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高建華：期待培訓(xùn)中國(guó)企業(yè)“貴族”
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北京，亞運(yùn)村匯欣公寓，在數(shù)次改變了采訪時(shí)間后，記者終于在這里見(jiàn)到了高建華，這位中國(guó)最富盛名的實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷培訓(xùn)專家。
所有見(jiàn)過(guò)高建華的人都很難猜出他是山東人。確實(shí)，和印象中“山東大漢”的形象相比，高建華的形象只能用“清癯”兩字形容。他說(shuō)話語(yǔ)態(tài)平和，但語(yǔ)氣中卻有著“舍我其誰(shuí)”的自信——和一般的培訓(xùn)咨詢師不同，高建華有著長(zhǎng)期的跨國(guó)企業(yè)高管經(jīng)歷，也有著外企管理者少有的理論功底。或許，正是這兩者水乳交融的結(jié)合造就了他現(xiàn)今在培訓(xùn)咨詢業(yè)的地位。
“三進(jìn)三出”惠普
在成為一名職業(yè)培訓(xùn)咨詢師之前，高建華的職業(yè)生涯幾乎都和惠普聯(lián)系在一起。他“三進(jìn)三出”惠普的經(jīng)歷，足以顛覆之前我們所認(rèn)定的員工和企業(yè)之間那種簡(jiǎn)單而缺乏感情的認(rèn)識(shí)。按高建華自己的話說(shuō)，“正是在惠普，我學(xué)會(huì)了人與人的互相尊重?！?br>
1986年，高建華初次進(jìn)入惠普，八年半后做到市場(chǎng)部經(jīng)理位置?！耙粋€(gè)人若老呆在舒服的地方，個(gè)人發(fā)展會(huì)得到制約。”在獵頭公司的勸說(shuō)下，高建華跳槽進(jìn)入蘋果電腦擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)。
1996年，高建華又回到了惠普，在惠普中國(guó)測(cè)量?jī)x器分部擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)。當(dāng)時(shí)惠普給他的工資只有蘋果的一半，這在很多人看來(lái)是倒退，但他看中的并不是那點(diǎn)工資，因?yàn)闇y(cè)量?jī)x器分部是一個(gè)面向世界市場(chǎng)的部門，既可以掌握市場(chǎng)營(yíng)銷最核心的產(chǎn)品市場(chǎng)技能，又能積累國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)，這在當(dāng)時(shí)中國(guó)是絕無(wú)僅有的機(jī)會(huì)。
1999年，惠普分家，高建華所在的部門被并入安捷倫科技公司，這也是他唯一一次被動(dòng)離開(kāi)惠普。在安捷倫科技公司，他繼續(xù)從事市場(chǎng)總監(jiān)的工作，期間，高建華還被挑選進(jìn)入ADP(加速成長(zhǎng)計(jì)劃)接受培訓(xùn)，成為安捷倫第一期由全球副總裁親自提名的30名成員之一，據(jù)說(shuō)每一名學(xué)員的培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)10萬(wàn)美元。
2001年初，時(shí)任惠普助理總裁的高建華接到一個(gè)任務(wù)——協(xié)助各部門領(lǐng)導(dǎo)人制定戰(zhàn)略規(guī)劃。他很快發(fā)現(xiàn)，由于不同員工在公司的職位不同，轉(zhuǎn)述問(wèn)題方式不同、分析看待問(wèn)題角度不同，使得各種戰(zhàn)略規(guī)劃在傳遞過(guò)程中出現(xiàn)失真，一些員工在戰(zhàn)略方向上存在模糊或節(jié)奏的不一致。高建華認(rèn)為，缺乏足夠的知識(shí)和信息共享，是癥結(jié)所在。
2001年9月，中國(guó)惠普成立知識(shí)管理委員會(huì)，兩個(gè)月后，高建華成為中國(guó)惠普首任CKO（首席知識(shí)官），在惠普亞太區(qū)，這樣的職位是第一次。
高建華為知識(shí)管理體系提出了三個(gè)目標(biāo)：提高組織智商，讓團(tuán)隊(duì)更聰明；減少重復(fù)勞動(dòng)，對(duì)已經(jīng)有人做過(guò)的事，后人沒(méi)必要摸著石頭過(guò)河；避免組織失憶，如技術(shù)人員帶走技術(shù)，銷售人員帶走客戶等。
不過(guò)，高建華要做知識(shí)管理的初衷，是為了讓大家正確地理解部門戰(zhàn)略規(guī)劃，所以他給中國(guó)惠普的知識(shí)管理實(shí)施步驟訂立了先文化、后內(nèi)容、最后上系統(tǒng)的設(shè)想。他的第一步是先給大家“洗腦”，做填鴨式灌輸。
2002年開(kāi)始，惠普制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，按照計(jì)劃每個(gè)事業(yè)部都要做自己的年度規(guī)劃，高建華充當(dāng)輔導(dǎo)員協(xié)助部門完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，組織了公司戰(zhàn)略演講會(huì)?！白鲞@個(gè)活動(dòng)關(guān)鍵是讓在場(chǎng)的惠普員工們一天聽(tīng)上12遍基本一致的戰(zhàn)略描述，記性再差的也記住了。”高建華事后向高層解釋時(shí)說(shuō)。
