怎樣成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理

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　　所謂職業(yè)經(jīng)理就是將經(jīng)營管理工作作為長期職業(yè)，具備一定職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力，并掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)的群體。對于職業(yè)經(jīng)理人自身所具備的條件，不同的專家有不同的見解，但是我認(rèn)為21世紀(jì)的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備以下幾方面最基本的素質(zhì)和能力：要有高度的責(zé)任感和堅定的信念;要塑造良好的企業(yè)文化;正確處理上下級關(guān)系，特別是學(xué)會用人;正確看待職權(quán)與成就;傾聽意見，身體力行;確定目標(biāo)并正確對待鑒定與評估;要有憂患意識，不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新。

　　一、要有高度的責(zé)任感和堅定的信念。

　　作為職業(yè)經(jīng)理，必須有高度的責(zé)任感，負(fù)責(zé)就是了解你將為什么被解雇。優(yōu)秀經(jīng)理總是竭力使自己百分之百地明確自己的責(zé)任。他知道自己能作出何種決定，他知道如何授予責(zé)任，和讓自己班子的成員去作出決定。任何人作了決定就得擔(dān)起責(zé)任，必須在決策后負(fù)責(zé)到底。這就是為什么在經(jīng)營不善的公司里，人們總是推諉責(zé)任，以及為什么低效率的官僚主義會應(yīng)運而生，從而扼殺決策。在這些公司里，需要決策的問題在委員會和上層代表的官僚主義漩渦里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而最后擺在某個高層人物面前，逼著他對是或否表態(tài)?？删褪沁@些推諉責(zé)任的人將背著此君猛烈地指責(zé)他(或她)作了錯誤的決策。 一個優(yōu)秀經(jīng)理則不然，他作出決定，并承擔(dān)責(zé)任。如果他不清楚是否應(yīng)由他作出決定，他或是與上司聯(lián)系，或?qū)幙射b而走險自己作主。優(yōu)秀經(jīng)理懂得，澄清模糊的責(zé)任界限的最佳途徑像是作出決斷并等待別人有朝一日向他挑戰(zhàn)。這就是他分清責(zé)任的機(jī)會。 當(dāng)然，優(yōu)秀經(jīng)理知道，一旦他作出一個以上的糟糕決定，就可能被“炒魷魚”。負(fù)責(zé)是需要勇氣的。

　　作為職業(yè)經(jīng)理，必須有堅定的信念。如果你不相信正確的管理途徑，那么別人也不會相信你。你必須具有一系列的信念，作為你所采取的全部管理行動與決策的依據(jù)。在以往的困難日子里，你也許會有過獨斷專行的信念。作為一個管理者你有權(quán)管理，而手下的人總是照你的吩咐去干。現(xiàn)在，你也許有了較為進(jìn)步的參與管理的信念。你可能會花相當(dāng)多的時間與你的部下呆在一起，向他們請教該做些什么，鼓勵他們參與每樁事務(wù)。當(dāng)然，如果大家都不響應(yīng)，而你的上司又因為你一事無成而踢你的屁股，你也許會開始懷疑你自己的信念。優(yōu)秀經(jīng)理有一整套明確的管理信條。他在多年中吸取自己及他人的經(jīng)驗，接受錯誤的教訓(xùn)，參加培訓(xùn)或與其他熱衷于管理事業(yè)者進(jìn)行探討，由此發(fā)展出自己的信念。他逐步形成了一套他認(rèn)為在管理過程中最為重要的價值標(biāo)準(zhǔn)。這是一套層次分明的信條，將人員與利潤聯(lián)系起來。舉例說吧，他的基本信條之一是將雇員看成是一種資產(chǎn)而不是一種成本。由此又派生出另一信條，即一種積極主動、相互支持、互為溝通、團(tuán)結(jié)合作和明確果斷的管理風(fēng)格必然是最有成效的。這些觀念將成為優(yōu)秀經(jīng)理進(jìn)行決策的基礎(chǔ)，例如在人員培訓(xùn)與開發(fā)、招聘職員等各方面。在這種多層次的結(jié)構(gòu)中，他還有另一些信念，如關(guān)于薪金、工作條件或工會組織等等。他的這些信念將共同構(gòu)成一個完整的管理框架，使他能最有效地進(jìn)行管理。這個基本框架事實上也是本文的基本結(jié)構(gòu)，即成功地進(jìn)行人員管理的結(jié)構(gòu)。

