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分包管理策劃的它山之石
施工分包超前策劃
一般來說,國際工程公司都是在EPC競標(biāo)階段,就從其合格的分包商名單中或業(yè)主推薦的分包商名單中選擇一些施工承包商配合其施工方面的報價。一旦EPC中標(biāo),就會從曾經(jīng)配合其EPC投標(biāo)的分包商中選擇部分或全部分包商按照其最新的分包策略、執(zhí)行預(yù)算、最新工作量單、技術(shù)要求及商務(wù)條款等,再次進行招標(biāo),確定中標(biāo)單位,這個過程比較耗時,一般至少3-6各月,甚至更長。
無論在配合國際工程公司EPC投標(biāo)階段或EPC中標(biāo)后,國際工程公司都可能增加新的分包商以擴充其分包商選擇余地。任何新增的分包商都必須完成固定的資格審查程序,包括完成有關(guān)資格審查問卷相關(guān)文件的上報及審查、對分包商總部及在建施工現(xiàn)場的考察,包括對分包商提供的業(yè)績及其甲方負責(zé)人進行核實。此外,任何未在業(yè)主批準(zhǔn)的分包商名單上的增補分包商,均要通過業(yè)主的數(shù)月的資格審查,甚至可能遭到業(yè)主的拒絕。故一般來說,國際工程公司對分包商的選擇都需要半年左右,如項目所在國的施工資源比較匱乏需要從國外大量進口,施工分包商的授標(biāo)至少應(yīng)在現(xiàn)場開工半年前,有時甚至更長。
以JCC與日本石川島播磨重工業(yè)株式會社(以下簡稱“IHI”)的阿爾及利亞液化氣處理項目安裝分包合同為例,IHI于2007年5月就開始對JCC進行資格審查、對JCC總部及國內(nèi)外施工現(xiàn)場進行考察,歷時4個月確認(rèn)了JCC的投標(biāo)資格。2007年9月進行招標(biāo),期間經(jīng)過多次的澄清、修改報價、合同談判,于2008年2月正式簽約,歷時5個月?,F(xiàn)場工程施工于2008年9月開始,中油化建承擔(dān)了鋼結(jié)構(gòu)安裝、配管、設(shè)備安裝、電氣、儀表、油漆方面的工作,占整個項目安裝工程近90%的工程量,因此JCC在本項目上對IHI是一個非常關(guān)鍵的分包商,對整個項目的按期投產(chǎn)起著舉足輕重的作用。
用合同和相關(guān)程序文件明確總包商和分包商的責(zé)任義務(wù)
無論在分包商投標(biāo)、澄清、合同談判、合同簽約文件及隨后制定相關(guān)的技術(shù)和管理等文件,國際工程公司均通過書面文件形式明確了分包商在工作及供應(yīng)范圍、技術(shù)要求、質(zhì)量、安全、進度、費用等各個方面的責(zé)任,總承包商、分包商各自的權(quán)利和義務(wù),使分包商在項目執(zhí)行過程中對自己承擔(dān)的工作及其要求非常清楚,對自己的權(quán)利和義務(wù)也做到了一目了然,做到了有章可循,這樣就最大限度地減少了總包商與分包商的扯皮和可能出現(xiàn)的矛盾。一般來說,在項目投標(biāo)談判階段,大型國際工程公司都會對項目的重點、難點、特殊要求進行澄清及提示,包括對分包商報價中費用偏低、偏高的子目項進行提示,力求分包商充分了解自己的工作內(nèi)容,報出合理的價格,避免中標(biāo)進入項目執(zhí)行階段后引發(fā)更多的合同糾紛。
適時召開項目啟動會議
