施工成本管理存在的問題與解決對(duì)策

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　　1 前言 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深入，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)管理的要求也越來越高。近年來建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，特別是由于市場(chǎng)機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價(jià)格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進(jìn)成本管理。通過推行成本管理來控制工程造價(jià)。然而，制定了不少目標(biāo)，而工程成本依然沒有達(dá)到預(yù)期的效果。究其原因是缺乏有效的實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)的措施，使成本控制始終不盡如人意。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　2 成本管理中存在的問題 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　2.1 成本管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū) 成本管理是一個(gè)全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長(zhǎng)期以來，企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情，有些項(xiàng)目經(jīng)理簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，其實(shí)唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費(fèi)，如果技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)情況不了解，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加：如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會(huì)使成本增大。由此可見，成本核算人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　2.2 缺乏可操作的工程成本控制依據(jù) 產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對(duì)單體工程項(xiàng)目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標(biāo)成本)十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對(duì)于工程目標(biāo)成本的制定過于簡(jiǎn)單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡(jiǎn)單地按照經(jīng)驗(yàn)確定一個(gè)目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項(xiàng)目經(jīng)理部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等按同比例套算下來，而不管這些成本項(xiàng)目到底有多大的利潤(rùn)空間。在項(xiàng)目成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有具體措施，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　2.3 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力。目前施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，以致于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的獎(jiǎng)罰不分明的局面。特別是國(guó)有施工企業(yè)長(zhǎng)期受大鍋飯思想的影響，對(duì)本該受重獎(jiǎng)的人員沒有施以重獎(jiǎng)，因?yàn)榕聞e人眼紅，所以只是意思一下就算了，對(duì)于本該受處罰的人員，礙于情面批評(píng)一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因?yàn)槁毠にP(guān)心的，就是企業(yè)執(zhí)行責(zé)權(quán)利相結(jié)合，獎(jiǎng)懲機(jī)制是否真正到位。 轉(zhuǎn)自泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)

　　3 解決實(shí)施成本管理中存在問題的對(duì)策 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　成本管理貫穿于整個(gè)工程實(shí)施的全過程，我們?cè)谡J(rèn)識(shí)到以上的不足后，應(yīng)積極改進(jìn)工作方法，使成本管理在整個(gè)施工中起到了舉足輕重的作用，下面以共和新路施工項(xiàng)目為例，談一談我們?cè)诔杀竟芾碇胁扇〉拇胧?
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　　3.1 建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目成本管理控制體系 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是項(xiàng)目管理的特征之一。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是要求項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本管理放在首位，因?yàn)槌杀臼Э?，必然影響?xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，給企業(yè)造成損失。 在共和新路工程開工前公司就與項(xiàng)目經(jīng)理簽定成本目標(biāo)考核協(xié)議，對(duì)項(xiàng)目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎(jiǎng)勵(lì)、責(zé)任到位的辦法。當(dāng)項(xiàng)目管理部實(shí)現(xiàn)了公司下達(dá)的成本目標(biāo)，或在公司程檢查中確認(rèn)成本處于受控狀態(tài)時(shí)，每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資；當(dāng)目標(biāo)完成后經(jīng)效益評(píng)估和考核，確認(rèn)在目標(biāo)成本下有降本事實(shí)的給予超利獎(jiǎng)勵(lì)。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評(píng)估(審計(jì))兩個(gè)方面，目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對(duì)公司、工經(jīng)部下達(dá)目標(biāo)的達(dá)成程度和運(yùn)作質(zhì)量，盈利評(píng)估(審計(jì))主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降本事實(shí)，對(duì)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本，原則上按4∶6分成，即公司提取超利部分的40％，項(xiàng)目管理部提取超利部分的60％。項(xiàng)目管理部的收入構(gòu)成：①項(xiàng)目管理部收入二核定的責(zé)任預(yù)發(fā)+審定的超利獎(jiǎng)②超利獎(jiǎng)勵(lì)二 (目標(biāo)成本—實(shí)際成本) ×分成系數(shù)。 blog
