分包管理策劃的它山之石

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　　施工分包超前策劃

　　一般來說，國際工程公司都是在EPC競標(biāo)階段，就從其合格的分包商名單中或業(yè)主推薦的分包商名單中選擇一些施工承包商配合其施工方面的報價。一旦EPC中標(biāo)，就會從曾經(jīng)配合其EPC投標(biāo)的分包商中選擇部分或全部分包商按照其最新的分包策略、執(zhí)行預(yù)算、最新工作量單、技術(shù)要求及商務(wù)條款等，再次進行招標(biāo)，確定中標(biāo)單位，這個過程比較耗時，一般至少3-6各月，甚至更長。

　　無論在配合國際工程公司EPC投標(biāo)階段或EPC中標(biāo)后，國際工程公司都可能增加新的分包商以擴充其分包商選擇余地。任何新增的分包商都必須完成固定的資格審查程序，包括完成有關(guān)資格審查問卷相關(guān)文件的上報及審查、對分包商總部及在建施工現(xiàn)場的考察，包括對分包商提供的業(yè)績及其甲方負責(zé)人進行核實。此外，任何未在業(yè)主批準(zhǔn)的分包商名單上的增補分包商，均要通過業(yè)主的數(shù)月的資格審查，甚至可能遭到業(yè)主的拒絕。故一般來說，國際工程公司對分包商的選擇都需要半年左右，如項目所在國的施工資源比較匱乏需要從國外大量進口，施工分包商的授標(biāo)至少應(yīng)在現(xiàn)場開工半年前，有時甚至更長。

　　以JCC與日本石川島播磨重工業(yè)株式會社(以下簡稱“IHI”)的阿爾及利亞液化氣處理項目安裝分包合同為例，IHI于2007年5月就開始對JCC進行資格審查、對JCC總部及國內(nèi)外施工現(xiàn)場進行考察，歷時4個月確認(rèn)了JCC的投標(biāo)資格。2007年9月進行招標(biāo)，期間經(jīng)過多次的澄清、修改報價、合同談判，于2008年2月正式簽約，歷時5個月?，F(xiàn)場工程施工于2008年9月開始，中油化建承擔(dān)了鋼結(jié)構(gòu)安裝、配管、設(shè)備安裝、電氣、儀表、油漆方面的工作，占整個項目安裝工程近90%的工程量，因此JCC在本項目上對IHI是一個非常關(guān)鍵的分包商，對整個項目的按期投產(chǎn)起著舉足輕重的作用。

　　用合同和相關(guān)程序文件明確總包商和分包商的責(zé)任義務(wù)

　　無論在分包商投標(biāo)、澄清、合同談判、合同簽約文件及隨后制定相關(guān)的技術(shù)和管理等文件，國際工程公司均通過書面文件形式明確了分包商在工作及供應(yīng)范圍、技術(shù)要求、質(zhì)量、安全、進度、費用等各個方面的責(zé)任，總承包商、分包商各自的權(quán)利和義務(wù)，使分包商在項目執(zhí)行過程中對自己承擔(dān)的工作及其要求非常清楚，對自己的權(quán)利和義務(wù)也做到了一目了然，做到了有章可循，這樣就最大限度地減少了總包商與分包商的扯皮和可能出現(xiàn)的矛盾。一般來說，在項目投標(biāo)談判階段，大型國際工程公司都會對項目的重點、難點、特殊要求進行澄清及提示，包括對分包商報價中費用偏低、偏高的子目項進行提示，力求分包商充分了解自己的工作內(nèi)容，報出合理的價格，避免中標(biāo)進入項目執(zhí)行階段后引發(fā)更多的合同糾紛。