為了讓每一個(gè)員工都切實(shí)領(lǐng)會(huì)，高建華甚至在職業(yè)道德規(guī)范的培訓(xùn)中使出狠招兒——不準(zhǔn)上大課，每節(jié)課培訓(xùn)人員不超過(guò)15人，誰(shuí)都不能睡覺(jué)。課后，受訓(xùn)者還要逐一簽字，表示“自己已經(jīng)聽(tīng)了公司的職業(yè)道德規(guī)范，我愿意接受，如果違反了我愿意接受處罰?！被萜諡榇艘哺冻隽烁甙旱拇鷥r(jià)，但高建華覺(jué)得這是值得的。
然而，就在高建華興奮不已地進(jìn)行了一年半知識(shí)管理探索時(shí)，并購(gòu)康柏工程讓知識(shí)管理進(jìn)度嘎然而止。2003年，在他出色地完成了惠普康柏合并案中國(guó)區(qū)和香港區(qū)的兼并整合項(xiàng)目之后，再度主動(dòng)離開(kāi)惠普，盡管當(dāng)時(shí)惠普提供他三個(gè)崗位可以選擇。
高建華于同年創(chuàng)辦了匯智卓越管理咨詢，擔(dān)任董事長(zhǎng)及首席顧問(wèn)一職。和前兩次離開(kāi)惠普不同，這次高建華聽(tīng)到了更多的質(zhì)疑聲。他認(rèn)為，要想繼續(xù)“往上，實(shí)現(xiàn)自我超越”，就只有離開(kāi)。他希望用自己在跨國(guó)公司學(xué)到的管理技能來(lái)幫助中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，發(fā)揮更大的價(jià)值。
抱著學(xué)習(xí)心態(tài)做事
“知識(shí)管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開(kāi)放的自由交流的文化?！备呓ㄈA認(rèn)為，要最終實(shí)現(xiàn)各種知識(shí)和信息的共享，頭號(hào)障礙還是文化。
惠普和所有公司都一樣，原來(lái)考核員工的方式都是以員工銷售業(yè)績(jī)來(lái)計(jì)量的。只有這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，造成員工遇到可能做不下的單也要硬試。高建華覺(jué)得首先應(yīng)該給大家以共享信息的精神。
2001年年底，由高建華牽頭在惠普中國(guó)成立了讀書會(huì)。員工分地區(qū)、按興趣自愿組合結(jié)成不同主題的讀書會(huì)。高峰時(shí)，讀書會(huì)發(fā)展到70多個(gè)。每個(gè)月，讀書會(huì)都要推薦出最值得閱讀的10本書，書的扉頁(yè)會(huì)附上看過(guò)以及推薦這本書的員工的評(píng)語(yǔ)。2002年1月，位于中國(guó)惠普大廈9層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心和惠普商學(xué)院建成之后，那里有一個(gè)閱覽室，專門存放被推薦的圖書，在每一本圖書正文之前，照樣會(huì)有員工的書評(píng)，與一般的圖書館和閱覽室不同。
在高建華的推動(dòng)下，惠普開(kāi)始出現(xiàn)“師傅帶徒弟”。每個(gè)高層管理人員一個(gè)人可以帶三個(gè)徒弟，不管哪個(gè)部門都可以選，他有權(quán)利參加你所有的會(huì)議，看你怎么做事情，跟你學(xué)習(xí)，你有義務(wù)指導(dǎo)他的工作，給他的事業(yè)、個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提供建議?！白尫窒碇R(shí)的人，得到重用，得到提拔成為一種企業(yè)文化?！?br>
2002年，高建華在惠普搞了一個(gè)知識(shí)大師計(jì)劃，鼓勵(lì)員工，尤其是聰明能干的，把他的知識(shí)貢獻(xiàn)出來(lái)?！鞍凑罩袊?guó)的傳統(tǒng)理念，教會(huì)徒弟就會(huì)餓死師傅。只有具備一套制度，有激勵(lì)措施的時(shí)候，他才愿意這樣做?！彼f(shuō)。
高建華一直非常欣賞麥肯錫公司內(nèi)部那種全方位的知識(shí)分享體系，無(wú)論哪個(gè)咨詢顧問(wèn)在工作上遇到問(wèn)題需要幫助時(shí)，在公司內(nèi)部的知識(shí)庫(kù)中他就可以找到解決類似問(wèn)題的成功先例。他認(rèn)為中國(guó)惠普一直嘗試著運(yùn)用類似的方式搭建自己的知識(shí)管理體系。無(wú)論是運(yùn)用知識(shí)大師計(jì)劃總結(jié)以往的成功經(jīng)驗(yàn)，還是采用師傅帶徒弟的方式，又或是開(kāi)展各種各樣的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，有時(shí)就是喝咖啡的時(shí)間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多員工在一起聊天，而高建華認(rèn)為很多員工之間的人際關(guān)系，正是在這種輕松隨意的場(chǎng)合里建立起來(lái)的，這種交往方式使得員工的關(guān)系更加密切，有利于知識(shí)的相互交流。而由此正是朝著高建華所理想的發(fā)展路徑來(lái)架設(shè)惠普中國(guó)的知識(shí)管理體系，即先從文化上影響、再搭建內(nèi)容、最后形成系統(tǒng)，從而將所有步驟流程規(guī)范化。
