培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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激勵(lì)人心可以創(chuàng)造出買不到的熱情
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□余世維
美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。
多年前，我的一位朋友在一家公司工作時(shí)，經(jīng)歷過(guò)這樣一件事：公司有一個(gè)清潔工，本來(lái)是個(gè)最被人忽視的小角色，但就是這樣一個(gè)小角色，在一個(gè)晚上公司保險(xiǎn)柜被人撬開(kāi)的時(shí)候，與竊賊進(jìn)行了殊死搏斗。事后別人問(wèn)他為什么這樣做，他很靦腆地說(shuō)出了原因：每一次老總經(jīng)過(guò)他身邊時(shí)，幾乎總是要稱贊他把公司打掃得非常清潔亮麗。就這么一句簡(jiǎn)單的話，竟使他一直銘記在心，到事關(guān)公司財(cái)產(chǎn)受到嚴(yán)重?fù)p失的緊要關(guān)頭，毅然挺身而出，可謂“士為知己者死”。
西方心理學(xué)家通過(guò)實(shí)驗(yàn)進(jìn)一步證明了激勵(lì)的重要作用。奧格登在1963年進(jìn)行了一項(xiàng)警覺(jué)實(shí)驗(yàn)，通過(guò)記錄測(cè)試者對(duì)光強(qiáng)度變化的辨別能力以測(cè)定其警覺(jué)性。測(cè)試者被分為4個(gè)組，A組為控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與操作方法；B組是挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過(guò)挑選的，覺(jué)察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少；C組是競(jìng)賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評(píng)定小組優(yōu)劣與名次；D組是獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就罰款，每次反應(yīng)無(wú)誤就發(fā)少許獎(jiǎng)金。結(jié)果，經(jīng)測(cè)試B組的警覺(jué)性最強(qiáng)。
美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工一般只需發(fā)揮20％～30％的能力即可保住職業(yè)而不被解雇。如果受到充分的激勵(lì)，則員工的能力可以發(fā)揮80％～90％。
卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性、需求的復(fù)雜性，其中，尤其對(duì)人的需求層次性的理解，對(duì)于成為激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)具有重要意義。
激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)可以從以下五個(gè)方面為自己的組織建立并維持一個(gè)“激勵(lì)場(chǎng)”。
第一，在組織中創(chuàng)建激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是組織將愿景轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制是一枚硬幣的兩面、一輛車的兩個(gè)車輪，二者缺一不可。
第二，權(quán)力分享：授權(quán)與激勵(lì)。美國(guó)管理學(xué)家勞倫斯·J·彼得經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是所謂的彼得原理。因?yàn)槭跈?quán)可以滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，因此根據(jù)彼得原理給員工以適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，可以進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性。權(quán)力與責(zé)任是共存的，在其位才能謀其政，有其權(quán)才能擔(dān)其責(zé)。一些企業(yè)對(duì)中、基層管理人員也作了很多“崗位描述”、“工作說(shuō)明”等，但高層領(lǐng)導(dǎo)常常并沒(méi)有將他們所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任的那部分相應(yīng)的權(quán)力交給他們，結(jié)果是事情沒(méi)有做好，誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)任。