　　二、要塑造良好的企業(yè)文化。

　　文化是一個企業(yè)的共有的信念、態(tài)度和價值觀，更簡單地說，文化是我們做事情的方式。佛恩厄姆和甘特指出：文化像“社會黏液”把人們黏合在一塊兒，因此消除本來是企業(yè)生活不可避免的一部分的差異過程。企業(yè)文化提供一套共享的意義體系，這是溝通和相互了解的基礎(chǔ)。如果這些作用不能以一種令人滿意的方式實現(xiàn)，文化就會大大削減一個企業(yè)的效率。由此可見企業(yè)文化對一個企業(yè)的發(fā)展意義重大。我認(rèn)為企業(yè)文化就是這個企業(yè)的靈魂，良好的企業(yè)文化則是企業(yè)能否健康、高效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。作為一個職業(yè)經(jīng)理人，則首先應(yīng)該為企業(yè)塑造一個良好的企業(yè)文化，并力求使所有員工都能夠接受此文化，使員工在一個積極、和諧和競爭的企業(yè)文化中工作，使企業(yè)在一個良好的文化氛圍下健康、高速發(fā)展。但是同時應(yīng)注意優(yōu)秀的企業(yè)文化又是在不斷適應(yīng)新的環(huán)境，摒棄落后的管理思想，吸納先進(jìn)的企業(yè)管理文化而形成的。所以一個企業(yè)要想永遠(yuǎn)保持先進(jìn)的企業(yè)文化，就必須針對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部存在的問題，適時地對現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行修正，有效地促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。伊利企業(yè)就遵循了這樣一個過程，其之所以由一個奶食品加工廠轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)今中國的乳業(yè)巨頭，職業(yè)經(jīng)理人在制訂公司企業(yè)文化中的作用功不可沒，而且其企業(yè)文化也正是隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的。在90年代伊利發(fā)展緩慢的情況下，鄭俊懷提出了“伊利靠我發(fā)展，我靠伊利生存”的理念和“獅子與羚羊”的故事，既使公司與員工之間建立了一種親密的關(guān)系，又增強了員工的競爭意識，從而為伊利的騰飛奠定了良好的文化基礎(chǔ)。然而到了21世紀(jì)，為了適應(yīng)當(dāng)今乳業(yè)發(fā)展的需要，伊利又適時的提出了三步走的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展做好了準(zhǔn)備。

　　三、正確處理上下級關(guān)系，特別是學(xué)會用人。

　　上司也是人，有感情，有疑慮，有問題，會經(jīng)常想起你。你上司肩負(fù)的擔(dān)子很可能超過了你的想象，并很可能還在分擔(dān)你的負(fù)重。你可能認(rèn)為你的上司優(yōu)柔寡斷、冷漠、不近人情。但是，你應(yīng)該理解，他(或她)所承受的壓力是你覺察不到或無法正確估計的。優(yōu)秀經(jīng)理不會投人所好，但是他會盡力幫助自己的上司，決不會見死不救。優(yōu)秀經(jīng)理尊重上司的威信，尊重他可能是經(jīng)過艱難奮斗才身居要職的事實。優(yōu)秀經(jīng)理會力圖盡可能多地分擔(dān)上司的重負(fù)。他會自愿地為上司做事。而且，在向上司匯報問題時，優(yōu)秀經(jīng)理不會忘記伴以解決這些問題的明確建議。優(yōu)秀經(jīng)理完全忠實于自己的上司。盡管他知道上司遠(yuǎn)不是完美無缺的，而且有時雖不能說無能，但總有點欠缺(所有的上司都可能是這樣)，但是你會發(fā)現(xiàn)，一個優(yōu)秀經(jīng)理永遠(yuǎn)不會在背后說上司的壞話。如果他對上司有什么抱怨的話，他會對上司本人(而不是其他什么人)直接提出，就此問題進(jìn)行坦誠布公的辯論。 優(yōu)秀經(jīng)理為上司兢兢業(yè)業(yè)地工作，對所應(yīng)該做到的事盡心盡力。他從不試圖嘲弄上司，對他橫加挑剔，或使他出丑露乖。優(yōu)秀經(jīng)理不會抱怨上司的失敗，也不會在上司作出愚蠢主張時揪住不放。優(yōu)秀經(jīng)理會力圖勸阻上司作出某項決定，但決定一旦作出，優(yōu)秀經(jīng)理會通情達(dá)理地接受決定，并且全力以赴地支持。優(yōu)秀經(jīng)理所尋求的與上司的關(guān)系是一種公開、坦誠、支持與信任的關(guān)系。

