培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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四個(gè)方面練好培訓(xùn)基本功
文章概況：培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)工程，內(nèi)部要素組成就像一座冰山，露出水面的部分是培訓(xùn)的具體實(shí)施工作：課程設(shè)計(jì)，教室設(shè)備保障、授課、效果評(píng)估等，中間部分是培訓(xùn)體系、課程體系建設(shè)等內(nèi)容，冰山的底部是培訓(xùn)支持部分，即組織中從員工到管理者對培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)、培訓(xùn)的行為準(zhǔn)則和培訓(xùn)制度，我們將其稱為培訓(xùn)基礎(chǔ)。
培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)工程，內(nèi)部要素組成就像一座冰山，露出水面的部分是培訓(xùn)的具體實(shí)施工作：課程設(shè)計(jì)，教室設(shè)備保障、授課、效果評(píng)估等，中間部分是培訓(xùn)體系、課程體系建設(shè)等內(nèi)容，冰山的底部是培訓(xùn)支持部分，即組織中從員工到管理者對培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)、培訓(xùn)的行為準(zhǔn)則和培訓(xùn)制度，我們將其稱為培訓(xùn)基礎(chǔ)。
培訓(xùn)目標(biāo)要圍繞組織目標(biāo)
培訓(xùn)的目的是通過短期學(xué)習(xí)，使學(xué)員的行為發(fā)生正向的改變，以支持組織目標(biāo)的達(dá)成。因此，在實(shí)施培訓(xùn)的過程中，培訓(xùn)管理者除了運(yùn)用個(gè)人魅力來影響組織目標(biāo)外，更重要的是了解內(nèi)部客戶的需求，通過不斷的溝通，了解每個(gè)成員的想法，并從整體人力資源的角度對需求進(jìn)行分析、判斷，確認(rèn)實(shí)際的培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)目標(biāo)和組織目標(biāo)密切聯(lián)系起來。
在確定業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)需求時(shí)，第一步要了解他們的基本培訓(xùn)需求。通常這種需求是相對模糊的，比如，在航空公司，維護(hù)部門會(huì)提出需求，希望通過培訓(xùn)提高“維護(hù)能力”，但是“維護(hù)能力”的含義很廣，可能是對系統(tǒng)的正確理解能力，也可能是動(dòng)手能力，或者是資料查閱能力等，這時(shí)就需要采取第二步的措施——培訓(xùn)管理者深入了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，并與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行交流，確認(rèn)真正需要的能力。第三步，通過對部門工作目標(biāo)和人力資源規(guī)劃的分析，篩選出符合公司和部門目標(biāo)的培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)目標(biāo)建立在部門的實(shí)際需求和公司的工作目標(biāo)之上。
要做好這一點(diǎn)，就要求培訓(xùn)管理者有業(yè)務(wù)的敏感性，要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，能與業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行交流，對一線培訓(xùn)需求有準(zhǔn)確的理解和把握。
明確部門的培訓(xùn)職責(zé)
培訓(xùn)基礎(chǔ)的建立要從職責(zé)落實(shí)著手，使培訓(xùn)成為部門經(jīng)理的工作。部門經(jīng)理要明確本部門的培訓(xùn)需求和目標(biāo)、培訓(xùn)的計(jì)劃、培訓(xùn)的形式、培訓(xùn)資源的運(yùn)用等，這些可用KRA管理法等工具進(jìn)行明確，并通過公司的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行管理。比如，航空公司培訓(xùn)的一大亮點(diǎn)是飛行、維護(hù)的培訓(xùn)，民航管理局飛標(biāo)司借鑒美國FAA、歐洲JAA的做法，對飛行、維護(hù)的培訓(xùn)有嚴(yán)格的規(guī)定，并逐漸形成一套科學(xué)的培訓(xùn)和考核制度，將業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能和操作技能的培訓(xùn)和考核作為審核公司適航和個(gè)人上崗的依據(jù)，強(qiáng)制性地使培訓(xùn)工作成為飛行和機(jī)務(wù)主管的工作職責(zé)，使其成為部門日常工作的重要組成部分。
這樣，培訓(xùn)部門不光是服務(wù)者，也是其他部門的合作者，在提供硬件支持的同時(shí)，可以對業(yè)務(wù)部門的兼職教員進(jìn)行培訓(xùn)，為他們提供信息，讓他們參與課件的開發(fā)、對培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估分析。當(dāng)部門經(jīng)理參與培訓(xùn)工作后，他們就成為了很好的培訓(xùn)師，能夠根據(jù)日常工作中出現(xiàn)的問題，結(jié)合工作要求和自身的經(jīng)驗(yàn)提出新的培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)融入工作中，形成良好的培訓(xùn)文化。
激發(fā)員工的培訓(xùn)熱情