如今中國(guó)國(guó)內(nèi)知識(shí)管理的熱潮已經(jīng)被一些IT企業(yè)點(diǎn)起了星星之火。面對(duì)國(guó)內(nèi)的知識(shí)管理熱潮和不斷涌現(xiàn)的學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，高建華的冷靜似乎令人有點(diǎn)不解。他的那句“知識(shí)管理不是雪中送炭，而是錦上添花”曾經(jīng)招來(lái)許多非議。但高建華對(duì)此卻依然堅(jiān)持著自己的觀點(diǎn)：在企業(yè)沒(méi)有分享知識(shí)的氛圍之前，在分享知識(shí)不能給大家?guī)?lái)好處之前，談知識(shí)管理是毫無(wú)價(jià)值的。他說(shuō)“我曾經(jīng)做過(guò)CKO，知識(shí)管理對(duì)于企業(yè)的重要性我非常了解，財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)有35％都設(shè)立了相關(guān)的高管職位。但有必要澄清的是，中國(guó)的許多企業(yè)現(xiàn)在是否具備了建立知識(shí)管理體系的條件？”
從另外一個(gè)角度來(lái)看，知識(shí)管理的核心正是要充分發(fā)揮知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，使得他們能夠富于激情和想象力地投入自己的工作中。這一切的基礎(chǔ)正是建立在一個(gè)人性化的環(huán)境之內(nèi)。
作為前惠普首席知識(shí)官，在如何促使員工實(shí)現(xiàn)自我超越上，高建華也有著自己的經(jīng)驗(yàn)?！笆紫纫ぐl(fā)員工的追求感，給他們掛上個(gè)胡蘿卜?！备呓ㄈA認(rèn)為，如果員工沒(méi)有職業(yè)生涯的追求，也看不清明確的未來(lái)，這時(shí)主管就應(yīng)根據(jù)每人的長(zhǎng)處，給他們一個(gè)心中的“胡蘿卜”，這樣員工就開(kāi)始自我激勵(lì)，最終實(shí)現(xiàn)自我超越?！肮芾碚咭尣肯旅靼?，成功很容易。”高建華表示，只要部下有了自信，就愿意按照主管的思路來(lái)工作，這時(shí)主管只要向員工說(shuō)明，“做這工作你能學(xué)到什么，你離胡蘿卜又近了一步”，部下自然會(huì)努力。另一方面，員工若遇到難以解決的問(wèn)題，也應(yīng)調(diào)整心態(tài)，把困難看做實(shí)現(xiàn)自我超越的最好機(jī)會(huì)。
高建華堅(jiān)持認(rèn)為，只有那些優(yōu)秀、穩(wěn)定的知識(shí)型企業(yè)，才能通過(guò)知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越的轉(zhuǎn)變，并不是所有的企業(yè)都可以搞知識(shí)管理。但就學(xué)習(xí)型企業(yè)而言，高建華表示，這在中國(guó)有著很強(qiáng)的實(shí)施必要性?！皩W(xué)習(xí)的勢(shì)頭是越講越旺?！备呓ㄈA笑著說(shuō)。
成功企業(yè)需要?dú)舛?br>
現(xiàn)在從事咨詢工作，他有機(jī)會(huì)接觸到很多民營(yíng)企業(yè)家和經(jīng)理人，他經(jīng)常以自己的親身經(jīng)歷來(lái)奉勸大家自我超越永無(wú)止境。高建華認(rèn)為，這里面很重要的一個(gè)觀點(diǎn)就是有明確的方向感和戰(zhàn)略，有獨(dú)立的思考，而他自己就一直希望做條“換個(gè)方向就是第一”的魚。
“一個(gè)人的水平高低不重要，關(guān)鍵是你要和其他人有差異性?！备呓ㄈA提出，現(xiàn)在一大半人并不知道為什么要考研、出國(guó)，只是因?yàn)殡S大流。而職業(yè)經(jīng)理人若想實(shí)現(xiàn)自我超越，就必須具備前瞻性，不能人云亦云。高建華表示，他的優(yōu)勢(shì)在于，比別人早10年進(jìn)入跨國(guó)公司，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的理解也比較深刻，而這兩點(diǎn)在美國(guó)就不能稱之為優(yōu)勢(shì)了?！拔业膫€(gè)人價(jià)值不在美國(guó)，只有在中國(guó)才能體現(xiàn)出來(lái)。”他說(shuō)。
高建華也將此次離開(kāi)惠普自己創(chuàng)業(yè)稱之為“自我暗示”，在“置之死地而后生”的作用下，從一個(gè)安逸的崗位，到一個(gè)充滿未知數(shù)的崗位，高建華認(rèn)為“敢”這么做，就是個(gè)自我超越，畢竟大多數(shù)跨國(guó)公司的高層管理人員都不敢這樣做。
有句名言是，“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”。但高建華卻并不認(rèn)同，一個(gè)士兵并不應(yīng)該想怎么去當(dāng)將軍，而是應(yīng)該想如何當(dāng)個(gè)少尉。“我就只想后面兩步?！备呓ㄈA說(shuō)。
