以項目股份制強管控促轉型

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　　近年來，我國建筑業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度一直處于高速增長狀態(tài)。但整個行業(yè)利潤卻仍然很低，企業(yè)難以有質的發(fā)展。這些問題的產生是多方面的，除去外部因素，問題的關鍵之一還是在效益的源頭——項目上，核心是項目的管理模式。長期以來，大部分的建筑企業(yè)實行的是項目全額承包模式，這一模式實為以包代管，極易導致公司“空心化”、利益?zhèn)€人化。這也直接導致公司沒有足夠的資金進行各項事業(yè)，阻礙了公司的進一步發(fā)展：一是沒有資金進行技術創(chuàng)新;二是管理沒有創(chuàng)新;三是無法系統(tǒng)培養(yǎng)人才。更為嚴重的是如果承包人失職、公司監(jiān)管失察，那么接踵而來的就是項目失控、風險不斷、官司不斷。 

　　通過對社會、行業(yè)及公司自身發(fā)展的現(xiàn)狀及趨勢分析，我們意識到公司在快速發(fā)展過程中，如何優(yōu)化經營模式，強化項目管理，提升盈利能力，是公司做大做強的重要任務。2010年初，我司決定對原有的項目管理模式進行改革，并挑選合適的項目進行創(chuàng)新管理模式試點。最終，我們選定尚都花園項目城作為試點，揭開了我司項目管理股份制的序幕,經過幾年的探索和實踐，公司對項目股份制的內涵、優(yōu)點、運作等方面都積累了一定的經驗，也取得了一定的成果。

　　關于項目股份制

　　項目股份制，顧名思義是以資本為紐帶、“責權利”相結合的一種施工項目管理運行機制。其基本內涵是“股權多元，決策共商，效益共享，風險共擔”。

　　股權多元。指的是公司、合作者、項目管理團隊三方股份合作，以入股證明書作為股東入股憑證。根據項目情況，公司持有不低于40%的股份，其余股份由項目負責人及項目管理團隊持有。

　　決策共商。引入公司治理概念，由公司、合作者、項目經理組成內部組織機構—股東會。每月定期或不定期召開一次股東會，由項目經理向股東會匯報項目財務、人員變動，項目質量安全和急需解決的重大問題。項目部內部事務的重大決策均需經股東會共同商議后，由項目管理團隊具體負責實施。這樣，股東在資本投入之外還加入勞動投入，從而實現(xiàn)資本和勞動的直接結合。

　　效益共享。三方按照約定或股權比例共享經濟效益。也正是基于此，眾多股東都從效益上去關心項目資產的運行狀況，從而使項目的重大決策趨于優(yōu)化。

　　風險共擔。由于項目股份制的所有權收益分散化，項目的經營、財務、法律、安全等風險也隨之由眾多的股東按照股權比例共同分擔。

　　項目股份制與目標管理

　　目標管理是一種以結果為導向的管理模式，它的最大特點就是將管理的重點從勞動力輸入轉移到生產率輸出上來。項目目標管理從根本上講，就是為項目設定客觀標準和目標，靠項目管理團隊的積極性去完成任務。目標規(guī)劃和計劃是目標管理的前提。首先項目管理團隊根據既定的戰(zhàn)略或合同要求，確定產值、安全、質量、文明工地等年度具體目標，將全員關注焦點聚集到項目的發(fā)展上來。同時將目標的實際完成情況與職工的獎金掛鉤，激勵職工努力工作，完成各項工作目標。

　　與目標管理模式以結果為導向不同，項目股份制則以股份為索引，通過將勞動投入和資本投入相結合，來調動員工的積極性，關注項目發(fā)展，完成項目目標。

　　項目股份制與全額承包管理

　　項目全額承包制是項目負責制。通過企業(yè)與項目管理團隊簽訂全額承包經營合同的形式,確定企業(yè)與項目管理團隊之間的責、權、利關系,以實現(xiàn)項目管理團隊自主經營、自負盈虧的一種管理制度。一方面全額承包制是使項目極具活力的一種經營模式，項目管理團隊擁有最大限度的自主權。但是另一方面全額承包制也導致了項目的高風險。企業(yè)對項目管理弱化，難以進行過程監(jiān)管，最終導致由企業(yè)承擔風險。

