建筑企業(yè)工程管理面臨的問題及對(duì)策

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隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國民用住宅及商業(yè)用建筑業(yè)在發(fā)展的同時(shí)也面臨著挑戰(zhàn)。要使企業(yè)快而好的發(fā)展，既要注重工程質(zhì)量以使業(yè)主滿意，從而提升企業(yè)的形象，又要注重工程的成本使企業(yè)獲得最大利潤，從而提升企業(yè)的競爭力。目前金融危機(jī)、歐債風(fēng)波的影響?yīng)q存，中國也放緩了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，國內(nèi)房地產(chǎn)市場也處在調(diào)整之中，建筑行業(yè)面臨的形勢仍然十分嚴(yán)峻，再加上歷史積弊，建筑工程管理問題比較多，下面先分析一下當(dāng)前形勢下的建筑市場和管理形勢。

1當(dāng)前建筑企業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢

1.1 市場競爭加劇，企業(yè)生存艱難

過去由房地產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)，建筑行業(yè)獲得蓬勃發(fā)展。金融危機(jī)后受困于投資環(huán)境的影響，新上項(xiàng)目數(shù)量銳減，已開工項(xiàng)目也有不少處于停工半停工狀態(tài)，建筑行業(yè)受到空前挑戰(zhàn)，在一些城市出現(xiàn)了一個(gè)項(xiàng)目招標(biāo)信息公布后幾十上百家企業(yè)參與競標(biāo)的情況。然而即便爭得一杯羹，日子也并不好過，許多工程項(xiàng)目要求墊資開工，而且墊資程度越來越高，甚至墊資到建筑主體封頂之后，大量流動(dòng)資金被占用后企業(yè)的生存環(huán)境也更加惡劣。同時(shí)拖欠工程款的現(xiàn)象非常普遍，完全收回工程款時(shí)間竟要達(dá)到5年的以上[1]。

1.2分包、轉(zhuǎn)包現(xiàn)象嚴(yán)重，造成工程管理難上加難

分包、轉(zhuǎn)包這種現(xiàn)象多年前就已經(jīng)出現(xiàn)了，但這種情況愈演愈烈，是各種利益相互糾結(jié)的結(jié)果。承包單位分包、轉(zhuǎn)包，有一部分是出于轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的需求，目前的建筑市場環(huán)境比較差，拿到項(xiàng)目不易，而做項(xiàng)目又難，不如分包、轉(zhuǎn)包出去，讓其他人分擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)。建設(shè)單位肢解分包工程，將主體工程以外的其他工程分包出去，更可能是某種利益驅(qū)使。無論原因如何，分包、轉(zhuǎn)包太濫的后果是安全、質(zhì)量的管理很難跟上。大部分分包單位都是憑掛靠生存的施工隊(duì)，管理水平低，人員混雜，施工技能不夠，素質(zhì)較差，沒有培訓(xùn)，操作全憑經(jīng)驗(yàn)[2]。

1.3管理體系不健全，人員隊(duì)伍不穩(wěn)定

當(dāng)今形勢下施工企業(yè)的資質(zhì)良莠不齊，許多施工企業(yè)只顧眼前利益，沒有長遠(yuǎn)的規(guī)劃和打算;管理體系不完善，管理制度不健全，僅僅依靠經(jīng)濟(jì)手段管理企業(yè);管理隊(duì)伍不穩(wěn)定、不配套，人員流動(dòng)性過大，無法形成積極向上的企業(yè)文化;再加上企業(yè)內(nèi)部收入分配不合理，影響了企業(yè)員工的積極性，降低責(zé)任性和歸屬感。還有一些企業(yè)盲目擴(kuò)張規(guī)模，管理技術(shù)人員的數(shù)量、質(zhì)量要求都跟不上擴(kuò)張的步伐，造成管理技術(shù)人員頻繁借調(diào)、應(yīng)急，因而企業(yè)的管理水平不穩(wěn)定，管理的成效不理想。

2建筑企業(yè)工程管理工作的對(duì)策

2.1 內(nèi)引外聯(lián)，增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力

(1)優(yōu)化資源組合，提高企業(yè)管理效率。企業(yè)能夠生存到今天，必然有其可取之處。企業(yè)的資源就是人、材、機(jī)、金(資金)、管(管理)五要素，通過對(duì)這些資源的優(yōu)化配置和合理組合，減少消耗，提高資源利用率和回報(bào)率，提高企業(yè)管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力。人力資源是具有創(chuàng)造性的活性資源，加強(qiáng)對(duì)人力資源的管理和合理調(diào)配，提高施工效率。材料管理要加強(qiáng)從計(jì)劃到使用全過程的控制，合理使用，減少浪費(fèi)，降低工程成本。加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的維護(hù)、保養(yǎng)和使用環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備使用效能，提高完好率和利用率。強(qiáng)化資金管理，提高資金利用率，減少不必要支出，達(dá)到降低成本、增加收入的效果。管理要力爭高效，減少無效的活動(dòng)和內(nèi)耗，關(guān)鍵是管理者要公正、客觀，賞罰分明，言行一致和以身作則。