如今，高建華從事咨詢培訓(xùn)業(yè)已經(jīng)過(guò)了四年時(shí)光，也被譽(yù)為國(guó)內(nèi)最著名的實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷戰(zhàn)略專家。
這自然是有原因的，高建華認(rèn)為他的公司在業(yè)務(wù)上，保持了其獨(dú)到的風(fēng)格，他們不會(huì)和其他公司搶客戶，也不會(huì)主動(dòng)去找客戶，他說(shuō):“沒(méi)見(jiàn)過(guò)醫(yī)生去找病人，都是病人找醫(yī)生。我們做咨詢也一樣，只不過(guò)更像是保健醫(yī)生而已。”在中國(guó)，像北大縱橫、君創(chuàng)業(yè)這些咨詢公司都是綜合性的公司，而匯智卓越與之的區(qū)別是，來(lái)找高建華的人通常是聽(tīng)過(guò)他的課或看過(guò)他的文章的，而且是側(cè)重于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷體系建設(shè)，他們知道自己的問(wèn)題所在。高建華說(shuō)：“我沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閬?lái)找我的客戶就不會(huì)去找別人。”
出身跨國(guó)公司的高建華如今的客戶以國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)為主，這樣的經(jīng)歷為他提供了獨(dú)特的觀察視角，而這樣的視角已經(jīng)超脫了一般的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的概念，其中更多的是對(duì)企業(yè)發(fā)展的憂慮和思考。
采訪中，記者提起了早已不是新聞的“聯(lián)想裁員事件”，在高建華眼里，這樣的事情在優(yōu)秀的企業(yè)里是可以避免的。因?yàn)樽鳛橐患覂?yōu)秀企業(yè)，裁人的決策可以是無(wú)情的，但是在處理方法上沒(méi)有理由無(wú)情。在整個(gè)裁員的程序上，完全可以做到體貼員工，尊重員工，讓員工高興地離開(kāi)，也許是多年的習(xí)慣，他對(duì)其他公司的評(píng)論非常謹(jǐn)慎。
高建華坦言，中國(guó)的大部分企業(yè)目前還沒(méi)有把員工滿意度看作是戰(zhàn)略目標(biāo)，更不要說(shuō)珍惜員工本身了。那些號(hào)稱世界工廠的企業(yè)令人印象最深的正是那沉悶車間中密密麻麻攢動(dòng)的人頭，生產(chǎn)線的工人正是中國(guó)企業(yè)中員工最重要的組成部分。換句話說(shuō)，中國(guó)的許多成功企業(yè)大部分都靠藍(lán)領(lǐng)員工來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，而不是靠白領(lǐng)員工來(lái)創(chuàng)造價(jià)值?！拔覀儝甑氖切量噱X，而不是創(chuàng)新的錢”。知識(shí)管理體系根基的建立，在于要管理企業(yè)內(nèi)部不斷豐富拓展的知識(shí)和信息。但在許多中國(guó)企業(yè)內(nèi)部，高建華認(rèn)為目前并沒(méi)有太多真正獨(dú)創(chuàng)性的知識(shí)需要管理。
但高建華更關(guān)注的不是這事件本身。他一直認(rèn)為，和國(guó)外企業(yè)一個(gè)多世紀(jì)發(fā)展而來(lái)的成熟管理相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)在顯得太年輕。而年輕或者說(shuō)是不成熟最突出的表現(xiàn)是缺乏氣度。一個(gè)企業(yè)的氣度不是光靠自身能培養(yǎng)的，它需要國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)的成熟和發(fā)展，需要時(shí)間的歷練。對(duì)于中國(guó)企業(yè)的評(píng)價(jià)，高建華打了個(gè)很好的比方:“中國(guó)的企業(yè)還沒(méi)有產(chǎn)生‘貴族’。貴族，并不僅僅是金錢和地位，他必須有承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的意識(shí)，并且能有一種擺脫計(jì)較得失的心態(tài)?！?br>
“三代才能出一個(gè)貴族”，這是句俗語(yǔ)，而中國(guó)企業(yè)才有短短三十年的發(fā)展歷程，缺乏對(duì)自身的反思，苛刻員工，破壞環(huán)境，企業(yè)發(fā)展無(wú)法持久，所有問(wèn)題的源頭都可追溯到這里?！洞髧?guó)崛起》熱播的時(shí)候，高建華一集不拉地看完了，并為此而感到激動(dòng)。他所激動(dòng)的原因正是中國(guó)的精英階層已經(jīng)意識(shí)到了一個(gè)大國(guó)、一個(gè)強(qiáng)國(guó)的必備條件：重視教育、重視創(chuàng)新、重視誠(chéng)信等等?？苛畠r(jià)的產(chǎn)品是無(wú)法征服世界的，中國(guó)企業(yè)要真正壯大起來(lái)，能走向世界，就要有一種胸懷天下的氣度，有一種對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的渴望，而這一切都需要企業(yè)有對(duì)知識(shí)員工的尊重，對(duì)人性的尊重和對(duì)社會(huì)的關(guān)懷。
