從海爾案例中看企業(yè)管理的缺憾

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有人在百度知道發(fā)文求助，從以下案例中如何看待企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展。

在海爾，很流行的一句話是: “今天工作不努力，明天努力找工作?！? 海爾員工為什么會(huì)有如此的緊迫感？ 讓海爾員工感到巨大壓力的首先是公司“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”管理辦法的實(shí)施。所謂“三工轉(zhuǎn)換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括：工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、分房加分等），并根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠分布。
員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業(yè)意識(shí)，調(diào)動(dòng)了工作積極性，一部分員工三上轉(zhuǎn)，成為優(yōu)秀員工，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了自我。
檢驗(yàn)處有位老員工，一次由于工作疏忽，將一臺(tái)應(yīng)換側(cè)板的冰箱蓋上了周轉(zhuǎn)章，轉(zhuǎn)到了下道，沒(méi)有嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，造成損失達(dá)2000元以上，因此被按規(guī)定由合格員工轉(zhuǎn)換成試用員工。這對(duì)他的震動(dòng)很大，他拿出“三工”轉(zhuǎn)換制度小本，一遍遍地到有關(guān)部門咨詢可以上轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。 在那之后的4個(gè)月中，他針對(duì)本崗位的薄弱環(huán)節(jié)，提出合理化建議十幾條，有2/3被相關(guān)部門采納，并在一次生產(chǎn)中及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理了上一班員工生產(chǎn)的7個(gè)廢箱體，避免了一次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，因此又按規(guī)定轉(zhuǎn)換為合格員工。 這位老師傅接到通知書后，激動(dòng)地說(shuō)自己的努力沒(méi)白費(fèi)，心里的一塊大石頭總算放下了，工作干勁也更大了。后來(lái)，他又以更大的貢獻(xiàn)，爭(zhēng)取成為了優(yōu)秀員工。
負(fù)債工作，研發(fā)直面市場(chǎng) 對(duì)于在一些企業(yè)看來(lái)很難推向市場(chǎng)的工作，海爾則實(shí)施了“負(fù)債”經(jīng)營(yíng)。比如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的確是企業(yè)生死存亡的大事，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)首先要做的就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。張瑞敏認(rèn)識(shí)到：應(yīng)該讓企業(yè)中搞技術(shù)開(kāi)發(fā)的人先出效率。然而，工作效率，總是公有企業(yè)老總們最頭痛的事情。效率從何而來(lái)？海爾進(jìn)行了“負(fù)債工作法”的探索，分兩步走。 開(kāi)始的時(shí)候，從研究所所長(zhǎng)開(kāi)始，全部采用了項(xiàng)目承包制，取消月薪，開(kāi)發(fā)人員的收入只能與產(chǎn)品的銷售掛鉤，而平時(shí)的生活費(fèi)只算提前支取。也就是說(shuō)，開(kāi)發(fā)人員只能根據(jù)所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的市場(chǎng)效益拿錢。這辦法操作起來(lái)是很細(xì)的——1.設(shè)計(jì)時(shí)間目標(biāo)：是不是按時(shí)完成，有沒(méi)有拖期。2.設(shè)計(jì)質(zhì)量目標(biāo)：一是在開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有不良反饋，并符合標(biāo)準(zhǔn)化和通用化；另一個(gè)則是市場(chǎng)上對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的反饋。產(chǎn)品上市以后產(chǎn)生了效益，按一定比例，給從事開(kāi)發(fā)的技術(shù)人員提取報(bào)酬。
這個(gè)辦法用了一段時(shí)間之后，張瑞敏感到：由于沒(méi)有設(shè)計(jì)銷售額的目標(biāo)，對(duì)于技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，投產(chǎn)后賣多少算多少，收入只是多一點(diǎn)和少一點(diǎn)之別，工作壓力并不是太大，還得給他們加壓。 改革又往前進(jìn)了一步，海爾對(duì)技術(shù)人員包括項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員和項(xiàng)目組織人員，采取了“負(fù)債開(kāi)發(fā)”——企業(yè)給你這么多資源，你要?jiǎng)?chuàng)造出相應(yīng)的價(jià)值，要按時(shí)開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。比如：一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)債額是10萬(wàn)元，項(xiàng)目成功后，按目標(biāo)應(yīng)該達(dá)到年產(chǎn)5萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)量，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)后按規(guī)定應(yīng)得到3萬(wàn)元。批量投產(chǎn)后，如果一年超過(guò)了5萬(wàn)臺(tái)，就等于完成了負(fù)債額，然后在3萬(wàn)元的基礎(chǔ)上遞增。產(chǎn)量達(dá)到10萬(wàn)臺(tái)時(shí)，開(kāi)發(fā)人員就可以得到6萬(wàn)元的收入。假如沒(méi)有達(dá)到5萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)量，就要按比例倒扣，差2萬(wàn)臺(tái)，就只能收入1萬(wàn)元了，而此人的負(fù)債額還有4萬(wàn)元（總負(fù)債額的3/5），這個(gè)人以后就必須用開(kāi)發(fā)其它項(xiàng)目把這次的負(fù)債額補(bǔ)上。 這樣，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員就被完全推上了市場(chǎng)。他們的收入只能由市場(chǎng)說(shuō)了算。所以他們?cè)陂_(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)一定要想著市場(chǎng)的需要，他們時(shí)刻關(guān)心著市場(chǎng)的銷售，市場(chǎng)上反饋了什么技術(shù)問(wèn)題，馬上要去幫助處理，而不像原來(lái)只是坐在辦公室里寫寫畫畫。