(2)向外借力，通過合作擴(kuò)大企業(yè)生存空間。當(dāng)前的建筑市場格局是強(qiáng)勢的甲方、弱勢的乙方，整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是不合理的。要想扭轉(zhuǎn)這種局面，僅靠施工企業(yè)一方的努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要各方還有國家的調(diào)整才能完成，然而這條路很長，施工企業(yè)不應(yīng)該坐以待斃。通過多種合作方式，提高企業(yè)的綜合實(shí)力。一是施工企業(yè)之間通過聯(lián)合、改組、兼并、股份合作等方式，組成實(shí)力更雄厚、人才優(yōu)勢更突出、融資能力更強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)。二是通過優(yōu)勢互補(bǔ)施工企業(yè)聯(lián)合起來成立專業(yè)的承包企業(yè)，共同競標(biāo)，中標(biāo)后分擔(dān)業(yè)務(wù)。三是與科研院所高等學(xué)校合作開展科研活動(dòng)，形成具有企業(yè)特色和優(yōu)勢能力的施工技術(shù)。

2.2 機(jī)制創(chuàng)新，引導(dǎo)分包健康發(fā)展

(1)調(diào)整分包機(jī)制，完善相關(guān)管理體系建設(shè)。轉(zhuǎn)包行為是國家明令禁止的，所以任何時(shí)候轉(zhuǎn)包都是違法的，分包則在有限條件下是允許的。分包工程總承包人參與主要工程的施工，而轉(zhuǎn)包工程總承包人不參與施工，這是原則性的區(qū)別。分包的限制是主體工程、關(guān)鍵性工程不允許分包。對(duì)于分包，雖然有不合理的分包存在，但合理合法的分包有其存在的現(xiàn)實(shí)意義，由于現(xiàn)代建筑結(jié)構(gòu)愈趨復(fù)雜，而且工期較緊，所以承包人將部分發(fā)包人允許的工程分包有助于按期完成施工，也有助于保證主體工程的質(zhì)量。但是不合理的分包機(jī)制必須調(diào)整，承包企業(yè)內(nèi)部要建立相應(yīng)的分包管理機(jī)構(gòu)，對(duì)分包出去的部分實(shí)施有效的管理和控制，同時(shí)協(xié)助分包單位在其內(nèi)部細(xì)分工作責(zé)任，明確相關(guān)人員職責(zé)和管理職能，并幫助分包單位建立完善安全、質(zhì)量和培訓(xùn)等相關(guān)制度 [3]。

(2)規(guī)范分包準(zhǔn)入制度，健全分包合同管理。市場上分包商的資質(zhì)、技術(shù)水平等參差不齊，承包人的分包管理機(jī)構(gòu)要對(duì)分包商的資格嚴(yán)格審查，并采取專業(yè)整體承包的方式。選定分包商后簽訂分包合同時(shí)嚴(yán)明禁止轉(zhuǎn)包和再分包，同時(shí)必須明確其組織管理機(jī)構(gòu)、設(shè)備機(jī)具等要求。

(3)強(qiáng)化對(duì)分包單位施工過程的管控。承包單位引進(jìn)合格的分包單位，要對(duì)分包單位的施工過程進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的管理和控制，確保分包單位履行分包合同，保證施工質(zhì)量，保障施工安全，維護(hù)施工人員正常權(quán)益。同時(shí)要求分包單位建立嚴(yán)密的內(nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。

2.3 以人為本，促進(jìn)管理模式轉(zhuǎn)變

(1)改變管理觀念，以為用戶服務(wù)為原則。施工的最終目標(biāo)是生產(chǎn)用戶滿意的建筑產(chǎn)品，而不僅僅是完成一件建筑產(chǎn)品就結(jié)束了。目前施工企業(yè)把注意力集中在建筑產(chǎn)品生命周期的施工過程，對(duì)售后服務(wù)、產(chǎn)品維修方面漠不關(guān)心，對(duì)工程交付使用后出現(xiàn)的問題應(yīng)付了事，這樣不利于以后繼續(xù)合作。施工企業(yè)對(duì)保修期內(nèi)的服務(wù)應(yīng)由主管部門負(fù)責(zé)，保修期后繼續(xù)聯(lián)系，爭取開發(fā)新用戶的同時(shí)留住老用戶。

(2)完善管理體系建設(shè)，促進(jìn)管理水平更上一層樓。施工企業(yè)應(yīng)落實(shí)項(xiàng)目管理責(zé)任制、質(zhì)量與安全目標(biāo)責(zé)任制和監(jiān)控審計(jì)制度等建設(shè)。保證施工安全，質(zhì)量可靠，按期完工，控制好成本。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化管理，提高管理的效率和質(zhì)量。

3 結(jié)束語

目前是我國加強(qiáng)市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)和變革企業(yè)機(jī)制的關(guān)鍵時(shí)期，對(duì)建筑行業(yè)提出新的挑戰(zhàn)，要求建筑業(yè)企業(yè)從觀念和程序方面按國際慣例改進(jìn)項(xiàng)目施工管理模式，理順關(guān)系，提高效率，以項(xiàng)目的集約經(jīng)營確保企業(yè)的競爭實(shí)力，在當(dāng)前形勢下，建筑工程管理工作遇到多