來(lái)源：培訓(xùn)
所有見(jiàn)過(guò)高建華的人都很難猜出他是山東人。確實(shí)，和印象中“山東大漢”的形象相比，高建華的形象只能用“清癯”兩字形容。他說(shuō)話語(yǔ)態(tài)平和，但語(yǔ)氣中卻有著“舍我其誰(shuí)”的自信——和一般的培訓(xùn)咨詢師不同，高建華有著長(zhǎng)期的跨國(guó)企業(yè)高管經(jīng)歷，也有著外企管理者少有的理論功底。或許，正是這兩者水乳交融的結(jié)合造就了他現(xiàn)今在培訓(xùn)咨詢業(yè)的地位。
“三進(jìn)三出”惠普
在成為一名職業(yè)培訓(xùn)咨詢師之前，高建華的職業(yè)生涯幾乎都和惠普聯(lián)系在一起。他“三進(jìn)三出”惠普的經(jīng)歷，足以顛覆之前我們所認(rèn)定的員工和企業(yè)之間那種簡(jiǎn)單而缺乏感情的認(rèn)識(shí)。按高建華自己的話說(shuō)，“正是在惠普，我學(xué)會(huì)了人與人的互相尊重?！?br>
1986年，高建華初次進(jìn)入惠普，八年半后做到市場(chǎng)部經(jīng)理位置?！耙粋€(gè)人若老呆在舒服的地方，個(gè)人發(fā)展會(huì)得到制約。”在獵頭公司的勸說(shuō)下，高建華跳槽進(jìn)入蘋果電腦擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)。
1996年，高建華又回到了惠普，在惠普中國(guó)測(cè)量?jī)x器分部擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)。當(dāng)時(shí)惠普給他的工資只有蘋果的一半，這在很多人看來(lái)是倒退，但他看中的并不是那點(diǎn)工資，因?yàn)闇y(cè)量?jī)x器分部是一個(gè)面向世界市場(chǎng)的部門，既可以掌握市場(chǎng)營(yíng)銷最核心的產(chǎn)品市場(chǎng)技能，又能積累國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)，這在當(dāng)時(shí)中國(guó)是絕無(wú)僅有的機(jī)會(huì)。
1999年，惠普分家，高建華所在的部門被并入安捷倫科技公司，這也是他唯一一次被動(dòng)離開(kāi)惠普。在安捷倫科技公司，他繼續(xù)從事市場(chǎng)總監(jiān)的工作，期間，高建華還被挑選進(jìn)入ADP(加速成長(zhǎng)計(jì)劃)接受培訓(xùn)，成為安捷倫第一期由全球副總裁親自提名的30名成員之一，據(jù)說(shuō)每一名學(xué)員的培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)10萬(wàn)美元。
2001年初，時(shí)任惠普助理總裁的高建華接到一個(gè)任務(wù)——協(xié)助各部門領(lǐng)導(dǎo)人制定戰(zhàn)略規(guī)劃。他很快發(fā)現(xiàn)，由于不同員工在公司的職位不同，轉(zhuǎn)述問(wèn)題方式不同、分析看待問(wèn)題角度不同，使得各種戰(zhàn)略規(guī)劃在傳遞過(guò)程中出現(xiàn)失真，一些員工在戰(zhàn)略方向上存在模糊或節(jié)奏的不一致。高建華認(rèn)為，缺乏足夠的知識(shí)和信息共享，是癥結(jié)所在。
2001年9月，中國(guó)惠普成立知識(shí)管理委員會(huì)，兩個(gè)月后，高建華成為中國(guó)惠普首任CKO（首席知識(shí)官），在惠普亞太區(qū)，這樣的職位是第一次。
高建華為知識(shí)管理體系提出了三個(gè)目標(biāo)：提高組織智商，讓團(tuán)隊(duì)更聰明；減少重復(fù)勞動(dòng)，對(duì)已經(jīng)有人做過(guò)的事，后人沒(méi)必要摸著石頭過(guò)河；避免組織失憶，如技術(shù)人員帶走技術(shù)，銷售人員帶走客戶等。
不過(guò)，高建華要做知識(shí)管理的初衷，是為了讓大家正確地理解部門戰(zhàn)略規(guī)劃，所以他給中國(guó)惠普的知識(shí)管理實(shí)施步驟訂立了先文化、后內(nèi)容、最后上系統(tǒng)的設(shè)想。他的第一步是先給大家“洗腦”，做填鴨式灌輸。
2002年開(kāi)始，惠普制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，按照計(jì)劃每個(gè)事業(yè)部都要做自己的年度規(guī)劃，高建華充當(dāng)輔導(dǎo)員協(xié)助部門完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，組織了公司戰(zhàn)略演講會(huì)?！白鲞@個(gè)活動(dòng)關(guān)鍵是讓在場(chǎng)的惠普員工們一天聽(tīng)上12遍基本一致的戰(zhàn)略描述，記性再差的也記住了。”高建華事后向高層解釋時(shí)說(shuō)。