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　　項(xiàng)目管理人員的成本責(zé)任，不同于工作責(zé)任。有時(shí)工作責(zé)任已經(jīng)完成，甚至還完成得相當(dāng)出色，但成本責(zé)任卻沒有完成。項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人貫徹工程技術(shù)規(guī)范認(rèn)真負(fù)責(zé)，保證工程質(zhì)量；材料員采購材料按就近原則；設(shè)備員根據(jù)施工工序和工期精確計(jì)算設(shè)備使用天數(shù)和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，減少租賃時(shí)間；施工員對(duì)實(shí)際完成的工程量和實(shí)耗人工、實(shí)耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù)：預(yù)算員根據(jù)定額和有關(guān)規(guī)定編制材料匯總表，給物資采購提供參考依據(jù)；及時(shí)收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實(shí)結(jié)算的資料等)，及時(shí)編制預(yù)算，例如共和新路柳營(yíng)路口原南北高架一根匝道需要拆除，合同中不包含這一內(nèi)容，我們及時(shí)上報(bào)指揮部拆除老橋方案，而且我們又采取鏈?zhǔn)胶童B片式切割砼新技術(shù)，開創(chuàng)上海先例，得到指揮部的認(rèn)可，為上海拆除老橋積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)，又跟共和新路指揮部現(xiàn)場(chǎng)投資監(jiān)理即審價(jià)人員溝通，上報(bào)預(yù)算，在老橋拆除項(xiàng)目實(shí)施不久就已取得投資監(jiān)理對(duì)預(yù)算價(jià)格的認(rèn)可。每一個(gè)項(xiàng)目管理人員都要在原有職責(zé)分工的基礎(chǔ)上，明確成本管理責(zé)任，認(rèn)識(shí)到完成工作責(zé)任的同時(shí)還要為降低成本精打細(xì)算，為節(jié)約成本開支嚴(yán)格把關(guān)。成本管理網(wǎng)絡(luò)圖如下：
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　　3.2 控制施工階段的成本管理 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　3.2.1 施工準(zhǔn)備階段 工程中標(biāo)后，成本核算小組根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本——項(xiàng)目毛利率8％。項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)這一目標(biāo)責(zé)任成本編制實(shí)施方案，根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對(duì)施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　3.2.2 施工階段 施工期間對(duì)下列幾個(gè)要素的控制是關(guān)鍵： 泛普軟件-建筑工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)
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　　(1) 人工費(fèi)的控制。假定預(yù)算定額規(guī)定的人工費(fèi)單價(jià)為16.80元，合同規(guī)定人工費(fèi)補(bǔ)貼為20元/工日，兩者相加，人工費(fèi)的預(yù)算收入為36.80元/工日。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理部與施工隊(duì)簽訂勞務(wù)合同時(shí)，將人工費(fèi)單價(jià)定在30元，零星點(diǎn)工2 5元。其余部分考慮用于關(guān)鍵工序的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)。如此安排，人工費(fèi)就不會(huì)超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時(shí)之需。依據(jù)各分部分項(xiàng)每天記錄用工數(shù)量，在完成一個(gè)分項(xiàng)后，與預(yù)算的用工數(shù)量對(duì)比，如果超過預(yù)算指標(biāo)，應(yīng)及時(shí)找出問題的原因，及時(shí)同甲方辦理有關(guān)手續(xù)，例如，承臺(tái)施工預(yù)算中用工23.5工日/m3，承臺(tái)施工完畢后發(fā)現(xiàn)合計(jì)工日數(shù)超出了預(yù)算用工數(shù)，查原因原來有一個(gè)承臺(tái)開挖時(shí)碰到地下管線需處理，督促項(xiàng)目組辦理簽證。如此控制用工數(shù)量，就意味著降低人工費(fèi)支出即增加了效益。 項(xiàng)目經(jīng)理博客
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　　(2) 材料費(fèi)的控制。材料費(fèi)用開支約占成本的60％左右，是成本管理的重點(diǎn)。材料費(fèi)控制分為價(jià)格和數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面。 首先，在價(jià)格控制方面，要把好進(jìn)貨關(guān)，對(duì)用量較大的“三大材”采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價(jià)格降下來；地方材料的預(yù)算價(jià)格二基準(zhǔn)價(jià)×(1+材差系數(shù))。應(yīng)以該預(yù)算價(jià)恪來控制地方材料的采購成本。由于材料市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)頻繁，往往會(huì)發(fā)生預(yù)算價(jià)格與市場(chǎng)價(jià)格嚴(yán)重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，材料采購人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，積累系統(tǒng)詳實(shí)的市場(chǎng)信息。如遇材料價(jià)格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時(shí)爭(zhēng)取甲方按實(shí)補(bǔ)貼。 其次，應(yīng)實(shí)行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。同時(shí)我們與分包隊(duì)伍簽定勞務(wù)合同時(shí)，應(yīng)規(guī)定各個(gè)主要材料的損耗率，如砼1.5％、鋼筋2％、鋼絞線3％等，并由成本核算小組根據(jù)每月完成工作量核定材料預(yù)算用量與實(shí)際用量之間的差異，如果由于分包隊(duì)伍操作不當(dāng)或保管不利，超出規(guī)定的材料損耗率，則扣分包隊(duì)伍結(jié)算工作量；如果材料節(jié)約，則按節(jié)約額提成50％給予獎(jiǎng)勵(lì)。在施工過程中應(yīng)做到材料堆放合理布局，減少二級(jí)搬運(yùn)；杜絕沒有收入的支出，把返工損失降到最低限度。
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