推出了更適合于系統(tǒng)工程開發(fā)成熟度模型集成(Ca-pability Maturity Model Integra-tion,CMMI);在我國,解放軍總裝備部也于2003年推出了軍用軟件能力成熟度模型(GJB5000),并在軍工企業(yè)中逐漸推廣。成熟度模型已經(jīng)從最先的軟件項目過程改進逐步推廣到系統(tǒng)集成項目、純硬件開發(fā)項目等。CMMI模型中融合了全面質量管理的思想,目的是只要對企業(yè)的項目管理和項目工程中的基礎結構和實踐進行項目經(jīng)理博客

　　持續(xù)的過程定量管理和改進,就可以克服軟硬件生產(chǎn)中的困難,增強研制開發(fā)能力,從而能按時、不超預算地制造出高質量的產(chǎn)品。項目管理者聯(lián)盟

　　依據(jù)SEI 2002/8月的統(tǒng)計資料:全世界申請CMM/CMMI評鑒的組織中,其中有4.0%來自電子相關領域(Electronic re-lated organization),這些“高成熟度等級公司”,在引進CMM后,均獲得很好的投資回報,不論在生產(chǎn)力及品質上都有很好的成長,相關比較數(shù)據(jù)如下:生產(chǎn)力約有10%到20%的提升;產(chǎn)品錯誤率約降低一個數(shù)量級;對項目的預估與控制能力約提升40%到50%;軟件成熟度每提升一級,約可降低5%到10%的開發(fā)成本;在連續(xù)5年改善軟件開發(fā)流程后,軟件瑕疵數(shù)降低90%,上市時間增快40%,開發(fā)成本則降低75%;依據(jù)SEI的研究資料顯示,成功公司軟件產(chǎn)品的瑕疵,比不成功的公司少了1/3以上,客戶滿意度也因而較高。轉自項目管理者聯(lián)盟

　　我國企業(yè)過程改進實施中遇到的問題blog.mypm.net

　　帶著軟件研發(fā)過程中的質量管理問題,各軟件企業(yè)通過接觸CMM/CMMI(以下簡稱CMMI),已經(jīng)認識到通過實施過程改進,可以有效幫助實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)目標,縮小與國外企業(yè)的差距,因此國內許多軟件企業(yè)轟轟烈烈地開展CMMI評估,部分省、市政府對此也非常鼓勵支持。但是,在我國企業(yè)實施過程改進的這幾年中,已暴露出如下的障礙:項目管理者聯(lián)盟

　　1、制度化理念與既有企業(yè)文化的沖突項目管理者聯(lián)盟

　　體系實施遇到的諸多問題,包括領導的重視程度、開發(fā)人員、項目經(jīng)理認識程度、質量保證人員和軟件工程人員得不到應有的尊重和權威等等,最根本的原因是文化沖突。CMMI體系是基于法治的體系,而國人普遍習慣于人治的氛圍,大到整個國家小到一個企業(yè)莫不如此,這種沖突正是很多問題的根源。以CMMI的組織結構為例,它推薦在最高領導之下設立EPG(工程過程組)、QAG(質量保證組)、SEG(軟件工程組,即項目組),這3個組構成是立法、監(jiān)督和執(zhí)法的制衡體系,體現(xiàn)的是西方文化的法治觀念。而我們現(xiàn)行的管理體制與CMMI的體制不相符,在整體企業(yè)管理上推行制度化本來就已困難重重,何況是較單純的項目質量管理。這種沖突體現(xiàn)在兩個層面上,一是社會的文化環(huán)境與少數(shù)企業(yè)制度化要求的沖突,二是企業(yè)基礎管理的不完全制度化和質量管理的制度化本質的沖突。training.mypm.net

　　從整個企業(yè)的層面來看,通過提高產(chǎn)品質量,事實上改造了原有企業(yè)文化,使制度化的觀念深入人心,為企業(yè)引入先進的管理思想、推行全面的制度化管理奠定了思想和文化基礎。training.mypm.net

　　2、CMMI改進周期太長,沒有很顯著的效果

　　CMMI的實施不是在短時間內可以看到顯著成效的,它強調“逐步改進”,而非突變。每升一個級別可能會花費一年半以上的時間。在這樣的情況下,如果企業(yè)管理者沒有一個堅定的支持態(tài)度,很難保證實施不被半途而廢。而這樣的失敗又成了新的打擊人們信心的案例,造成惡性循環(huán),從而造成社會上對CM-MI體系的懷疑態(tài)度,也會成為企業(yè)實施CMMI的障礙。