為了讓每一個(gè)員工都切實(shí)領(lǐng)會(huì)，高建華甚至在職業(yè)道德規(guī)范的培訓(xùn)中使出狠招兒——不準(zhǔn)上大課，每節(jié)課培訓(xùn)人員不超過(guò)15人，誰(shuí)都不能睡覺(jué)。課后，受訓(xùn)者還要逐一簽字，表示“自己已經(jīng)聽(tīng)了公司的職業(yè)道德規(guī)范，我愿意接受，如果違反了我愿意接受處罰?！被萜諡榇艘哺冻隽烁甙旱拇鷥r(jià)，但高建華覺(jué)得這是值得的。
然而，就在高建華興奮不已地進(jìn)行了一年半知識(shí)管理探索時(shí)，并購(gòu)康柏工程讓知識(shí)管理進(jìn)度嘎然而止。2003年，在他出色地完成了惠普康柏合并案中國(guó)區(qū)和香港區(qū)的兼并整合項(xiàng)目之后，再度主動(dòng)離開(kāi)惠普，盡管當(dāng)時(shí)惠普提供他三個(gè)崗位可以選擇。
高建華于同年創(chuàng)辦了匯智卓越管理咨詢，擔(dān)任董事長(zhǎng)及首席顧問(wèn)一職。和前兩次離開(kāi)惠普不同，這次高建華聽(tīng)到了更多的質(zhì)疑聲。他認(rèn)為，要想繼續(xù)“往上，實(shí)現(xiàn)自我超越”，就只有離開(kāi)。他希望用自己在跨國(guó)公司學(xué)到的管理技能來(lái)幫助中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，發(fā)揮更大的價(jià)值。
抱著學(xué)習(xí)心態(tài)做事
“知識(shí)管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開(kāi)放的自由交流的文化?！备呓ㄈA認(rèn)為，要最終實(shí)現(xiàn)各種知識(shí)和信息的共享，頭號(hào)障礙還是文化。
惠普和所有公司都一樣，原來(lái)考核員工的方式都是以員工銷售業(yè)績(jī)來(lái)計(jì)量的。只有這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，造成員工遇到可能做不下的單也要硬試。高建華覺(jué)得首先應(yīng)該給大家以共享信息的精神。
2001年年底，由高建華牽頭在惠普中國(guó)成立了讀書會(huì)。員工分地區(qū)、按興趣自愿組合結(jié)成不同主題的讀書會(huì)。高峰時(shí)，讀書會(huì)發(fā)展到70多個(gè)。每個(gè)月，讀書會(huì)都要推薦出最值得閱讀的10本書，書的扉頁(yè)會(huì)附上看過(guò)以及推薦這本書的員工的評(píng)語(yǔ)。2002年1月，位于中國(guó)惠普大廈9層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心和惠普商學(xué)院建成之后，那里有一個(gè)閱覽室，專門存放被推薦的圖書，在每一本圖書正文之前，照樣會(huì)有員工的書評(píng)，與一般的圖書館和閱覽室不同。
在高建華的推動(dòng)下，惠普開(kāi)始出現(xiàn)“師傅帶徒弟”。每個(gè)高層管理人員一個(gè)人可以帶三個(gè)徒弟，不管哪個(gè)部門都可以選，他有權(quán)利參加你所有的會(huì)議，看你怎么做事情，跟你學(xué)習(xí)，你有義務(wù)指導(dǎo)他的工作，給他的事業(yè)、個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提供建議?！白尫窒碇R(shí)的人，得到重用，得到提拔成為一種企業(yè)文化?！?br>
2002年，高建華在惠普搞了一個(gè)知識(shí)大師計(jì)劃，鼓勵(lì)員工，尤其是聰明能干的，把他的知識(shí)貢獻(xiàn)出來(lái)?！鞍凑罩袊?guó)的傳統(tǒng)理念，教會(huì)徒弟就會(huì)餓死師傅。只有具備一套制度，有激勵(lì)措施的時(shí)候，他才愿意這樣做?！彼f(shuō)。
高建華一直非常欣賞麥肯錫公司內(nèi)部那種全方位的知識(shí)分享體系，無(wú)論哪個(gè)咨詢顧問(wèn)在工作上遇到問(wèn)題需要幫助時(shí)，在公司內(nèi)部的知識(shí)庫(kù)中他就可以找到解決類似問(wèn)題的成功先例。他認(rèn)為中國(guó)惠普一直嘗試著運(yùn)用類似的方式搭建自己的知識(shí)管理體系。無(wú)論是運(yùn)用知識(shí)大師計(jì)劃總結(jié)以往的成功經(jīng)驗(yàn)，還是采用師傅帶徒弟的方式，又或是開(kāi)展各種各樣的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，有時(shí)就是喝咖啡的時(shí)間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多員工在一起聊天，而高建華認(rèn)為很多員工之間的人際關(guān)系，正是在這種輕松隨意的場(chǎng)合里建立起來(lái)的，這種交往方式使得員工的關(guān)系更加密切，有利于知識(shí)的相互交流。而由此正是朝著高建華所理想的發(fā)展路徑來(lái)架設(shè)惠普中國(guó)的知識(shí)管理體系，即先從文化上影響、再搭建內(nèi)容、最后形成系統(tǒng)，從而將所有步驟流程規(guī)范化。