授權(quán)是一個(gè)和員工分享權(quán)力的過(guò)程。授權(quán)增強(qiáng)了員工執(zhí)行任務(wù)的信心，并使員工相信自己對(duì)組織作出了有影響的貢獻(xiàn)，授權(quán)轉(zhuǎn)變了員工的觀念，使他們從覺(jué)得沒(méi)有權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)個(gè)人能力產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信。這就使他們的工作更主動(dòng)，在面對(duì)困難時(shí)能堅(jiān)持不懈地完成他們的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者的抱負(fù)。
第三，增強(qiáng)組織成員的自信心。領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)展他人的能力，增加他人的自信心。杰克·韋爾奇說(shuō)：“幫助別人建立自信心是領(lǐng)導(dǎo)工作中不可或缺的一部分。它來(lái)自于為這樣的人提供機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，讓他們做從來(lái)沒(méi)想過(guò)自己能做的事情，即在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過(guò)一切方式獎(jiǎng)勵(lì)他們?！北姸嗟难芯拷沂荆孕判闹苯佑绊懼M織每一個(gè)成員的個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者真正增強(qiáng)了下屬的自信心的時(shí)候，就給予了他們能夠做成事情的自豪感、權(quán)威感，這對(duì)工作業(yè)績(jī)將會(huì)產(chǎn)生難以置信的積極影響。詹姆斯·庫(kù)澤斯、巴里·波斯納在他們的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)中指出：“沒(méi)有自信心，在面對(duì)嚴(yán)峻考驗(yàn)時(shí)會(huì)缺乏必勝的信念。缺乏自信本身就表明一個(gè)人處于無(wú)助、乏力和自我懷疑的心理不健康狀態(tài)。建立自信的過(guò)程，就是積聚內(nèi)心力量的過(guò)程，正是因?yàn)閷?duì)自己的技術(shù)與決策能力有堅(jiān)定的信心，才能在求知的領(lǐng)域毅然前行，才能作出艱難的抉擇，才能坦然面對(duì)反對(duì)的意見(jiàn)及其類似的聲音?！?br>
自信可以將一個(gè)人甚至一群人推向成功，而建立自信必須有兩個(gè)條件：第一，相信自己有能力；第二，感覺(jué)到被別人所欣賞，生活在被欣賞的環(huán)境中。每一個(gè)人都渴望被別人承認(rèn)，被別人接受，被別人尊重……也就是被人欣賞。如果這種需要得不到滿足，他們的自信心馬上就會(huì)動(dòng)搖。
一個(gè)真正卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者知道：摧毀人的自信心，尤其是在他人處于困難中的時(shí)候摧毀他人的自尊與自信，是一種嚴(yán)重的犯罪——哪怕你是出于“幫助他人糾正缺點(diǎn)”之類良好的初衷。
第四，支持互信互動(dòng)：朝著共同目標(biāo)，建立信任合作關(guān)系。信任有助于行動(dòng)者削減社會(huì)關(guān)系中的不確定性和易變性，因而是社會(huì)秩序的基礎(chǔ)之一。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。干群之間、上下級(jí)之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，最大限度地發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，有時(shí)甚至還可超水平地發(fā)揮，取得員工自己都不敢相信的成績(jī)?；萜諒膩?lái)不記考勤，就是為了體現(xiàn)對(duì)員工的尊重，但員工創(chuàng)造的業(yè)績(jī)卻是有目共睹的。松下幸之助說(shuō)：“激發(fā)部下發(fā)憤圖強(qiáng)的工作秘訣，就是信賴部下，讓他們自動(dòng)自發(fā)地去工作。當(dāng)然，這并不意味著對(duì)部下不聞不問(wèn)。作為管理者，該說(shuō)的話還是要說(shuō)，但必須注意說(shuō)話方式，以免在批評(píng)時(shí)傷害部下的自尊心。這是我在長(zhǎng)期的實(shí)踐中感悟到的一點(diǎn)心得。”
當(dāng)然，從社會(huì)學(xué)的立場(chǎng)上看，信任事實(shí)上由兩部分組成，一部分是對(duì)當(dāng)事人的信任，一部分是對(duì)維持信任機(jī)制的信任。缺少了其中任何一部分，信任都是不完全的。一個(gè)社會(huì)的普遍信任狀況與它的維持機(jī)制的效力相關(guān)，維持機(jī)制是信任的“保障體系”，它們的監(jiān)督作用使信任呈現(xiàn)近似完全，社會(huì)機(jī)制通過(guò)影響失信行為的成本確保經(jīng)濟(jì)交易的秩序不受到損害。