　　21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人才在企業(yè)中越來越起到關(guān)鍵性的作用，因此企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人要懂得用人的藝術(shù)。我認(rèn)為用人的藝術(shù)關(guān)鍵就是要知人善任，惟才是舉，用人之長，避其之短，充分發(fā)揮每個成員的潛力和積極性。然而這項任務(wù)的主導(dǎo)者是職業(yè)經(jīng)理人，因為作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，其核心就是用人。例如日本Sony集團(tuán)為了自身的發(fā)展而請一個外國人——霍華德.斯金格擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官，而施振榮則把宏基交給了一個意大利人掌管等，這樣的事例舉不勝舉，這就是我所說的知人善任，惟才是舉。還有牛根生用周圍農(nóng)村里的農(nóng)民在蒙牛打掃衛(wèi)生，是因為農(nóng)民樸實、厚道、勤勞，這就是所謂的用人之長，避其之短。因此作為職業(yè)經(jīng)理人關(guān)鍵就在于如何掌握這門藝術(shù)，這關(guān)系到企業(yè)實力的雄厚與否，關(guān)系企業(yè)競爭力的強弱。真正懂得了這門藝術(shù)，則會使企業(yè)立于不敗之地。

　　懂得經(jīng)營人心。正所謂“得人心者得市場”，只有那些不斷把握人心，滿足需求的企業(yè)才能占領(lǐng)市場，只有那些懂得經(jīng)營人心的職業(yè)經(jīng)理人才能更好籠絡(luò)人才、團(tuán)結(jié)員工、得到員工的支持和信任，從而使企業(yè)在一股強大的凝聚力下平穩(wěn)的發(fā)展。然而人心難測，因為人心在不斷的發(fā)生變化，所以采取何種措施經(jīng)營人心就成了對職業(yè)經(jīng)理人的嚴(yán)重考驗。“小勝評智，大勝靠德”，我認(rèn)為這是對職業(yè)經(jīng)理人如何經(jīng)營人心的最好的詮釋。但是如何做到這一點，我通過以下的舉例來解釋。在看完《蒙牛內(nèi)幕》這本書之后，我對總裁牛根生經(jīng)營人心的策略很是贊成。首先是誠信。蒙牛99年成立時，曾經(jīng)在伊利身居要職，薪水豐厚，為伊利立下赫赫戰(zhàn)功的功臣們(孫先紅、盧俊、楊文俊、邱連軍等)之所以愿意跟隨牛根生在極其艱苦的條件下創(chuàng)業(yè)，究其原因正如其中的一位所說的“牛總一定會贏，?？偨^對不會騙人”。后來的一些曾經(jīng)愿意出巨資加入蒙牛的投資人同樣證明了這一點。所以我認(rèn)為誠信是職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營人心的關(guān)鍵。其次是關(guān)心和尊重。牛根生在這方面表現(xiàn)尤為突出，例如他曾拿出自己108萬的年薪為伊利員工發(fā)工資;拿自己的錢看望生病的和家庭條件困難的員工及家屬;拿自己的錢為部下發(fā)獎金等，無一不體現(xiàn)了?？倢傧碌年P(guān)心和尊重。從而使?？偵畹孟聦俚男湃魏椭С?。所以這是職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營人心的基礎(chǔ)。最后是慷慨和不拘小節(jié)。這從牛根生捐出自己的股份，設(shè)立“老牛專項基金”，為百年蒙牛發(fā)展中可以看出。所以這是職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營人心的策略。