以上述阿爾及利亞液化氣處理項目為例,IHI為進一步取得JCC高層領(lǐng)導(dǎo)對項目的支持和承諾,確保IHI與JCC的項目部盡快接口、了解項目部前期準(zhǔn)備工作的進展和項目的執(zhí)行方案,協(xié)助JCC項目部充分利用項目開工前的寶貴時間完成項目的前期準(zhǔn)備和策劃,于2008年4月28-29日在JCC總部召開了項目啟動會?,F(xiàn)場經(jīng)理衫谷先生親自掛帥,帶領(lǐng)施工經(jīng)理(兩名)、質(zhì)量控制經(jīng)理、材料及綜合經(jīng)理、 計劃經(jīng)理、各專業(yè)工程師等共計12人參會。JCC對此會議也高度重視,公司主管安全、施工及國際工程的副總經(jīng)理、相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、項目部門領(lǐng)導(dǎo)和主要工程師均參加了會議。通過此次會議,項目得到了JCC總部領(lǐng)導(dǎo)的進一步重視,極大地推進項目前期準(zhǔn)備工作。
項目準(zhǔn)備之初就全面介入項目管理
為了加強與JCC的溝通,IHI還特意聘請了安易施工程咨詢(上海)有限公司的中方工程師及IHI的全資子公司新加坡裕廊工程公司派出的華人工程師,協(xié)助IHI對JCC的管理。安易施的工程師從項目啟動會議后就馬上進駐JCC總部,與JCC項目部人員聯(lián)合辦公,共同進行項目的前期計劃編制,程序文件和管理規(guī)定的編制并在JCC的培訓(xùn)中心對所有參與該項目的焊工進行了資格考試,考試合格者方能派出國外。IHI的工程師還全面介入JCC的資源配置,如機械動員、派出的管理人員的資格和素質(zhì)、動員的工人的素質(zhì)和人數(shù)。每周與JCC召開調(diào)度會,形成會議既要,分別發(fā)到IHI在東京的項目總部和JCC總部,可以說我們前期所有的準(zhǔn)備工作都在IHI的密切管理和監(jiān)督下。
注重與分包商高層領(lǐng)導(dǎo)之間保持良好溝通
IHI為確保與JCC高層領(lǐng)導(dǎo)之間的良好溝通采取了多方面的措施。項目簽約后,于2008年4月邀請JCC的董事長、總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理等赴其總部訪問,施以高規(guī)格接待,禮遇有加,反復(fù)強調(diào)了與JCC的合作伙伴關(guān)系。這樣就做到了讓JCC上層領(lǐng)導(dǎo)感覺到IHI是一個非常仁義的公司,把我公司看成了伙伴而不是簡單的分包商,使我方從感情上進一步堅定了合作的信心和決心。在本次高層訪問中,IHI提出了建立雙方高層交流機制,并把定期召開項目高層會議(Steering Committee Meeting)寫入會議紀(jì)要,作為合同的一部分,從合同手段上確立了雙方高層領(lǐng)導(dǎo)的定期溝通機制。對方的本部長、副本部長和項目經(jīng)理及我方董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和項目經(jīng)理均分層次地納入會議成員。
項目高層會議在項目關(guān)鍵階段召開,如2008年12月份由IHI的副本部長、項目經(jīng)理及我方的總經(jīng)理和副總經(jīng)理在施工現(xiàn)場召開了會議,較好地解決了此階段IHI對我公司人力資源配置和動員關(guān)心的問題。2009年4月下旬在配管進入高峰前召開由IHI本部長、副本部長、項目經(jīng)理及JCC總經(jīng)理及副總經(jīng)理、項目經(jīng)理召開的高層會議。IHI項目經(jīng)理衫谷先生每次回日本休假都要抽空到北京,與JCC主管副總經(jīng)理會談,溝通解決現(xiàn)場存在的問題。
通過以上措施,總包商與分包方上層保持了良好的關(guān)系,項目獲得了分包商高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。
注重項目計劃的管理
