項目型組織的流程之舞

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  流程管理就像一場舞蹈，舞技高的企業(yè)在管理的舞臺上舞出優(yōu)美的曲線。他們在這場舞蹈中，強化了組織的戰(zhàn)略分解和執(zhí)行，規(guī)范和精細了業(yè)務操作，提高了客戶和市場的關注程度，縮短了內外部響應時間，降低了成本，減少會議和協(xié)調工作量以解放CXO、傳遞績效壓力達到各謀其政、充分應用信息技術和實現(xiàn)組織的持續(xù)改進等。應用流程管理帶來的好處可謂多多，只是最初這場舞蹈沒有得到廣泛的參與，還僅僅局限在生產與制造企業(yè)。如今已經(jīng)有更多的行業(yè)或組織，如項目型組織、政府機構、服務行業(yè)等，參與到這場舞蹈中。流程管理不再像福特汽車的生產線一樣，僅僅改善工廠作業(yè)績效，而成為一套系統(tǒng)性的組織運營管理方式。  

但項目型組織是不是能夠跳好這場舞呢？就像沒有包治百病的靈丹妙藥一樣，流程管理并非適合任何類型的組織。不同類型的企業(yè)或組織在實施流程管理時需要量體裁衣，注意采用正確的方式和方法。一些企業(yè)的實踐表明，如果使用或實施不當，不但達不到應有的效果，有時甚至還會起相反作用。項目型組織是一種常見的組織，是指那些一切工作都圍繞項目進行、通過項目創(chuàng)造價值并達成自身戰(zhàn)略目標的組織，其中包括企業(yè)、企業(yè)部門或事業(yè)單元、政府機構以及其它研究或咨詢機構。作為一種典型的組織類型，項目型組織應該如何正確應用流程管理的思想和方法呢？ 

項目型組織不能走尋常路 

人們將組織的經(jīng)濟活動分為營運性(operation)活動和項目（project）性活動兩大類。企業(yè)常規(guī)意義上的流程管理是在日常生產營運環(huán)境下進行的，這樣的運營環(huán)境具有相對穩(wěn)定不變的特點，比如管理組織、生產環(huán)境、產品種類以及其它生產要素等；而項目的工作環(huán)境則很不同，不管是工程建設類項目還是IT或研發(fā)類項目，由于項目的一次性以及項目中存在的太多不確定性因素，項目的環(huán)境是非常不穩(wěn)定的，發(fā)生變更是經(jīng)常性的事情，所以項目中的大部分工作通常是通過項目計劃而不是完全按照流程的方式來完成的，項目的某些工作很難按照一套固定不變的、僵化的流程來執(zhí)行。 

即使可以制定一套適合于某一項目的工作流程，該流程也只不過是適合這個項目而已，該流程一般不會適合于其它項目，即使兩個項目的交付成果完全一致。比如兩棟設計方案完全一樣的商品房，但由于項目的時間、地點、客戶、供應商甚至項目組織都變了，流程就不可能是通用的，需要重新修改以適合變化了的情況。而常規(guī)意義上管理的流程是長期保持不變的，除非需要進行優(yōu)化處理，否則是不會輕易改變，比如麥當勞的采購流程。 

另外，項目過程中經(jīng)常涉及到與組織外部的各種單位發(fā)生關系，這些單位有各自的工作方式、方法和管理文化，比如供應商、設計單位、施工單位、研究機構等，除非與它們建立了伙伴關系并達成高度一致，否則它們通常不會遵守其它組織所制定的工作流程。 

項目型組織的流程舞姿 

項目的主要工作內容是完成項目各個階段的交付成果，比如產品設計圖紙或者產品設計說明書、最終的項目產品等，具體工作包括調研、設計、開發(fā)（生產）、測試、服務等，我們將這種工作統(tǒng)稱為實施性工作。除此之外，項目團隊還必須完成其它相關的行政和管理性工作，比如項目立項、階段性驗收、項目采購、合同管理等，這類工作就是管理性工作。這兩類工作都需要消耗組織的資源，并且大都涉及到跨崗位、部門甚至跨組織的邊界處理問題。 

將這兩類工作區(qū)別開來是因為這兩種合作適合于采用不同的方式進行管理。管理性工作是項目型組織內具有共性的工作，是組織中經(jīng)常和重復性發(fā)生的工作。以三峽工程這個項目為例，在整個三峽工程建設期內，僅大型土建和機電設備子項目的招標過程就達到上百次之多，對這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細化管理的力度、減少管理的任意性和粗放性，而這些正是流程管理所能解決的問題。而項目中的實施性工作是個性化極強的工作，因項目以及項目的不同階段而表現(xiàn)出千差萬別的特點，比如某單元工程混凝土的澆筑、某個軟件子模塊的設計，這些工作雖然可以采用標準化的工作框架或模板，但由于不確定性因素太多而需要在現(xiàn)場管理時具有足夠的靈活性，對這種工作采用項目計劃和控制的方式進行管理是比較合適的。 

基于以上的分析，我們還可以將項目型組織分為管理型組織和實施型組織。管理型組織是以管理為主的組織，比如一些基本建設項目的業(yè)主（甲方）單位、監(jiān)理單位，以及一些將具體業(yè)務完全外包的總包性企業(yè)或管理性部門（如一些銀行的IT部門）、研究機構或政府組織，這些組織實際上并不從事太多具體的項目實施工作，而是以項目采購管理的方式獲得項目產品以及項目產品的運行和維護管理。這樣的組織適合采用流程的方式進行管理。而實施性組織則是以執(zhí)行項目的具體工作為主（通常是指項目的乙方）的組織，比如設計院、軟件開發(fā)商、咨詢公司、建筑施工或安裝施工以及其它服務性組織，這些組織當然也存在大量的管理性工作，這部分工作同樣可以采用流程管理的思路，但其主要工作內容是項目具體交付成果的實現(xiàn)，這部分工作不適合使用流程的方式來執(zhí)行，只能采用計劃管理的方式。 

協(xié)調之美 

當組織規(guī)模發(fā)展到一定的程度后，就需要建立不同的部門和崗位進行分工協(xié)作以共同完成一項工作。隨著溝通渠道的增加，本位主義或部門壁壘的形成，跨組織/跨部門/跨專業(yè)和跨崗位之間的工作協(xié)調問題便成為大中型組織所遇到的最棘手問題（大企業(yè)病問題）。如何解決這個問題呢？流程管理提供了一個理想的解決方案，在企業(yè)常規(guī)的流程結構體系中，通過分級流程描述和流程責任矩陣很好地解決了組織運營中跨部門和崗位的工作協(xié)同問題。 

項目型組織在實施項目過程中，同樣面臨著大量跨組織/專業(yè)/部門/崗位的協(xié)調問題。比如同一項目中土建、電氣和機電設備等跨專業(yè)之間的工作界面，業(yè)主、設計、監(jiān)理和承包商之間跨組織的工作界面，研發(fā)項目中的市場營銷、工程、采購、生產、財務和質檢等跨部門之間的工作界面，這些界面關系的處理是項目是否順利進展甚至能否取得成功的關鍵。