　　適時召開項目啟動會議

　　以上述阿爾及利亞液化氣處理項目為例，IHI為進一步取得JCC高層領(lǐng)導(dǎo)對項目的支持和承諾，確保IHI與JCC的項目部盡快接口、了解項目部前期準(zhǔn)備工作的進展和項目的執(zhí)行方案，協(xié)助JCC項目部充分利用項目開工前的寶貴時間完成項目的前期準(zhǔn)備和策劃，于2008年4月28-29日在JCC總部召開了項目啟動會?，F(xiàn)場經(jīng)理衫谷先生親自掛帥，帶領(lǐng)施工經(jīng)理(兩名)、質(zhì)量控制經(jīng)理、材料及綜合經(jīng)理、 計劃經(jīng)理、各專業(yè)工程師等共計12人參會。JCC對此會議也高度重視，公司主管安全、施工及國際工程的副總經(jīng)理、相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、項目部門領(lǐng)導(dǎo)和主要工程師均參加了會議。通過此次會議，項目得到了JCC總部領(lǐng)導(dǎo)的進一步重視，極大地推進項目前期準(zhǔn)備工作。

　　項目準(zhǔn)備之初就全面介入項目管理

　　為了加強與JCC的溝通，IHI還特意聘請了安易施工程咨詢(上海)有限公司的中方工程師及IHI的全資子公司新加坡裕廊工程公司派出的華人工程師，協(xié)助IHI對JCC的管理。安易施的工程師從項目啟動會議后就馬上進駐JCC總部，與JCC項目部人員聯(lián)合辦公，共同進行項目的前期計劃編制，程序文件和管理規(guī)定的編制并在JCC的培訓(xùn)中心對所有參與該項目的焊工進行了資格考試，考試合格者方能派出國外。IHI的工程師還全面介入JCC的資源配置，如機械動員、派出的管理人員的資格和素質(zhì)、動員的工人的素質(zhì)和人數(shù)。每周與JCC召開調(diào)度會，形成會議既要，分別發(fā)到IHI在東京的項目總部和JCC總部，可以說我們前期所有的準(zhǔn)備工作都在IHI的密切管理和監(jiān)督下。

　　注重與分包商高層領(lǐng)導(dǎo)之間保持良好溝通

　　IHI為確保與JCC高層領(lǐng)導(dǎo)之間的良好溝通采取了多方面的措施。項目簽約后，于2008年4月邀請JCC的董事長、總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理等赴其總部訪問，施以高規(guī)格接待，禮遇有加，反復(fù)強調(diào)了與JCC的合作伙伴關(guān)系。這樣就做到了讓JCC上層領(lǐng)導(dǎo)感覺到IHI是一個非常仁義的公司，把我公司看成了伙伴而不是簡單的分包商，使我方從感情上進一步堅定了合作的信心和決心。在本次高層訪問中，IHI提出了建立雙方高層交流機制，并把定期召開項目高層會議(Steering Committee Meeting)寫入會議紀(jì)要，作為合同的一部分，從合同手段上確立了雙方高層領(lǐng)導(dǎo)的定期溝通機制。對方的本部長、副本部長和項目經(jīng)理及我方董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和項目經(jīng)理均分層次地納入會議成員。

　　項目高層會議在項目關(guān)鍵階段召開，如2008年12月份由IHI的副本部長、項目經(jīng)理及我方的總經(jīng)理和副總經(jīng)理在施工現(xiàn)場召開了會議，較好地解決了此階段IHI對我公司人力資源配置和動員關(guān)心的問題。2009年4月下旬在配管進入高峰前召開由IHI本部長、副本部長、項目經(jīng)理及JCC總經(jīng)理及副總經(jīng)理、項目經(jīng)理召開的高層會議。IHI項目經(jīng)理衫谷先生每次回日本休假都要抽空到北京，與JCC主管副總經(jīng)理會談，溝通解決現(xiàn)場存在的問題。

　　通過以上措施，總包商與分包方上層保持了良好的關(guān)系，項目獲得了分包商高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。

　　注重項目計劃的管理

　　IHI把項目計劃作為項目進度管理的核心問題來抓，專門設(shè)置一名施工經(jīng)理為組長的計劃小組來負責(zé)施工計劃的管理和編制，并要求JCC設(shè)置專職的領(lǐng)導(dǎo)和小組來負責(zé)計劃編制。項目啟動會議后，首先要求JCC提供施工準(zhǔn)備階段的計劃，內(nèi)容涵蓋組織機構(gòu)及管理人員人力配置、各工種人力配置、焊工考試計劃、材料動員計劃、機械動員計劃、臨建計劃、施工程序文件及施工方案編制計劃等。項目執(zhí)行過程中，又不斷細化原有計劃，通過日、周、月、三月等計劃形式，與原有的施工計劃進行對比，不斷按照實際情況修正計劃，對某些實際執(zhí)行中落后于計劃的工作要求拿出趕工計劃等。高度強調(diào)項目計劃管理成為IHI對分包方管理的一大特色。