根據(jù)上述案例，給出你自己的看法。 而我要說(shuō)的是，這個(gè)案例更多的抹殺了企業(yè)的創(chuàng)新潛能。

這個(gè)案例說(shuō)明了一點(diǎn)，決策者的實(shí)際工作能力與決策能力存在明顯的不足，因而用嚴(yán)厲的制度賦予基層工作人員更大的壓力，來(lái)回避管理者自身的不足。

這就好比以前中國(guó)的封建王朝，對(duì)于工匠們的要求是十分苛刻簡(jiǎn)單的，那就是供給皇宮使用的用品，一旦有質(zhì)量問(wèn)題，直接殺頭，太醫(yī)也是一樣。這個(gè)效果好呀，表面上質(zhì)量上去了，實(shí)際上創(chuàng)新沒(méi)有了。

再回過(guò)頭了看上面這個(gè)案例中所提到的基層員工與研發(fā)人員，但它犯錯(cuò)的時(shí)候把轉(zhuǎn)為試用員工了，生活壓力加大，那么，它要快速轉(zhuǎn)回正式員工甚至變?yōu)閮?yōu)秀員工，他的做法只有一個(gè)，就是找到現(xiàn)有制度或工作的不足，來(lái)表現(xiàn)自己，它不可能提出改革性的建議，為什么，因?yàn)橛锌赡芩赖酶鼞K。同樣，研發(fā)人員負(fù)債工作之后，必須緊盯現(xiàn)行市場(chǎng)所需，如果是眼盯未來(lái)市場(chǎng)，而最大的可能則是在它的新產(chǎn)品還有見(jiàn)效的時(shí)候，他已經(jīng)被債壓死了。因此，不論是生產(chǎn)一線還是研發(fā)人員，都不可能去做“沒(méi)有把握的事”。如果生產(chǎn)一線工人，保守些，也應(yīng)該，但是，研發(fā)人員保守，其結(jié)果就是，當(dāng)蘋果公司十幾年前面臨破產(chǎn)的尷尬時(shí)候，而海爾在國(guó)內(nèi)卻是風(fēng)風(fēng)光光，換來(lái)的十年后，一個(gè)因?yàn)閯?chuàng)新成為令世界折服的企業(yè)，而另一個(gè)呢？

同樣的例子還有三星，十幾年前三星的許多技術(shù)都是買來(lái)的，電視，手機(jī)還有其它家電產(chǎn)品，自身的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身研發(fā)能力，海爾也是如此，可是，十幾年之后，在世界的舞臺(tái)上，這兩家還能平起平坐嗎？

當(dāng)然，這跟中國(guó)全社會(huì)的企業(yè)科研創(chuàng)新大環(huán)境也是有關(guān)的，政府沒(méi)有良好的手段引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新，走在世界技術(shù)的前沿是一方面，但更重要的是企業(yè)自身的問(wèn)題。

以上的案例中，這一系列的制度，過(guò)分的注重了對(duì)基層工作人員的嚴(yán)格要求，而忽略了對(duì)管理者掌控能力的提升，忽略了如何強(qiáng)化管理者對(duì)企業(yè)全局的掌控能力。其實(shí)對(duì)于基層工作人員來(lái)說(shuō)，嚴(yán)格是應(yīng)該的，但人的精力是有限的，人為的失誤是在所難免的，按上述案例中的管理手段，只會(huì)更大的透支員工的精力，因?yàn)?，他必須把更多的精力放在人為失誤的控制上，這樣，他就沒(méi)有精力思考其它東西了，這也是許許多多的員工所述的一樣，被“繁瑣事務(wù)給壓死了”。避免員工在日常工作中盡量少出現(xiàn)人為失誤，不應(yīng)該靠嚴(yán)厲的懲罰制度，而應(yīng)該靠管理手段，用現(xiàn)代化的管理手段實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：
1，減少員工的繁瑣工作事務(wù)壓力，釋放人工精力，讓員工有更多的精力放在思考與創(chuàng)新上，而不是時(shí)刻盯著不要失誤上；
2，讓管理者能十分輕松的發(fā)現(xiàn)工作失誤，發(fā)現(xiàn)工作瓶頸，而不是花費(fèi)大量的人工精力來(lái)注意失誤，如果是這樣，管理特別是部門業(yè)務(wù)主管人員，其身份就更像是一個(gè)監(jiān)工，而不是一個(gè)現(xiàn)代管理者。