詹姆斯·庫(kù)澤斯、巴里·波斯納指出：“合作的核心是信任。信任是組織內(nèi)部和外部人際關(guān)系方面的中心課題。失去信任你不可能當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者，失去信任你不可能取得非凡的事業(yè)成就。作為個(gè)人而言，難以信任他人就不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者?！彼麄儼选巴ㄟ^(guò)強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)和建立信任來(lái)促進(jìn)合作”作為領(lǐng)導(dǎo)的十大使命之一。
可以說(shuō)，能否在組織內(nèi)營(yíng)造一種相互信任的環(huán)境，以使組織和團(tuán)隊(duì)成員之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，取得積極的相互依賴，取得和維持高水平的成績(jī)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否卓有成效，甚至是衡量他是否稱職的一個(gè)重要標(biāo)志。
第五，認(rèn)可組織成員的貢獻(xiàn)。從行為角度而言，確證自我的行為等同于證明自我價(jià)值的實(shí)踐行為。確證自我的行為源自于人腦對(duì)自我價(jià)值目標(biāo)的預(yù)先設(shè)定。因此，確證自我的過(guò)程就是對(duì)自我價(jià)值目標(biāo)追逐的過(guò)程。而確證過(guò)程的長(zhǎng)度必然是與生命等長(zhǎng)的。因此，關(guān)于確證行為的體會(huì)和感悟必然會(huì)階段性地表現(xiàn)為以下兩種方面：一是痛苦、自卑；二是喜悅和滿足。當(dāng)人的預(yù)設(shè)價(jià)值得到認(rèn)可，其確證行為順利實(shí)施，并如愿地實(shí)現(xiàn)其階段性價(jià)值時(shí)，確證的主體就會(huì)產(chǎn)生喜悅和滿足的感覺(jué)。
領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)使命就是從外在去確證下屬的價(jià)值。這種確證，往往是通過(guò)公開(kāi)表彰等方式進(jìn)行的。在慶祝集體勝利的同時(shí)，你必須學(xué)會(huì)并善于為作出貢獻(xiàn)的下屬獻(xiàn)花。
作者簡(jiǎn)介：余世維博士，當(dāng)今中國(guó)最受歡迎的管理培訓(xùn)大師。美國(guó)哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后，英國(guó)牛津大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后，美國(guó)佛州諾瓦大學(xué)公共決策博士。
來(lái)源：新浪網(wǎng)
美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。
多年前，我的一位朋友在一家公司工作時(shí)，經(jīng)歷過(guò)這樣一件事：公司有一個(gè)清潔工，本來(lái)是個(gè)最被人忽視的小角色，但就是這樣一個(gè)小角色，在一個(gè)晚上公司保險(xiǎn)柜被人撬開(kāi)的時(shí)候，與竊賊進(jìn)行了殊死搏斗。事后別人問(wèn)他為什么這樣做，他很靦腆地說(shuō)出了原因：每一次老總經(jīng)過(guò)他身邊時(shí)，幾乎總是要稱贊他把公司打掃得非常清潔亮麗。就這么一句簡(jiǎn)單的話，竟使他一直銘記在心，到事關(guān)公司財(cái)產(chǎn)受到嚴(yán)重?fù)p失的緊要關(guān)頭，毅然挺身而出，可謂“士為知己者死”。
西方心理學(xué)家通過(guò)實(shí)驗(yàn)進(jìn)一步證明了激勵(lì)的重要作用。奧格登在1963年進(jìn)行了一項(xiàng)警覺(jué)實(shí)驗(yàn)，通過(guò)記錄測(cè)試者對(duì)光強(qiáng)度變化的辨別能力以測(cè)定其警覺(jué)性。測(cè)試者被分為4個(gè)組，A組為控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與操作方法；B組是挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過(guò)挑選的，覺(jué)察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少；C組是競(jìng)賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評(píng)定小組優(yōu)劣與名次；D組是獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就罰款，每次反應(yīng)無(wú)誤就發(fā)少許獎(jiǎng)金。結(jié)果，經(jīng)測(cè)試B組的警覺(jué)性最強(qiáng)。
美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工一般只需發(fā)揮20％～30％的能力即可保住職業(yè)而不被解雇。如果受到充分的激勵(lì)，則員工的能力可以發(fā)揮80％～90％。
卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性、需求的復(fù)雜性，其中，尤其對(duì)人的需求層次性的理解，對(duì)于成為激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)具有重要意義。
激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)可以從以下五個(gè)方面為自己的組織建立并維持一個(gè)“激勵(lì)場(chǎng)”。
第一，在組織中創(chuàng)建激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是組織將愿景轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制是一枚硬幣的兩面、一輛車的兩個(gè)車輪，二者缺一不可。
第二，權(quán)力分享：授權(quán)與激勵(lì)。美國(guó)管理學(xué)家勞倫斯·J·彼得經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是所謂的彼得原理。因?yàn)槭跈?quán)可以滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，因此根據(jù)彼得原理給員工以適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，可以進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性。權(quán)力與責(zé)任是共存的，在其位才能謀其政，有其權(quán)才能擔(dān)其責(zé)。一些企業(yè)對(duì)中、基層管理人員也作了很多“崗位描述”、“工作說(shuō)明”等，但高層領(lǐng)導(dǎo)常常并沒(méi)有將他們所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任的那部分相應(yīng)的權(quán)力交給他們，結(jié)果是事情沒(méi)有做好，誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)任。
授權(quán)是一個(gè)和員工分享權(quán)力的過(guò)程。授權(quán)增強(qiáng)了員工執(zhí)行任務(wù)的信心，并使員工相信自己對(duì)組織作出了有影響的貢獻(xiàn)，授權(quán)轉(zhuǎn)變了員工的觀念，使他們從覺(jué)得沒(méi)有權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)個(gè)人能力產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信。這就使他們的工作更主動(dòng)，在面對(duì)困難時(shí)能堅(jiān)持不懈地完成他們的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者的抱負(fù)。
第三，增強(qiáng)組織成員的自信心。領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)展他人的能力，增加他人的自信心。杰克·韋爾奇說(shuō)：“幫助別人建立自信心是領(lǐng)導(dǎo)工作中不可或缺的一部分。它來(lái)自于為這樣的人提供機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，讓他們做從來(lái)沒(méi)想過(guò)自己能做的事情，即在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過(guò)一切方式獎(jiǎng)勵(lì)他們?！北姸嗟难芯拷沂荆孕判闹苯佑绊懼M織每一個(gè)成員的個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者真正增強(qiáng)了下屬的自信心的時(shí)候，就給予了他們能夠做成事情的自豪感、權(quán)威感，這對(duì)工作業(yè)績(jī)將會(huì)產(chǎn)生難以置信的積極影響。詹姆斯·庫(kù)澤斯、巴里·波斯納在他們的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)中指出：“沒(méi)有自信心，在面對(duì)嚴(yán)峻考驗(yàn)時(shí)會(huì)缺乏必勝的信念。缺乏自信本身就表明一個(gè)人處于無(wú)助、乏力和自我懷疑的心理不健康狀態(tài)。建立自信的過(guò)程，就是積聚內(nèi)心力量的過(guò)程，正是因?yàn)閷?duì)自己的技術(shù)與決策能力有堅(jiān)定的信心，才能在求知的領(lǐng)域毅然前行，才能作出艱難的抉擇，才能坦然面對(duì)反對(duì)的意見(jiàn)及其類似的聲音?！?br>
自信可以將一個(gè)人甚至一群人推向成功，而建立自信必須有兩個(gè)條件：第一，相信自己有能力；第二，感覺(jué)到被別人所欣賞，生活在被欣賞的環(huán)境中。每一個(gè)人都渴望被別人承認(rèn)，被別人接受，被別人尊重……也就是被人欣賞。如果這種需要得不到滿足，他們的自信心馬上就會(huì)動(dòng)搖。