　　注重項目執(zhí)行過程的管理

　　IHI的項目管理人員對JCC的管理全過程介入，從審核管理人員簡歷、組織機構(gòu)定員、技術(shù)工人來源、焊工培訓(xùn)、材料供應(yīng)商、機械來源、海運進度及現(xiàn)場施工質(zhì)量的監(jiān)督更是步步到位，通過種種辦法，對分包商項目執(zhí)行情況做到了心中有數(shù)，一切均在總包商的掌控之中。

　　由于雙方總部高層、項目執(zhí)行層均保持了良好的溝通，加上IHI對分包商管理策劃的一系列有效措施，該項目于2008年9月按期完工，成為阿爾及利亞石化項目中少數(shù)按期完工項目。JCC獲得IHI的高度贊揚，獲得了預(yù)期的效益，還獲得了100萬美元的額外趕工獎，該項目還獲得了中國建筑業(yè)協(xié)會2012年度海外工程魯班獎。

　　對中國承包企業(yè)的啟迪

　　目前許多中國企業(yè)對分包方的管理還存在以包代管的情況。主要問題有：

　　簽訂的分包合同過于簡單。許多國內(nèi)企業(yè)的分包合同普遍較簡單，有的只有幾頁紙，僅僅對工作內(nèi)容和價格進行簡單描述，往往在短期之內(nèi)就匆忙完成分包工作。由于雙方的工作分工的權(quán)利和義務(wù)等都缺乏細致的界定，一旦進入現(xiàn)場執(zhí)行階段極易導(dǎo)致糾紛頻發(fā)、矛盾重重。而相比國際工程公司對分包商的分包合同文件往往達成千上萬頁，從資格審查、現(xiàn)場考察、投標(biāo)、澄清到項目談判簽約、耗時多半年，而這些工作決不是白費的，在國際上是非常成熟和證明非常有效的辦法。特別對一些國際性的分包商，文件及索賠能力非常強，這種情況下國內(nèi)總包企業(yè)往往吃虧很大，被分包商牽著鼻子走。

　　對分包管理沒有一套行之有效的辦法，以包代管情況非常嚴(yán)重。許多中國企業(yè)習(xí)慣于用行政命令方式來管理分包單位，對分包商管理非常簡單和粗暴，還停留在以包代管的階段。許多人的理念中還是“工程已經(jīng)分包了，對分包方只要按照合同來考核即可”，不愿意介入分包方的管理細節(jié)，對分包單位的人力資源、材料、機械狀況、財務(wù)狀況、工人工資發(fā)放狀況、管理水平等真實情況根本不掌握，一旦出現(xiàn)問題毫無準(zhǔn)備和補救辦法，最終給項目造成了很大損失。而一旦出現(xiàn)問題就往分包單位身上一推了之，仿佛與自己無關(guān)，這種簡單管理辦法顯然無法適應(yīng)分包管理的要求。

　　沒有用科學(xué)發(fā)展觀的理論來管理分包商。許多管理人員對分包方還是一種高高在上的態(tài)度，動輒訓(xùn)斥甚至打罵分包單位人員，對分包方?jīng)]有給予必要的尊重，不注重感情投入，出了問題就采取罰款或扣工程進度款等簡單的手段，造成關(guān)系緊張，矛盾激化，違背了科學(xué)發(fā)展觀的和諧發(fā)展的理念。如果分包商來自工程所在地的國家，這種簡單粗暴的管理辦法極易造成國際糾紛，影響中國公司在當(dāng)?shù)氐男抛u和形象。而相比來說，IHI對JCC并沒有當(dāng)成一個簡單的分包商來對待，而是當(dāng)成合作伙伴來尊重和對待，對我們進行了大量感情投資，讓我們不僅僅是迫于合同要求而是從感情上為他們提供更好的服務(wù)。