　　要信任你的部下，你必須信任自己。誠如人們所說，眼見為實。優(yōu)秀經(jīng)理親眼看著他的部下勤奮工作，看著他們?nèi)〉贸删停粗麄冏鞒鲐暙I(xiàn)。優(yōu)秀經(jīng)理信任他的部下，因為他相信大家會為公司、為所在部門、為他、也為他們自己竭盡全力。員工們?yōu)樗ぷ?，因為他們也信賴他，相信他會為他們盡心盡力的。優(yōu)秀經(jīng)理信任他的部下，為他們感到自豪，為他們創(chuàng)造的業(yè)績、作出的努力，以及將要取得的成績而驕傲。優(yōu)秀經(jīng)理不掩飾他的親眼所見，以此顯示他對部下的信任，讓他們知道他已看到他們在勤奮工作，取得成果并全力以赴。而當(dāng)他的部下表現(xiàn)不佳或出現(xiàn)差錯時，優(yōu)秀經(jīng)理會輕輕拍拍他的肩膀，告訴他們他自己也總是出差錯或本該做得更好些，告訴他們他當(dāng)部下時也犯過無數(shù)錯誤。他告訴他們他仍然信任他們。優(yōu)秀經(jīng)理信任部下的原因是他相信自己。他在自己身上看到了部下的那些弱點，也在自己身上看到了他們的那些長處。他相信，實際上也知道自己一直在盡力而為。他相信，實際上也知道他的部下同樣在竭盡全力。否則的話，他會馬上遇到這個問題。沒有人會承認(rèn)自己沒有盡力。如果對“盡力”的看法有所變化，優(yōu)秀經(jīng)理會與有關(guān)人士一起探討這些不同之處。

　　四、正確看待職權(quán)與成就。

　　“我”越出名，職權(quán)越大，就越要小心!職權(quán)意味著權(quán)力，而權(quán)力意味著腐敗。利己主義會因職權(quán)而膨脹，而不稱職的管理人員卻不知足地追求職權(quán)。他們要權(quán)，為的是可以更多地開銷費用，更多地網(wǎng)羅親信，更多地旅行出差。他們到處攫取權(quán)力以便為所欲為。但是這樣的權(quán)力是不存在的，也是絕不會有的，除非你是個體經(jīng)營者。職權(quán)的行使是一件事關(guān)信任的事務(wù)。在充滿不信任的組織內(nèi)，權(quán)力問題總是顯得相當(dāng)突出。人們?yōu)闄?quán)力而鉤心斗角，為失去權(quán)力而悲嘆哀鳴。在這類組織內(nèi)，管理人員相信，在人們眼里額外的職權(quán)意味著額外的榮譽，將提高他們在其他人眼里的身價，給他們一種高于他人的權(quán)力。在這樣的組織里，追求和獲得權(quán)力是一種自私自利的行為，目的在于個人的滿足，而不是為了整個公司及其全體員工的最大利益。優(yōu)秀經(jīng)理則是謹(jǐn)慎小心地運用其職權(quán)。他尋求的僅僅是足以使自己有效履行職責(zé)的那部分職權(quán)，以便完成公司要求他作出的貢獻(xiàn)。優(yōu)秀經(jīng)理并不將這份職權(quán)視為“高于他人的權(quán)力”，而更多地看做是實現(xiàn)本組織目標(biāo)需要的決策權(quán)。

　　成就是管理的最終結(jié)果。我采訪過許多管理人員，他們歸納不出自己畢生的成就是什么，這的確令人震驚。有些人將提拔說成是成就。是的，對他們個人而言也許不錯。但是，我問他們?yōu)楣救〉眯┦裁闯煽儯S多人卻無以對答。有些人談到他們的技能，或者他們的辛勤工作，或者他們回復(fù)一日所干的工作。成就是衡量優(yōu)秀經(jīng)理的尺碼。成就是除其他管理人員之外，他個人為公司的盈利與成功所作的貢獻(xiàn)。成就是他已經(jīng)走過的路，他應(yīng)該為之自豪。成就可以從數(shù)量上或質(zhì)量上來衡量，其中可以包括;成功地推出一項新產(chǎn)品;改進(jìn)裝載機(jī)的效率;節(jié)省1%的勞動力;把本國一些最優(yōu)秀的畢業(yè)生招聘進(jìn)公司;連續(xù)12個月準(zhǔn)時交貨;使客戶的投訴低于前任時的水平;通過改進(jìn)管理大量節(jié)省公司的開支等等。優(yōu)秀經(jīng)理知道，他必須取得成就使自己對組織有價值。即使是日常的管理工作，也為優(yōu)秀經(jīng)理提供了取得成就的機(jī)會。他將提高內(nèi)部管理的水準(zhǔn)和產(chǎn)品的質(zhì)量(不論該“產(chǎn)品”是汽車部件，還是對顧客要求的反應(yīng))。