一個(gè)真正卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者知道：摧毀人的自信心，尤其是在他人處于困難中的時(shí)候摧毀他人的自尊與自信，是一種嚴(yán)重的犯罪——哪怕你是出于“幫助他人糾正缺點(diǎn)”之類良好的初衷。
第四，支持互信互動(dòng)：朝著共同目標(biāo)，建立信任合作關(guān)系。信任有助于行動(dòng)者削減社會(huì)關(guān)系中的不確定性和易變性，因而是社會(huì)秩序的基礎(chǔ)之一。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。干群之間、上下級(jí)之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，最大限度地發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，有時(shí)甚至還可超水平地發(fā)揮，取得員工自己都不敢相信的成績(jī)?；萜諒膩?lái)不記考勤，就是為了體現(xiàn)對(duì)員工的尊重，但員工創(chuàng)造的業(yè)績(jī)卻是有目共睹的。松下幸之助說(shuō)：“激發(fā)部下發(fā)憤圖強(qiáng)的工作秘訣，就是信賴部下，讓他們自動(dòng)自發(fā)地去工作。當(dāng)然，這并不意味著對(duì)部下不聞不問(wèn)。作為管理者，該說(shuō)的話還是要說(shuō)，但必須注意說(shuō)話方式，以免在批評(píng)時(shí)傷害部下的自尊心。這是我在長(zhǎng)期的實(shí)踐中感悟到的一點(diǎn)心得。”
當(dāng)然，從社會(huì)學(xué)的立場(chǎng)上看，信任事實(shí)上由兩部分組成，一部分是對(duì)當(dāng)事人的信任，一部分是對(duì)維持信任機(jī)制的信任。缺少了其中任何一部分，信任都是不完全的。一個(gè)社會(huì)的普遍信任狀況與它的維持機(jī)制的效力相關(guān)，維持機(jī)制是信任的“保障體系”，它們的監(jiān)督作用使信任呈現(xiàn)近似完全，社會(huì)機(jī)制通過(guò)影響失信行為的成本確保經(jīng)濟(jì)交易的秩序不受到損害。
詹姆斯·庫(kù)澤斯、巴里·波斯納指出：“合作的核心是信任。信任是組織內(nèi)部和外部人際關(guān)系方面的中心課題。失去信任你不可能當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者，失去信任你不可能取得非凡的事業(yè)成就。作為個(gè)人而言，難以信任他人就不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者?！彼麄儼选巴ㄟ^(guò)強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)和建立信任來(lái)促進(jìn)合作”作為領(lǐng)導(dǎo)的十大使命之一。
可以說(shuō)，能否在組織內(nèi)營(yíng)造一種相互信任的環(huán)境，以使組織和團(tuán)隊(duì)成員之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，取得積極的相互依賴，取得和維持高水平的成績(jī)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否卓有成效，甚至是衡量他是否稱職的一個(gè)重要標(biāo)志。
第五，認(rèn)可組織成員的貢獻(xiàn)。從行為角度而言，確證自我的行為等同于證明自我價(jià)值的實(shí)踐行為。確證自我的行為源自于人腦對(duì)自我價(jià)值目標(biāo)的預(yù)先設(shè)定。因此，確證自我的過(guò)程就是對(duì)自我價(jià)值目標(biāo)追逐的過(guò)程。而確證過(guò)程的長(zhǎng)度必然是與生命等長(zhǎng)的。因此，關(guān)于確證行為的體會(huì)和感悟必然會(huì)階段性地表現(xiàn)為以下兩種方面：一是痛苦、自卑；二是喜悅和滿足。當(dāng)人的預(yù)設(shè)價(jià)值得到認(rèn)可，其確證行為順利實(shí)施，并如愿地實(shí)現(xiàn)其階段性價(jià)值時(shí)，確證的主體就會(huì)產(chǎn)生喜悅和滿足的感覺(jué)。
領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)使命就是從外在去確證下屬的價(jià)值。這種確證，往往是通過(guò)公開(kāi)表彰等方式進(jìn)行的。在慶祝集體勝利的同時(shí)，你必須學(xué)會(huì)并善于為作出貢獻(xiàn)的下屬獻(xiàn)花。
作者簡(jiǎn)介：余世維博士，當(dāng)今中國(guó)最受歡迎的管理培訓(xùn)大師。美國(guó)哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后，英國(guó)牛津大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后，美國(guó)佛州諾瓦大學(xué)公共決策博士。
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