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立足環(huán)節(jié)把控 實現精細化管理“軟著陸”

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  東莞市城市快速軌道交通R2線線路全長37.78km,共設車站15座。電務公司承建機電2706標段,施工內容包括東莞火車站、茶山站、榴花公園站及區(qū)間的通風空調、動力照明、消防與給排水、設備監(jiān)控系統(tǒng)安裝、全線地下站屏蔽門及高架站屏蔽門安裝,工程造價11353.3萬元。

  精細化管理推進以來,項目結合實情,通過細化重點環(huán)節(jié)管控,創(chuàng)新管理思路,夯實后臺管控制度,各項施工任務順利推進。項目7月份開工,在土建、鋪軌等單位施工滯后的情況下,累計計價達5676萬,達合同額的50%,在全線5家機電施工單位中遙遙領先。 

  細化環(huán)節(jié)管控 

  項目部堅持把制度文件植根于項目管理全程,通過細化重點環(huán)節(jié)管控實現前臺有序執(zhí)行,形成了特色管理機制。

  細化成本管理。項目部把成本管理當做重點環(huán)節(jié)來抓,通過開源節(jié)流,強化管理責任,成效顯著。一是強化管理交底。按照交底要求,對28個崗位進行了交底,形成書面交底記錄10份,實現責權的一一對應,提升成本管控意識;二是細化成本責任分解。組織對項目經濟目標責任進行部門分解,細化7大內容, 69個重點環(huán)節(jié),形成96個分解項,實現了各部門的成本責任映射,確保每一項決策、每一個結果都能追根溯源;三是建立資金投入預警機制。按照責任成本分析,劃定資金投入“紅線”,嚴格按照每月的經濟活動分析,明確資金投入重點,并按照責任分工,按月組織考核,將考核結果納入個人績效,項目部累計下發(fā)通報批評3份,對2名責任人給予了績效處罰;四是加大材料利舊力度,節(jié)約成本支出。由于地域市場差異,物料采購受市場價格、質量的雙重制約,成為項目成本管理的一個不可控項。項目發(fā)散思維,利用舊角鋼、防護網按標準自制站臺防護圍蔽,僅此一項就為項目節(jié)省成本支出2萬元,實現項目6萬元的節(jié)財大關。

  細化質量管理。針對地鐵機電施工交叉專業(yè)多、作業(yè)人員多、管理難度大等特點,項目部制定《施工安全質量控制標準和卡控要點》,落實施工放線、材料進場報檢、孔洞預埋及通道預留、砌筑、抹灰油漆工程等9項卡控點,在各工序施工前,將各專業(yè)的配合預留、工藝質量等內容以書面形式向施工隊進行了詳細工前交底,嚴格落實制度關、材料進場關、材料檢驗關、測量測試、隱蔽工程驗收關。施工過程中堅決執(zhí)行嚴格工序交接制、以自檢、互檢、交接檢為內容的三檢制,做到施工過程的全控制,為提升工程質量奠定基礎。

  細化屬地管理。項目部堅持嚴格、規(guī)范的站臺屬地管理,投入15萬元,通過“三化”下大力氣打造“樣板工地”。一是臨邊防護標準化,對防護圍蔽統(tǒng)一“著裝”,噴刷企業(yè)標識,統(tǒng)一規(guī)格型號;二是施工保衛(wèi)立體化。強化站內保衛(wèi)人員配置,配給保衛(wèi)人員10名,定期進行安全技能培訓,提升安保水平。完善站內視頻監(jiān)控系統(tǒng),對材料集中堆放、出入口等關鍵把控部位加裝視頻監(jiān)控系統(tǒng),通過后臺對站內情況進行時時監(jiān)控;與進場承包商簽訂書面施工協議,遏制違規(guī)進站等行為,積極強化進站管控;集中采購臨電三級箱,組織專人進場接線,全力保證屬地施工安全。

  創(chuàng)新管理模式

  精細化管理不能“硬搬亂套”,更不能“隨己而為”,精細化管理本質就是在細化管理流程、規(guī)范施工行為過程中實現項目的最大收益。項目部積極探索,創(chuàng)新思路,從項目基地建設、圖紙會審、施工調查到物料準備、財務開戶、人員配置上下功夫,挖掘項目現有資源,打造亮點、突出成效,取得了良好的效果。

  創(chuàng)新物資管理。項目部在緊抓物資過程管控的基礎之上,積極推進“物資亮化”工程,精心打造“窗口料庫”,變被動檢查為主動展示。

  一是強攻物料堆放布置關。嚴格按甲、乙供物資按A、B、C分區(qū)放置,每項物資加墊隔板,做好防潮防水工作。加裝庫內視頻監(jiān)控系統(tǒng),配備2名專門庫管,24小時輪流看管。