IHI把項目計劃作為項目進度管理的核心問題來抓,專門設(shè)置一名施工經(jīng)理為組長的計劃小組來負責(zé)施工計劃的管理和編制,并要求JCC設(shè)置專職的領(lǐng)導(dǎo)和小組來負責(zé)計劃編制。項目啟動會議后,首先要求JCC提供施工準(zhǔn)備階段的計劃,內(nèi)容涵蓋組織機構(gòu)及管理人員人力配置、各工種人力配置、焊工考試計劃、材料動員計劃、機械動員計劃、臨建計劃、施工程序文件及施工方案編制計劃等。項目執(zhí)行過程中,又不斷細化原有計劃,通過日、周、月、三月等計劃形式,與原有的施工計劃進行對比,不斷按照實際情況修正計劃,對某些實際執(zhí)行中落后于計劃的工作要求拿出趕工計劃等。高度強調(diào)項目計劃管理成為IHI對分包方管理的一大特色。
注重項目執(zhí)行過程的管理
IHI的項目管理人員對JCC的管理全過程介入,從審核管理人員簡歷、組織機構(gòu)定員、技術(shù)工人來源、焊工培訓(xùn)、材料供應(yīng)商、機械來源、海運進度及現(xiàn)場施工質(zhì)量的監(jiān)督更是步步到位,通過種種辦法,對分包商項目執(zhí)行情況做到了心中有數(shù),一切均在總包商的掌控之中。
由于雙方總部高層、項目執(zhí)行層均保持了良好的溝通,加上IHI對分包商管理策劃的一系列有效措施,該項目于2008年9月按期完工,成為阿爾及利亞石化項目中少數(shù)按期完工項目。JCC獲得IHI的高度贊揚,獲得了預(yù)期的效益,還獲得了100萬美元的額外趕工獎,該項目還獲得了中國建筑業(yè)協(xié)會2012年度海外工程魯班獎。
對中國承包企業(yè)的啟迪
目前許多中國企業(yè)對分包方的管理還存在以包代管的情況。主要問題有:
簽訂的分包合同過于簡單。許多國內(nèi)企業(yè)的分包合同普遍較簡單,有的只有幾頁紙,僅僅對工作內(nèi)容和價格進行簡單描述,往往在短期之內(nèi)就匆忙完成分包工作。由于雙方的工作分工的權(quán)利和義務(wù)等都缺乏細致的界定,一旦進入現(xiàn)場執(zhí)行階段極易導(dǎo)致糾紛頻發(fā)、矛盾重重。而相比國際工程公司對分包商的分包合同文件往往達成千上萬頁,從資格審查、現(xiàn)場考察、投標(biāo)、澄清到項目談判簽約、耗時多半年,而這些工作決不是白費的,在國際上是非常成熟和證明非常有效的辦法。特別對一些國際性的分包商,文件及索賠能力非常強,這種情況下國內(nèi)總包企業(yè)往往吃虧很大,被分包商牽著鼻子走。
對分包管理沒有一套行之有效的辦法,以包代管情況非常嚴(yán)重。許多中國企業(yè)習(xí)慣于用行政命令方式來管理分包單位,對分包商管理非常簡單和粗暴,還停留在以包代管的階段。許多人的理念中還是“工程已經(jīng)分包了,對分包方只要按照合同來考核即可”,不愿意介入分包方的管理細節(jié),對分包單位的人力資源、材料、機械狀況、財務(wù)狀況、工人工資發(fā)放狀況、管理水平等真實情況根本不掌握,一旦出現(xiàn)問題毫無準(zhǔn)備和補救辦法,最終給項目造成了很大損失。而一旦出現(xiàn)問題就往分包單位身上一推了之,仿佛與自己無關(guān),這種簡單管理辦法顯然無法適應(yīng)分包管理的要求。
沒有用科學(xué)發(fā)展觀的理論來管理分包商。許多管理人員對分包方還是一種高高在上的態(tài)度,動輒訓(xùn)斥甚至打罵分包單位人員,對分包方?jīng)]有給予必要的尊重,不注重感情投入,出了問題就采取罰款或扣工程進度款等簡單的手段,造成關(guān)系緊張,矛盾激化,違背了科學(xué)發(fā)展觀的和諧發(fā)展的理念。如果分包商來自工程所在地的國家,這種簡單粗暴的管理辦法極易造成國際糾紛,影響中國公司在當(dāng)?shù)氐男抛u和形象。而相比來說,IHI對JCC并沒有當(dāng)成一個簡單的分包商來對待,而是當(dāng)成合作伙伴來尊重和對待,對我們進行了大量感情投資,讓我們不僅僅是迫于合同要求而是從感情上為他們提供更好的服務(wù)。
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