激發(fā)員工的培訓(xùn)熱情，關(guān)鍵是要理清培訓(xùn)與個(gè)人發(fā)展之間的關(guān)系。組織有自己的使命，但這一使命與個(gè)人的理想常常不一致，過去的培訓(xùn)只考慮組織的目標(biāo)，忽視了個(gè)人發(fā)展對組織發(fā)展的作用，導(dǎo)致員工培訓(xùn)的積極性不高。要從根本上改善這一現(xiàn)象，除了加強(qiáng)考核和現(xiàn)場管理外，最重要的是要把培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，比如，可以規(guī)定員工晉升需要培訓(xùn)的結(jié)業(yè)證作為資本，這樣員工接到培訓(xùn)通知就相當(dāng)于接到晉升通知，解決了員工對培訓(xùn)的意愿問題。
在進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，要盡力通過個(gè)人與組織、培訓(xùn)專家的溝通，使培訓(xùn)在滿足組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上最大限度地支持個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，將個(gè)人發(fā)展和公司的發(fā)展相聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)共贏。這樣就有利于將培訓(xùn)的方向轉(zhuǎn)為為優(yōu)秀員工能力的提升和崗位晉升而進(jìn)行的專業(yè)訓(xùn)練，形成公司發(fā)展成為個(gè)人能力發(fā)展的保證，而個(gè)人能力發(fā)展又促進(jìn)公司發(fā)展的共贏局面。
培訓(xùn)是績效評(píng)估的支撐
目前國內(nèi)很多航空公司建立了全面的目標(biāo)體系，并將績效評(píng)估作為目標(biāo)體系的落腳點(diǎn)。但實(shí)際效果并不明顯，一個(gè)重要原因是將績效評(píng)估僅理解為判斷下屬工作好壞以兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，將大家的注意力集中到評(píng)估結(jié)果本身，使評(píng)估者變成了一個(gè)審判官，站到了員工的對立面，評(píng)估越認(rèn)真，上下級(jí)之間的關(guān)系越緊張。結(jié)果是大家都將績效評(píng)估淡化，使之流于形式。
績效評(píng)估的目的是提高員工的工作績效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)的業(yè)績。這就要求我們將績效評(píng)估的重點(diǎn)放在員工的技能發(fā)展和工作改善上。通過與員工探討問題產(chǎn)生的原因、達(dá)到績效目標(biāo)所需要改善的方面和方法，輔導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，這樣，就會(huì)自然地將培訓(xùn)導(dǎo)入部門的日常工作中，使績效評(píng)估能真正促進(jìn)工作績效的提高。
通過上述四個(gè)方面，可以將培訓(xùn)和公司的發(fā)展目標(biāo)、部門的目標(biāo)及員工的個(gè)人發(fā)展結(jié)合在一起，使培訓(xùn)融入日常工作，為整個(gè)培訓(xùn)打下良好的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，再通過培訓(xùn)體系、課程體系的建立，專業(yè)培訓(xùn)實(shí)施管理，使培訓(xùn)有效地促進(jìn)公司和部門的發(fā)展。
來源:愛博仁人力資源
培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)工程，內(nèi)部要素組成就像一座冰山，露出水面的部分是培訓(xùn)的具體實(shí)施工作：課程設(shè)計(jì)，教室設(shè)備保障、授課、效果評(píng)估等，中間部分是培訓(xùn)體系、課程體系建設(shè)等內(nèi)容，冰山的底部是培訓(xùn)支持部分，即組織中從員工到管理者對培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)、培訓(xùn)的行為準(zhǔn)則和培訓(xùn)制度，我們將其稱為培訓(xùn)基礎(chǔ)。
培訓(xùn)目標(biāo)要圍繞組織目標(biāo)
培訓(xùn)的目的是通過短期學(xué)習(xí)，使學(xué)員的行為發(fā)生正向的改變，以支持組織目標(biāo)的達(dá)成。因此，在實(shí)施培訓(xùn)的過程中，培訓(xùn)管理者除了運(yùn)用個(gè)人魅力來影響組織目標(biāo)外，更重要的是了解內(nèi)部客戶的需求，通過不斷的溝通，了解每個(gè)成員的想法，并從整體人力資源的角度對需求進(jìn)行分析、判斷，確認(rèn)實(shí)際的培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)目標(biāo)和組織目標(biāo)密切聯(lián)系起來。
在確定業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)需求時(shí)，第一步要了解他們的基本培訓(xùn)需求。通常這種需求是相對模糊的，比如，在航空公司，維護(hù)部門會(huì)提出需求，希望通過培訓(xùn)提高“維護(hù)能力”，但是“維護(hù)能力”的含義很廣，可能是對系統(tǒng)的正確理解能力，也可能是動(dòng)手能力，或者是資料查閱能力等，這時(shí)就需要采取第二步的措施——培訓(xùn)管理者深入了解業(yè)務(wù)內(nèi)容，并與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行交流，確認(rèn)真正需要的能力。第三步，通過對部門工作目標(biāo)和人力資源規(guī)劃的分析，篩選出符合公司和部門目標(biāo)的培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)目標(biāo)建立在部門的實(shí)際需求和公司的工作目標(biāo)之上。