  二是規(guī)范設備材料標識。項目部嚴格按照電務公司物資管理要求,制作1000多張材料設備標識牌,對百余種物料從設備名稱、型號、保管人、到貨數量,檢驗狀態(tài)進行標注,精細物資管理。

  項目部還專門建立了工機具存儲間,采用“E”型貨架,推行超市化管理,小工具,小材料同類型的按尺寸大小排列,不同種類分格堆放,整齊劃一。設置日常施工機具展示柜,成為展示項目管理的“窗口”。

  創(chuàng)新人才資源配置機制。針對項目管理人員普遍比較年輕,且大多是第一次干機電專業(yè)的棘手問題,按以往的內部培養(yǎng),時間短,見效慢。項目部巧變認識,創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制,取得了良好的效果。

  積極引進外部人才。項目部除了內部“一崗雙配”之外,積極搜集行業(yè)信息,多方協調,從外部聘請具有豐富施工經驗的管理人員。先后從昆明、無錫外聘風、水專業(yè)技術人員2人,充實了項目管理力量,為培養(yǎng)項目優(yōu)秀管理人才提供了師資保障。

  強化人才內部培養(yǎng)。項目部進一步夯實內部人才培養(yǎng)工作,在落實“老師帶徒”這一人才培養(yǎng)制度過程中,創(chuàng)新思路,結合現場施工,以見習日志、周小結、月總結定期上報為方式,時時跟進學生成長,形成3類72份學習記錄,先后有2名見習生成長為部門骨干力量,1名管理人才調往其他項目支援工程建設,管理力量快速壯大。

  夯實作業(yè)層建設。結合地鐵機電施工人員多、材料多、工序復雜等特點,項目部優(yōu)化基層公司內部資源,抽調18名骨干作業(yè)力量,組建“突擊”作業(yè)隊,順利完成茶山至榴花區(qū)間動力照明等8個難點工程,實現9.30、10.20等3大節(jié)點工期,項目攻堅能力大幅提升。

  創(chuàng)新計價結算途徑。工程計價是實現既定效益的收尾環(huán)節(jié),東莞地鐵機電專業(yè)全線因前期施工單位的進度滯后,工程進度遲緩,計價也相對滯后,項目部巧轉以往觀念,在物資進料上做文章,通過站站分解、層層預估的方式,在工程遲遲不能展開的前提下,充分利用提前進料獲得計價款。“進料配合計價”的方式,一方面為后期土建等專業(yè)移交后的各項施工預早“囤料”,最大程度降低了搶工期的“斷料”等被動情況的發(fā)生;另一方面,對縮小施工量小而導致的計價額過低等不利情況的發(fā)生,提升了計價效率,截止12月,項目累計6次,實現計價款5676萬元,在全線其余4家機電單位中遙遙領先。緊抓項目實際,項目部變被動為主動,有效保障了項目施工節(jié)奏,確保項目受益的最大化。

  精細培訓考核

  在精細化管理過程中,項目部把執(zhí)行落實當做保障各項管理機制有效實現的關鍵推手。項目部制定《精細化管理推進方案》、《工程項目獎懲辦法》、《安全質量獎勵辦法》等制度,補齊制度執(zhí)行的源頭短板,從培訓、到落實有了制度的規(guī)范。

  夯實基礎培訓工作。制定培訓計劃,按照管理辦法、檢查制度逐項過,按步走,開設專項培訓班6個,培訓達75人次,組織項目部管理人員進行精細化管理知識考試,并評閱打分,不合格的人員進行二次考試,直到掌握為止。開展全公司精細化管理推進落實會1次,設立QQ交流群,全面梳理精細化管理過程中概念含混、流程不暢等問題,形成“線上討論,線下執(zhí)行”的良好態(tài)勢。制定獎懲措施,對在精細化管理過程中執(zhí)行不利、態(tài)度意識模糊等行為給予明確的懲處標準。項目部從上到下,精細化管理得到了提升,執(zhí)行意識得到了進一步強化。

  強化執(zhí)行監(jiān)督檢查。項目部積極樹立“四不兩直”的檢查意識,從思想源頭上杜絕拖、懶、散等行為,成立精細化管理領導小組,全面負責領導、檢查、整改、落實職責,定期組織項目內部自查;充分利用基層公司垂直業(yè)務部門督導檢查機會,梳理部門內部管理要點,整理內業(yè)資料目錄樹,確保項目資料完整統(tǒng)一不遺漏。項目部嚴格按照文件制度檢查對照部門業(yè)務,先后組織自查2次,配合上級檢查3次,涉及9大方面共計問題36個,按照責任矩陣逐一進行整改,明確整改后達標率達100%,

  項目在精細化管理過程中,項目部精細執(zhí)行方案,強化培訓,系統(tǒng)梳理各個環(huán)節(jié),突出重點,細化推進方案,各項工作穩(wěn)步推進,精細化管理在項目上成功增效,實現“軟著陸”。

 

發(fā)布:2007-07-13 10:49    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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