　　五、傾聽意見，身體力行。

　　聽不到意見，管理人員何以盡職?提出意見，已是不易，更不用說接受意見了，我碰到過某些管理人員，他們對于別人提出的意見總是步步設(shè)防，似乎接受意見就是承認(rèn)自己無知，暴露自己的不足。某些更為武斷的管理人員則干脆“拒忠告于門外”。在作出任何答復(fù)時都擺出一副傲慢的神態(tài)，似乎自己無所不知。如果你斗膽對他提出意見，他們會搖頭、皺眉和打斷你。但當(dāng)組織機(jī)構(gòu)有所變動，或者新上司上任時，那些抵制忠告的管理人員通常會遭到應(yīng)得的懲罰。優(yōu)秀經(jīng)理敢于提出意見，而且樂于接受意見。如果不能提供意見，他也會向你提議能獲取意見的地方。他的忠告總是為了幫助別人，或是解決問題，或是改進(jìn)工作，諸如此類。他提出意見的動機(jī)總是高尚的，而決不是馬基雅維里式的，或是帶有其他政治目的。

　　行動是承諾的語言，它比辭令更有力。我們都碰到過這樣的情況：有些人說了要做某件事，可又沒有做。銷售部經(jīng)理答應(yīng)打電話給你，可又沒打;服務(wù)部經(jīng)理允諾來檢查你汽車變速箱的故障，卻又不見人影;雇員關(guān)系專家答應(yīng)給你一份標(biāo)準(zhǔn)雇用合同，但卻沒有給。 有的管理人員總是對你說，這是其他人的過錯，生產(chǎn)部經(jīng)理會告訴你：“我不懂調(diào)度，你最好還是去看一下計劃。”而優(yōu)秀經(jīng)理注重行動，他會允諾替你作出計劃。如果優(yōu)秀經(jīng)理說要給你寄一份雇用合同，他就會這么做，而你就會收到合同。如果他答應(yīng)派人檢查你汽車變速箱的故障，他會采取行動派個人來。當(dāng)優(yōu)秀經(jīng)理決定幫助你時，他會承諾采取行動。如果你有麻煩找他幫忙，他會接受你的要求。他不會把你推給其他經(jīng)理。他不會聳聳肩說：“我能有什么辦法呢?”他決不會過兩分鐘就忘記自己說過的話，他會就你的問題做些什么。他會把自己同意采取的行動記錄下來，然后做他說過要做的事。如果他的下屬在處理一個問題時遇到了困難，他會以行動提供幫助。當(dāng)他的下屬為了獲得莫斯利公司的貨物供應(yīng)而絞盡腦汁時，他會想法給該公司的總經(jīng)理打電話。當(dāng)采購部經(jīng)理不斷收到莫斯利公司對本公司拖延付款的抱怨時，他會去見財務(wù)主管商量對策。 當(dāng)某人要求接見5分鐘，投訴公司公共事務(wù)部阻礙其調(diào)職時，他會立即采取行動，打電話給公共事務(wù)部詢問原因。 當(dāng)他的上司提到，在昨晚的宴會上，公司一個主要客戶的經(jīng)理含糊地抱怨公司延誤交貨，他會立即采取措施，檢查問題所在，并在當(dāng)天向上司提交一份報告。 優(yōu)秀經(jīng)理始終是身體力行的。