如今中國(guó)國(guó)內(nèi)知識(shí)管理的熱潮已經(jīng)被一些IT企業(yè)點(diǎn)起了星星之火。面對(duì)國(guó)內(nèi)的知識(shí)管理熱潮和不斷涌現(xiàn)的學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，高建華的冷靜似乎令人有點(diǎn)不解。他的那句“知識(shí)管理不是雪中送炭，而是錦上添花”曾經(jīng)招來(lái)許多非議。但高建華對(duì)此卻依然堅(jiān)持著自己的觀點(diǎn)：在企業(yè)沒(méi)有分享知識(shí)的氛圍之前，在分享知識(shí)不能給大家?guī)?lái)好處之前，談知識(shí)管理是毫無(wú)價(jià)值的。他說(shuō)“我曾經(jīng)做過(guò)CKO，知識(shí)管理對(duì)于企業(yè)的重要性我非常了解，財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)有35％都設(shè)立了相關(guān)的高管職位。但有必要澄清的是，中國(guó)的許多企業(yè)現(xiàn)在是否具備了建立知識(shí)管理體系的條件？”
從另外一個(gè)角度來(lái)看，知識(shí)管理的核心正是要充分發(fā)揮知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，使得他們能夠富于激情和想象力地投入自己的工作中。這一切的基礎(chǔ)正是建立在一個(gè)人性化的環(huán)境之內(nèi)。
作為前惠普首席知識(shí)官，在如何促使員工實(shí)現(xiàn)自我超越上，高建華也有著自己的經(jīng)驗(yàn)?！笆紫纫ぐl(fā)員工的追求感，給他們掛上個(gè)胡蘿卜?！备呓ㄈA認(rèn)為，如果員工沒(méi)有職業(yè)生涯的追求，也看不清明確的未來(lái)，這時(shí)主管就應(yīng)根據(jù)每人的長(zhǎng)處，給他們一個(gè)心中的“胡蘿卜”，這樣員工就開(kāi)始自我激勵(lì)，最終實(shí)現(xiàn)自我超越?！肮芾碚咭尣肯旅靼?，成功很容易。”高建華表示，只要部下有了自信，就愿意按照主管的思路來(lái)工作，這時(shí)主管只要向員工說(shuō)明，“做這工作你能學(xué)到什么，你離胡蘿卜又近了一步”，部下自然會(huì)努力。另一方面，員工若遇到難以解決的問(wèn)題，也應(yīng)調(diào)整心態(tài)，把困難看做實(shí)現(xiàn)自我超越的最好機(jī)會(huì)。
高建華堅(jiān)持認(rèn)為，只有那些優(yōu)秀、穩(wěn)定的知識(shí)型企業(yè)，才能通過(guò)知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越的轉(zhuǎn)變，并不是所有的企業(yè)都可以搞知識(shí)管理。但就學(xué)習(xí)型企業(yè)而言，高建華表示，這在中國(guó)有著很強(qiáng)的實(shí)施必要性?！皩W(xué)習(xí)的勢(shì)頭是越講越旺?！备呓ㄈA笑著說(shuō)。
成功企業(yè)需要?dú)舛?br>
現(xiàn)在從事咨詢工作，他有機(jī)會(huì)接觸到很多民營(yíng)企業(yè)家和經(jīng)理人，他經(jīng)常以自己的親身經(jīng)歷來(lái)奉勸大家自我超越永無(wú)止境。高建華認(rèn)為，這里面很重要的一個(gè)觀點(diǎn)就是有明確的方向感和戰(zhàn)略，有獨(dú)立的思考，而他自己就一直希望做條“換個(gè)方向就是第一”的魚。
“一個(gè)人的水平高低不重要，關(guān)鍵是你要和其他人有差異性?！备呓ㄈA提出，現(xiàn)在一大半人并不知道為什么要考研、出國(guó)，只是因?yàn)殡S大流。而職業(yè)經(jīng)理人若想實(shí)現(xiàn)自我超越，就必須具備前瞻性，不能人云亦云。高建華表示，他的優(yōu)勢(shì)在于，比別人早10年進(jìn)入跨國(guó)公司，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的理解也比較深刻，而這兩點(diǎn)在美國(guó)就不能稱之為優(yōu)勢(shì)了?！拔业膫€(gè)人價(jià)值不在美國(guó)，只有在中國(guó)才能體現(xiàn)出來(lái)。”他說(shuō)。
高建華也將此次離開(kāi)惠普自己創(chuàng)業(yè)稱之為“自我暗示”，在“置之死地而后生”的作用下，從一個(gè)安逸的崗位，到一個(gè)充滿未知數(shù)的崗位，高建華認(rèn)為“敢”這么做，就是個(gè)自我超越，畢竟大多數(shù)跨國(guó)公司的高層管理人員都不敢這樣做。
有句名言是，“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”。但高建華卻并不認(rèn)同，一個(gè)士兵并不應(yīng)該想怎么去當(dāng)將軍，而是應(yīng)該想如何當(dāng)個(gè)少尉。“我就只想后面兩步?！备呓ㄈA說(shuō)。
如今，高建華從事咨詢培訓(xùn)業(yè)已經(jīng)過(guò)了四年時(shí)光，也被譽(yù)為國(guó)內(nèi)最著名的實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷戰(zhàn)略專家。