要做好這一點(diǎn)，就要求培訓(xùn)管理者有業(yè)務(wù)的敏感性，要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，能與業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行交流，對一線培訓(xùn)需求有準(zhǔn)確的理解和把握。
明確部門的培訓(xùn)職責(zé)
培訓(xùn)基礎(chǔ)的建立要從職責(zé)落實(shí)著手，使培訓(xùn)成為部門經(jīng)理的工作。部門經(jīng)理要明確本部門的培訓(xùn)需求和目標(biāo)、培訓(xùn)的計(jì)劃、培訓(xùn)的形式、培訓(xùn)資源的運(yùn)用等，這些可用KRA管理法等工具進(jìn)行明確，并通過公司的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行管理。比如，航空公司培訓(xùn)的一大亮點(diǎn)是飛行、維護(hù)的培訓(xùn)，民航管理局飛標(biāo)司借鑒美國FAA、歐洲JAA的做法，對飛行、維護(hù)的培訓(xùn)有嚴(yán)格的規(guī)定，并逐漸形成一套科學(xué)的培訓(xùn)和考核制度，將業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能和操作技能的培訓(xùn)和考核作為審核公司適航和個(gè)人上崗的依據(jù)，強(qiáng)制性地使培訓(xùn)工作成為飛行和機(jī)務(wù)主管的工作職責(zé)，使其成為部門日常工作的重要組成部分。
這樣，培訓(xùn)部門不光是服務(wù)者，也是其他部門的合作者，在提供硬件支持的同時(shí)，可以對業(yè)務(wù)部門的兼職教員進(jìn)行培訓(xùn)，為他們提供信息，讓他們參與課件的開發(fā)、對培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估分析。當(dāng)部門經(jīng)理參與培訓(xùn)工作后，他們就成為了很好的培訓(xùn)師，能夠根據(jù)日常工作中出現(xiàn)的問題，結(jié)合工作要求和自身的經(jīng)驗(yàn)提出新的培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)融入工作中，形成良好的培訓(xùn)文化。
激發(fā)員工的培訓(xùn)熱情
激發(fā)員工的培訓(xùn)熱情，關(guān)鍵是要理清培訓(xùn)與個(gè)人發(fā)展之間的關(guān)系。組織有自己的使命，但這一使命與個(gè)人的理想常常不一致，過去的培訓(xùn)只考慮組織的目標(biāo)，忽視了個(gè)人發(fā)展對組織發(fā)展的作用，導(dǎo)致員工培訓(xùn)的積極性不高。要從根本上改善這一現(xiàn)象，除了加強(qiáng)考核和現(xiàn)場管理外，最重要的是要把培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，比如，可以規(guī)定員工晉升需要培訓(xùn)的結(jié)業(yè)證作為資本，這樣員工接到培訓(xùn)通知就相當(dāng)于接到晉升通知，解決了員工對培訓(xùn)的意愿問題。
在進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，要盡力通過個(gè)人與組織、培訓(xùn)專家的溝通，使培訓(xùn)在滿足組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上最大限度地支持個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，將個(gè)人發(fā)展和公司的發(fā)展相聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)共贏。這樣就有利于將培訓(xùn)的方向轉(zhuǎn)為為優(yōu)秀員工能力的提升和崗位晉升而進(jìn)行的專業(yè)訓(xùn)練，形成公司發(fā)展成為個(gè)人能力發(fā)展的保證，而個(gè)人能力發(fā)展又促進(jìn)公司發(fā)展的共贏局面。
培訓(xùn)是績效評(píng)估的支撐
目前國內(nèi)很多航空公司建立了全面的目標(biāo)體系，并將績效評(píng)估作為目標(biāo)體系的落腳點(diǎn)。但實(shí)際效果并不明顯，一個(gè)重要原因是將績效評(píng)估僅理解為判斷下屬工作好壞以兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，將大家的注意力集中到評(píng)估結(jié)果本身，使評(píng)估者變成了一個(gè)審判官，站到了員工的對立面，評(píng)估越認(rèn)真，上下級(jí)之間的關(guān)系越緊張。結(jié)果是大家都將績效評(píng)估淡化，使之流于形式。
績效評(píng)估的目的是提高員工的工作績效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)的業(yè)績。這就要求我們將績效評(píng)估的重點(diǎn)放在員工的技能發(fā)展和工作改善上。通過與員工探討問題產(chǎn)生的原因、達(dá)到績效目標(biāo)所需要改善的方面和方法，輔導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，這樣，就會(huì)自然地將培訓(xùn)導(dǎo)入部門的日常工作中，使績效評(píng)估能真正促進(jìn)工作績效的提高。
通過上述四個(gè)方面，可以將培訓(xùn)和公司的發(fā)展目標(biāo)、部門的目標(biāo)及員工的個(gè)人發(fā)展結(jié)合在一起，使培訓(xùn)融入日常工作，為整個(gè)培訓(xùn)打下良好的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，再通過培訓(xùn)體系、課程體系的建立，專業(yè)培訓(xùn)實(shí)施管理，使培訓(xùn)有效地促進(jìn)公司和部門的發(fā)展。
來源:愛博仁人力資源