而要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目的，企業(yè)必須具備“輕松監(jiān)控全過(guò)程”的管理能力和手段，同時(shí)在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，者能做出精準(zhǔn)的決策，給出更好，更科學(xué)，更先進(jìn)的處理方案。在現(xiàn)實(shí)生活中有一個(gè)例子，如果沒(méi)有“現(xiàn)代化的監(jiān)控?cái)z像頭技術(shù)”，很多“案件”是能以快速破案，甚至不可能破案，很多交通違規(guī)也是不可能被處罰的，現(xiàn)代的交通也是不可能建立的。有了這個(gè)現(xiàn)代的技術(shù)，解放了“警察等監(jiān)控部門的人工精力”，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代代管理，如果沒(méi)有這個(gè)現(xiàn)代化技術(shù)，還要實(shí)現(xiàn)管理的話，那就得像封建王朝一樣，別給我抓到，否則就殺頭。正因?yàn)橛辛爽F(xiàn)代化的技術(shù)，才會(huì)有了現(xiàn)代化更加人文關(guān)懷的執(zhí)法手段和方式方法，而不是只有一種“殺頭”。而這個(gè)安全中的企業(yè)管理制度，給人的壓力是不是就像是要?dú)㈩^一樣呀，難有人文關(guān)懷的寬松工作環(huán)境，這樣的企業(yè)工作環(huán)境之下，哪來(lái)創(chuàng)新呢？

同時(shí)，這樣一個(gè)制度之下，大量的基層工作人員會(huì)想方設(shè)法通過(guò)繁瑣事務(wù)的處理來(lái)表現(xiàn)自己，獲得升遷。如果是一個(gè)改革創(chuàng)新的想法，至少幾年之內(nèi)難見(jiàn)成效，想獲得眼前效益不可能。研發(fā)人員如果想提前幾年創(chuàng)新研發(fā)類iphone的先進(jìn)技術(shù)，也別想，債務(wù)壓力太大，還得吃飯呢？這種超前的東西沒(méi)幾年功夫能見(jiàn)成效嗎？

在大量繁瑣事務(wù)的處置之下，耗費(fèi)了基層工作人員和管理人員大量的人工精力，這時(shí)候，企業(yè)高層管理人員似乎是省事了，對(duì)，他們不僅省了繁瑣麻煩事，也看不到波瀾變遷之下隱藏的變革需求。一切都太穩(wěn)了，太安逸了，用壓榨中下層工作人員的大量人工精力換來(lái)企業(yè)高層人員的安逸，這就是一種執(zhí)政能力低下的表現(xiàn)。
作為企業(yè)高層人員來(lái)說(shuō)，他更應(yīng)該看到企業(yè)內(nèi)部所有的問(wèn)題與過(guò)程，而不是人工修飾后的結(jié)果，正因?yàn)樗麤](méi)有足夠的精力來(lái)處理這些不該他親自處理的，就連看都不想看到。這就是這個(gè)案例中最大的錯(cuò)誤，也是這類制度出臺(tái)的最終目的：眼不見(jiàn)為凈。而實(shí)際上，不親自處理，不代表著自己不該去看，不該去見(jiàn)。一個(gè)低級(jí)的人工失誤，有可能是工藝革新的前奏，一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的流產(chǎn)，也可能是一項(xiàng)前沿技術(shù)的開(kāi)始。而在這樣的嚴(yán)厲制度之下，這些可能都變成沒(méi)可能了。企業(yè)高層管理人員的職責(zé)是什么，不單單是企業(yè)維穩(wěn)，而更應(yīng)該是引領(lǐng)走在行業(yè)的領(lǐng)先，走在世界同行的領(lǐng)先，而要做到這一點(diǎn)，即可用少數(shù)幾個(gè)人有限的精力掌控企業(yè)內(nèi)部的一點(diǎn)一滴，又要掌控市場(chǎng)變遷客戶變化的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，這就要求在十分有限的個(gè)人精力范圍之內(nèi)，做大事，做很大很大的事。而這樣的制度之下，有助于這種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)嗎？我可以很肯定的說(shuō)，不能。為什么？因?yàn)闆](méi)有人能幫他，都在忙繁瑣的事去了。

蘋果三星的成功，不是董事長(zhǎng)一人的本事，如果他們上上下下所有的員工都如案例中那樣在如此壓抑的工作環(huán)境中工作，難道喬布斯一人就能把iphone的創(chuàng)新給辦了？iphone，三星的成功，必然有一個(gè)精力充沛執(zhí)著于創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)創(chuàng)新，不僅僅在研發(fā)上，也表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制上。中國(guó)企業(yè)，很大程度上就是不明白該如何才能把自身的創(chuàng)新潛能發(fā)揮出來(lái)，而海爾的案例就十分的典型。