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控制工程項目成本的思路與對策
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由于建筑市場從來都是買方市場,激烈的市場競爭使得中標承包商的利潤空間非常有限,中標只是獲得了工程項目的施工權,能否盈利還要看施工企業(yè)的成本管理效果。因此,施工企業(yè)項目成本管理是企業(yè)成本管理的核心。 http://m.52tianma.cn/
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一、施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程,不惜犧牲利潤,以低標價中標,甚至墊資啟動項目,在一定程度上增加了施工企業(yè)的風險,損害了施工企業(yè)的經濟效益。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
2、成本管理缺乏事前預測和過程控制。一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財務報表,是一種事后檢查,沒有事前預測和過程控制,與現(xiàn)代項目全面成本管理理論相差甚遠。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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3、只重視生產成本,忽視全過程的成本管理。一些分公司只注重施工過程制造成本的核算,忽視公司生產經營全過程的成本管理。 service
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4、成本管理方法落后。一些施工企業(yè)目前的財務管理還是依靠人工報表來完成,項目之間信息的傳遞和處理嚴重滯后,很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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5、成本管理沒有做到責權利相結合。一些分公司責權利方面不夠統(tǒng)一和明確,導致工作相互推諉,績效無法考核。 pmp
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二、控制工程項目成本的思路與對策 training
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施工企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程,橫向涉及企業(yè)經營、技術、物資、財務等職能部門和項目經理部等現(xiàn)場部門。結合施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀,提出工程項目全過程成本管理的思路與對策,具體如下: pmp
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1、建立成本責任中心。成本責任中心是指具有一定的管理權限,責、權、利相統(tǒng)一,對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制,并承擔相應經濟責任的企業(yè)內部單位。公司應以項目經理部、各二級分公司為成本責任中心的責任人,按照不同的成本要求將目標成本進行細分,縱向分解到各工程項目經理部、班組,橫向分解到各職能部門、各工程負責人,形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局,并把個人利益與成本指標密切掛鉤,嚴格考核,獎罰兌現(xiàn)。項目經理部依據(jù)細化和分解的責任成本,與各責任人簽訂合同,明確各自的責、權、利。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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2、確定責任目標成本。責任目標成本是企業(yè)對項目經理部進行詳細編制施工組織設計、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標后,應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。根據(jù)工程項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素,按照標價分離原則,以直接費為依據(jù),推算出項目責任目標成本,下達給項目經理部。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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3、制定內部施工定額。內部施工定額是編制施工預算的基礎,公司根據(jù)生產要素、市場價格、管理水平和施工技術,按照“成本最低、生產要素最優(yōu)組合”的原理,制定本企業(yè)內部先進、合理的物資消費定額、勞動定額、設備租用定額和費用控制定額。企業(yè)內部定額每年或半年可根據(jù)市場情況和企業(yè)內部情況調整一次。對正在施工的項目,根據(jù)調整后的施工定額及時調整施工預算成本。 泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)
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4、編制施工管理費支出預算。工程項目管理費用依據(jù)費用項目及其分配率在企業(yè)和項目經理部之間進行分配,項目經理部應編制施工管理費支出預算,嚴格控制支出。對于超計劃和計劃外開支必須嚴加審查,由項目經理部集體研究決定。 training
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5、強化索賠意識,抓好索賠工作。索賠是相對降低成本的措施,從施工一開始,就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等,找準索賠的切入點,適時編制索賠資料,據(jù)理力爭,把索賠工作貫穿于施工的全過程。 bbs
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