　　相對而言的項目股份制，企業(yè)不是將項目全額承包給項目管理團隊，而是企業(yè)、個人合作者、項目管理團隊三方入股，三方均參與項目實際經營管理，既保證了項目管理團隊的自主決策權，也避免了項目脫離企業(yè)監(jiān)管的高風險。

　　推行項目股份制模式的相關實踐與經驗

　　多方決策，相互監(jiān)督。尚都花園項目采取的是公司、個人合作者、項目管理團隊三方股份合作的項目運營模式。其中公司持有40%的股份，個人合作者持有40%的股份，項目管理團隊持10%的現(xiàn)金股份和10%的管理股份。

　　基于項目股份合作的模式，尚都花園項目一開始便形成了股份合作制的治理機構，并按照相應的工作流程運行。項目由公司、個人合作者、項目經理三方組成股東會，由股東會共同組建項目管理團隊，項目部內部事務的重大決策經三方共同商議后由項目管理團隊具體負責實施。項目部每月召開一次股東會，由項目經理向股東會匯報項目財務、人員變動、項目質量安全和急需解決的重大問題。

　　除了日常的工作機構之外，項目還形成了由三方股東代表和員工代表組成的監(jiān)督機構—監(jiān)事會。相對于傳統(tǒng)模式而言，股份制模式設立的監(jiān)事會有利于保證項目正常運行，防止損害項目、股東利益。另外，在工作執(zhí)行監(jiān)督上，項目部形成了梯級問責機制，將項目部整個工作流程和員工職責系統(tǒng)劃分，制定考評細則。對沒有及時完成工作的要求說明原因，對考評不合格的予以轉崗或淘汰。

　　很明顯，這種多方決策、相互監(jiān)督的機制大大提高了決策的科學性和工作的執(zhí)行力，這是傳統(tǒng)模式所無法比擬的。當然，這種多方決策、相互監(jiān)督的機制之所以能夠形成并有效發(fā)揮，其內在動力就在于項目股份制這種多方控股、多方合作的性質。

　　強化管控，實現(xiàn)多贏。尚都花園項目股份合作制管理的最大優(yōu)勢在于合作各方通過對股份的掌控力和利益訴求，憑借各自的專業(yè)知識、技能、手段和科學的方法來強化項目的運作和管控，進而實現(xiàn)利益的最大化，尋求合作方的互利共贏。

　　資源共享，力求資源利用最大化。項目股份制經營模式下，本為項目合作各方獨自擁有的經濟、社會、知識和勞力等資源都得以通過項目這個平臺加以整合、共享，突破了其它經營模式下資源利用的單一化、分散化，從而最大限度地優(yōu)化了資源配置，提高了資源利用率。以尚都花園為例，因為個人合作者系項目所在地人，對當地相關的職能部門及項目運作流程都比較清楚，因此項目前期準備工作十分順利。在項目施工過程中，個人合作者與開發(fā)商及政府相關部門多方協(xié)調，確保資金及時回籠，免除了后顧之憂。

　　成本管控，力求成本消耗最低化。正是基于合作各方對利益最大化的訴求，如何降低成本也是他們最關心的。以尚都花園來說，項目合作各方相互牽制，相互監(jiān)督，對項目運行過程中的各個環(huán)節(jié)進行合理把關，降低項目成本。一是項目在工程中標后預算部門提供了項目預算總成本及材料、人工費等費用占工程總造價的比例并以此作為實際成本控制的參考依據。二是降低勞務成本。在項目開工前，根據市場行情選擇性價比高的有資質、有誠信、有實力的勞務隊伍，并按公司的評審程序審查好、簽訂好合同。在過程管理中，履行好合同，降低風險，減少不必要的損失。三是嚴控材料成本。大型材料及周轉材料租賃都簽訂了材料購銷及租賃合同，并根據市場行情并與別的項目進行比質比價、擇優(yōu)購租。在材料使用上，制定了避免浪費材料的節(jié)約技術措施。在材料收發(fā)上做到賬物相符。四是項目部在招待費及其他費用開支方面進行了嚴格的控制及監(jiān)管。