　　六、確定目標(biāo)并正確對待鑒定與評估。

　　缺乏目標(biāo)的經(jīng)理將一事無成，瞎子給瞎子引路。我見過不少尋求決斷的管理人員在黑燈瞎火的官僚機(jī)構(gòu)的長廊里摸索，充當(dāng)接受決定的基層管理人員和作出決定的高級經(jīng)理人員之間的傳令兵。這些管理人員有一天會告訴你更新通信系統(tǒng)是優(yōu)先考慮的事，而明天卻說績效評估是頭等重要的事。他們不斷改變自己的工作重點，使職員們無所適從，在矛盾重重的官僚機(jī)構(gòu)中毫無目標(biāo)地瞎忙。優(yōu)秀經(jīng)理選擇自己的目標(biāo)，并持之以恒。如果他說“培訓(xùn)管理人員是我們工作的重點”，那末在3到6個月內(nèi)你仍然能聽到他這么說。他手下的每一個人都十分清楚他的工作目標(biāo)。優(yōu)秀經(jīng)理決不會使他的雇員在各個方向上盲目行動。他將自己的目標(biāo)與企業(yè)的總利潤和人事目標(biāo)聯(lián)系起來，他確保目標(biāo)的明確和集中并傳達(dá)給他的部下，然后貫徹始終以保證每個人都朝同一方向行動。如果目標(biāo)是顯著改善對客戶的服務(wù)，他會明確各項要求，確保所有的員工都清楚這一點，并同心協(xié)力實現(xiàn)這種改善。6個月后，當(dāng)對客戶的服務(wù)取得顯著改進(jìn)時，他可能改變他的目標(biāo)，但在這之前，他將堅持和強化這個目標(biāo)。

　　鑒定是管理的一個必不可少的組成部分;而不是一種外加的制度。鑒定表維持了人事部門數(shù)十年的運行，并開創(chuàng)了一門績效評定和分析的偽科學(xué)。對許多人事部門的工作人員來說，如果他們不能在忙忙碌碌的經(jīng)理面前晃動空白的鑒定表，那么其生活就會截然不同。但這并不是說不該對人們作鑒定。鑒定是絕對必要的，但你實際上不需要用一紙公文來作鑒定。 對一位優(yōu)秀經(jīng)理來說，鑒定是其第二天性。他是在日常工作中以此作為人員管理工作的一個不可缺少的組成部分而非正式地運用的。每年有那么一次或兩次，他對其班子的成員作較為正式的鑒定，與他們每個人坐下來回顧一下其取得的成績。他鼓勵他們對照原先議定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我鑒定。此外，他讓大家討論一下可以改進(jìn)的地方。誰要是改不了，那只有讓上帝幫忙了。 優(yōu)秀經(jīng)理清楚，如果你要求某人達(dá)到一定的工作水平和貢獻(xiàn)程度，那末你必須給他反饋，使他知道自己是否達(dá)到了這種水平。這才是鑒定，這才是管理。優(yōu)秀經(jīng)理要創(chuàng)造一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛中，每一個人將樂于自我鑒定，并討論改進(jìn)方法。優(yōu)秀經(jīng)理要解釋清楚，有關(guān)基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不相關(guān)的事。他知道，如果報酬直接與鑒定掛鉤，那么，被鑒定的個人就自然會步步設(shè)防，極力掩蓋自己的缺點(優(yōu)秀經(jīng)理本可以幫助他克服這些缺點)，并夸大自己的工作能力。 因此，優(yōu)秀經(jīng)理最不愿做的事是建立一套鑒定系統(tǒng)，分十個等級評價每個管理人員。這種方式的績效評定往往是主觀的，挫傷積極性的，而且老實說是不科學(xué)和不得要領(lǐng)的。鑒定應(yīng)該是一種積極的、建設(shè)性的手段，有助于被鑒定者更好地工作。