這自然是有原因的，高建華認(rèn)為他的公司在業(yè)務(wù)上，保持了其獨(dú)到的風(fēng)格，他們不會(huì)和其他公司搶客戶，也不會(huì)主動(dòng)去找客戶，他說(shuō):“沒(méi)見(jiàn)過(guò)醫(yī)生去找病人，都是病人找醫(yī)生。我們做咨詢也一樣，只不過(guò)更像是保健醫(yī)生而已。”在中國(guó)，像北大縱橫、君創(chuàng)業(yè)這些咨詢公司都是綜合性的公司，而匯智卓越與之的區(qū)別是，來(lái)找高建華的人通常是聽(tīng)過(guò)他的課或看過(guò)他的文章的，而且是側(cè)重于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與營(yíng)銷體系建設(shè)，他們知道自己的問(wèn)題所在。高建華說(shuō)：“我沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)閬?lái)找我的客戶就不會(huì)去找別人。”
出身跨國(guó)公司的高建華如今的客戶以國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)為主，這樣的經(jīng)歷為他提供了獨(dú)特的觀察視角，而這樣的視角已經(jīng)超脫了一般的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的概念，其中更多的是對(duì)企業(yè)發(fā)展的憂慮和思考。
采訪中，記者提起了早已不是新聞的“聯(lián)想裁員事件”，在高建華眼里，這樣的事情在優(yōu)秀的企業(yè)里是可以避免的。因?yàn)樽鳛橐患覂?yōu)秀企業(yè)，裁人的決策可以是無(wú)情的，但是在處理方法上沒(méi)有理由無(wú)情。在整個(gè)裁員的程序上，完全可以做到體貼員工，尊重員工，讓員工高興地離開(kāi)，也許是多年的習(xí)慣，他對(duì)其他公司的評(píng)論非常謹(jǐn)慎。
高建華坦言，中國(guó)的大部分企業(yè)目前還沒(méi)有把員工滿意度看作是戰(zhàn)略目標(biāo)，更不要說(shuō)珍惜員工本身了。那些號(hào)稱世界工廠的企業(yè)令人印象最深的正是那沉悶車間中密密麻麻攢動(dòng)的人頭，生產(chǎn)線的工人正是中國(guó)企業(yè)中員工最重要的組成部分。換句話說(shuō)，中國(guó)的許多成功企業(yè)大部分都靠藍(lán)領(lǐng)員工來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，而不是靠白領(lǐng)員工來(lái)創(chuàng)造價(jià)值?！拔覀儝甑氖切量噱X，而不是創(chuàng)新的錢”。知識(shí)管理體系根基的建立，在于要管理企業(yè)內(nèi)部不斷豐富拓展的知識(shí)和信息。但在許多中國(guó)企業(yè)內(nèi)部，高建華認(rèn)為目前并沒(méi)有太多真正獨(dú)創(chuàng)性的知識(shí)需要管理。
但高建華更關(guān)注的不是這事件本身。他一直認(rèn)為，和國(guó)外企業(yè)一個(gè)多世紀(jì)發(fā)展而來(lái)的成熟管理相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)在顯得太年輕。而年輕或者說(shuō)是不成熟最突出的表現(xiàn)是缺乏氣度。一個(gè)企業(yè)的氣度不是光靠自身能培養(yǎng)的，它需要國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)的成熟和發(fā)展，需要時(shí)間的歷練。對(duì)于中國(guó)企業(yè)的評(píng)價(jià)，高建華打了個(gè)很好的比方:“中國(guó)的企業(yè)還沒(méi)有產(chǎn)生‘貴族’。貴族，并不僅僅是金錢和地位，他必須有承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的意識(shí)，并且能有一種擺脫計(jì)較得失的心態(tài)?！?br>
“三代才能出一個(gè)貴族”，這是句俗語(yǔ)，而中國(guó)企業(yè)才有短短三十年的發(fā)展歷程，缺乏對(duì)自身的反思，苛刻員工，破壞環(huán)境，企業(yè)發(fā)展無(wú)法持久，所有問(wèn)題的源頭都可追溯到這里?！洞髧?guó)崛起》熱播的時(shí)候，高建華一集不拉地看完了，并為此而感到激動(dòng)。他所激動(dòng)的原因正是中國(guó)的精英階層已經(jīng)意識(shí)到了一個(gè)大國(guó)、一個(gè)強(qiáng)國(guó)的必備條件：重視教育、重視創(chuàng)新、重視誠(chéng)信等等?？苛畠r(jià)的產(chǎn)品是無(wú)法征服世界的，中國(guó)企業(yè)要真正壯大起來(lái)，能走向世界，就要有一種胸懷天下的氣度，有一種對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的渴望，而這一切都需要企業(yè)有對(duì)知識(shí)員工的尊重，對(duì)人性的尊重和對(duì)社會(huì)的關(guān)懷。
來(lái)源：培訓(xùn)
