建設(shè)工程項目成本管理

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                           工程項目成本管理

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      工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提 下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、 控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實 現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。項目管理是一 次性行為，其管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設(shè)的完成而 結(jié)束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低、有無經(jīng)濟效益，得失 均在此一舉，有很大的風(fēng)險性。為促使項目必盈不虧，成本控制不僅必 要，而且必須做好。

1 工程項目成本管理中存在的主要問題

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（1） 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

成本管理 體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施 工企業(yè)總經(jīng)理負責(zé)，各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都需有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán) 利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目 成本管理體制，很多不能很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目部簡 單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管 理體系；這會在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于進一步的技 術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

（2）忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制

長期以來，我國施工企業(yè) 未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強調(diào)工程質(zhì) 量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工 程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使 經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量 上不去，會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成 本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

（2） 忽視工程項目工期成本的管理和控制。

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工期目標是工程項目管理 三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。 工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。有些 施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深 入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。

（3） 項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。

多數(shù)施工企業(yè)項目部普遍存在一 種現(xiàn)象，項目部各部門間缺乏橫向溝通。即在項目內(nèi)部，技術(shù)部門只負責(zé) 技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門只按工程進度計價，不管質(zhì)量是否合格；物資部門 只負責(zé)材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責(zé)分明，但技術(shù)部門為 了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會增大成本；而 物資部門若一味采購高強高價材料，即使材料使用沒有一點浪費，成本 還是降不下來。

2: 工程項目成本管理對策

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（1） 建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。

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對成本管理體系中的每個 部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確 保充分有效地履行職責(zé)。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本 控制中的績效進行定期檢查和考核，實行有獎有罰，徹底打破干好干壞 一個樣，干多干少一個樣的格局。

（2） 從質(zhì)量成本管理上要效益

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質(zhì)量成本管理的目標是使 4 類質(zhì)量成本綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求 的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會 有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大， 隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找 到一個質(zhì)量成本最低的理想點。項目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面 的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到 設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

（3） 從工期成本控制上要效益

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一般來說，工期越短，工期措施成本 越??；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損 失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況 下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目 內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經(jīng)驗 的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本 為最低的理想點，這一點也就是工期最短且成本最低的最佳點。

（4） 制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案

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制定施工方案要以合同工期 和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情 況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制定幾個施工方案，傾聽現(xiàn)場施 工人員的意見，以便從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。必須強調(diào)，施工 項目的施工方案，應(yīng)該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不 能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，那就不是最佳施工方案。

（5） 落實技術(shù)組織措施

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落實技術(shù)組織措施、走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的 道路、以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，這是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。一 般情況下，項目應(yīng)在開工以前根據(jù)工程情況制訂技術(shù)組織措施計劃，作 為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計。在編制月度施工作業(yè)計 劃的同時，也可按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術(shù)組織措施計劃。為了 保證技術(shù)組織措施計劃的落實，并取得預(yù)期的效果，應(yīng)在項目經(jīng)理的領(lǐng) 導(dǎo)下明確分工：由工程技術(shù)人員訂措施，材料人員供材料，現(xiàn)場管理人員 和生產(chǎn)班組負責(zé)執(zhí)行，財務(wù)成本員結(jié)算節(jié)約效果，最后由項目經(jīng)理根據(jù) 措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關(guān)人員進行獎勵，形成落實技術(shù)組織措施 的一條龍。必須強調(diào)，在結(jié)算技術(shù)組織措施執(zhí)行效果時，除按照定額數(shù)據(jù) 等進行理論計算外，還要做好節(jié)約實物的驗收，防止“理論上節(jié)約、實際 上超用”的情況發(fā)生。

（6） 組織均衡施工，加快施工進度

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凡是按時間計算的成本費用，如 項目管理人員的工資和辦公費、現(xiàn)場臨時設(shè)施費和水電費，以及施工機 械和周轉(zhuǎn)設(shè)備的租賃費等，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都 會有明顯的節(jié)約。除此之外，還可從用戶那里得到一筆相當(dāng)可觀的提前 竣工獎。因此，加快施工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。

（7） 完善成本管理辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù) 工程項目本身的特點，制定有針對性的、操作性較強的項目成本管理辦 法，并且要責(zé)任到人、切實可行，使項目的成本控制有法可依、有章可循、 有據(jù)可查。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)