　　公司牽頭，防范風險。在項目股份制模式下，公司作為股東之一，在股東會及三方決策協(xié)商會議上有了更多的話語權，能更有效地貫徹公司管理理念，從經營、財務和人事等方面全方位地防范項目風險。

　　在經營上，自尚都花園項目投標階段伊始，公司就對項目合作人經濟實力、施工管理水平及個人誠信等方面都進行了一系列的考察和評估。在合同簽訂階段，合作三方共同參與合同談判強化合同評審流程，規(guī)避合同陷阱。在合同履行階段，公司制定了項目管理實施方案并要求項目部嚴格遵守。

　　在生產上，與班組的合同中，對項目的施工、質量、安全文明都提出了明確的要求，并確定了獎罰條件。項目部嚴格執(zhí)行了公司的培訓、交底、檢查制度，對所有進場的員工，包括農民工，都進行了培訓和交底;對施工現(xiàn)場定時巡查，及時發(fā)現(xiàn)質量、安全隱患并督促整改，將項目質安風險防范落到實處。

　　在財務上，尚都花園項目部嚴格按照公司財務管理制度和收支兩線系統(tǒng)進行管理，防范財務風險。一是強化資金管理，加快應收工程款回收;制定具體資金計劃，確保資金?？顚Ｓ?。二是定期核對應收帳款，確保來款入賬，無資金體外循環(huán)。三是嚴格按照公司相關制度處理各項經濟業(yè)務，對工程來款進行資金切塊后及時支付班組工資、往來單位材料款、繳納稅款等。

　　在人事上，公司本部派駐尚都花園項目部的員工占項目部員工的70%左右，提高了公司員工的在崗率和風險掌控能力。尤其對涉及財務、安全、技術及印章管理等關鍵崗位，嚴格要求必須由公司派駐的員工擔任，便于公司及時了解情況、掌控風險。

　　項目股份制不僅僅是我們在探索新的項目管理模式道路上總結出來的機制，它更是實現(xiàn)施工企業(yè)由規(guī)模優(yōu)先向效益優(yōu)先、由粗放型管理向精細化管理、由傳統(tǒng)單一股權向股權多元的重要轉型。

　　首先，項目股份制是施工企業(yè)拓寬融資渠道、提高企業(yè)盈利水平的一個重要手段。企業(yè)通過項目股份制運作，引入新的投資者為項目注入資金。

　　其次，項目股份制對企業(yè)加強項目管控，規(guī)范項目運行，進而提升企業(yè)品牌形象有著重大作用。企業(yè)作為股東之一直接參與項目管理。在對項目進行過程監(jiān)控、防范風險的同時可以對外統(tǒng)一項目形象策劃，統(tǒng)一項目資源配置，統(tǒng)一人員標準化配置等基礎管理，從而實現(xiàn)項目集約化經營，提升企業(yè)品牌形象。

　　再次，項目股份制采取的是項目員工入股分紅的模式，這一模式有利于增強項目員工的工作積極性和責任意識，為企業(yè)留住優(yōu)秀人才。同時公司通過此類項目，能更好地積累施工經驗，鍛煉項目管理團隊，為企業(yè)培養(yǎng)后備人才。

　　當然，項目股份制作為現(xiàn)代股份制的一個分支，在運行中還有許多不成熟和需要完善的地方。下一步我們將進一步健全項目股份制治理機制，總結出一套符合項目股份制管理模式的治理機制。一是目前正著手出臺《股份制合作管理制度》，按照入股自愿原則、兼顧公平原則、易于核算原則、公開透明原則、共同發(fā)展原則鼓勵員工入股參與項目管理，實現(xiàn)“發(fā)展公司、富裕員工”。二是根據建筑行業(yè)及公司的實際情況，制訂產權清晰，權責明確的股份合作制治理機制。

　　(作者：湖南省第二工程有限公司　李永迪 譚糧好)