　　你可以通過評估一個經(jīng)理的部下，來評估該經(jīng)理本人。評估是將人與職位聯(lián)系起來。這是一個過程，經(jīng)此就可以百分之一百地清楚該職位要求些什么，明確哪類人員最適合該職位，并對考慮中的人選作細(xì)致而客觀的判斷。優(yōu)秀經(jīng)理用相當(dāng)多的時間來評估人，不僅評估他是否適合該職務(wù)，而且評估他是否稱職。一位優(yōu)秀經(jīng)理知道，如果評估過程失誤，他也不會成功。倉促從事或草草收場，無異是把公司和公司員工置于危險的境地。優(yōu)秀經(jīng)理的評估始終是客觀的。如果某一職務(wù)出現(xiàn)空缺，他首先要評估一下這項職務(wù)是否真有必要。有時候，他會驚奇地發(fā)現(xiàn)某項職務(wù)完全可以取消，而其他人可以兼任。一旦認(rèn)定此職務(wù)是必要的，他將十分仔細(xì)地按其責(zé)任和義務(wù)評估該職務(wù)的內(nèi)涵。他還將評估對理想人選的技能、品質(zhì)與經(jīng)驗上的要求。最后，他將鄭重地會見候選人，盡可能全面了解這些人選的技能、品行與經(jīng)驗。在適當(dāng)?shù)膱龊?，?yōu)秀經(jīng)理會用考核的辦法幫助完成評估。優(yōu)秀經(jīng)理還盡可能讓他人參與評估過程，他知道其他人會從不同的角度審視候選人。但不管怎樣，必須由他最終拍板，因為只有他將對中選的候選人的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。一旦候選人就職，優(yōu)秀經(jīng)理將繼續(xù)不斷地對該新手的表現(xiàn)進(jìn)行評估，幫助他兌現(xiàn)在當(dāng)初挑選過程中對他寄予的期望。對優(yōu)秀經(jīng)理來說，評估過程相當(dāng)關(guān)鍵。他知道只有通過十分系統(tǒng)的和客觀的研究，評估才能獲得最好的結(jié)果。他的整個班子反映著他的評估能力。

　　七、要有憂患意識，不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新。

　　企業(yè)的任何經(jīng)營活動都在獲得收益的同時而存在著風(fēng)險，世界上沒有只有收益而沒有任何風(fēng)險的經(jīng)營活動。天有不測風(fēng)云，許多危機(jī)讓企業(yè)防不勝防。我在這里所說的風(fēng)險、危機(jī)即包括自然風(fēng)險，也包括競爭企業(yè)對自己造成的威脅。古人曾經(jīng)說過：“先天下之憂而憂”，擴(kuò)展到企業(yè)中，作為職業(yè)經(jīng)人要時時刻刻有憂患意識。比爾.蓋茨說過：“微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個月”，而海爾公司則把“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”作為自己的生存理念。國內(nèi)外的知名大公司尚且如此，可見憂患意識的重要性。職業(yè)經(jīng)理人作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他的決策、思想、意識與公司的生存發(fā)展有著直接的關(guān)系，意識的正確與否關(guān)系企業(yè)的成敗，但是如果時時刻刻有憂患意識，則會使企業(yè)發(fā)展處于一種無形的壓力之下。有壓力才有動力，從而企業(yè)也會因此產(chǎn)生強大的動力，這兩種力量結(jié)合在一起，則會激勵企業(yè)迅速的發(fā)展。

　　職業(yè)經(jīng)理人要不斷加強學(xué)習(xí)。未來的企業(yè)是頭腦的企業(yè)，只有靈活的頭腦，才會在企業(yè)里不故步自封，墨守陳規(guī)，保持鮮活的思維，為企業(yè)的發(fā)展而盡心盡力。這就需要不斷地學(xué)習(xí)，包括職業(yè)經(jīng)理人在內(nèi)。同時作為職業(yè)經(jīng)理人要多謀善斷，應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)問題，尋找最優(yōu)決策方案，隨機(jī)應(yīng)變地處理問題。有著14000多名員工的華為，其中博士有300多人，碩士有5000多人，知識文化層次可謂很高，但是總裁任正非仍大聲疾呼：“知不等于會”，即倡導(dǎo)所有人要繼續(xù)學(xué)習(xí)，從而可見學(xué)習(xí)的重要性。說到多謀善變，牛根生做的很是出色，例如在伊利慶祝上市10周年時，牛根生不請自到，大出人們所意料，事后他曾說，蒙牛和伊利不僅有自己的品牌，而且還有共同的品牌，那就是草原品牌、內(nèi)蒙品牌，因此我們不應(yīng)互相殘殺，而應(yīng)實現(xiàn)共贏，為共同的品牌而努力。所以作為職業(yè)經(jīng)理人要想不使自己落后，要想把企業(yè)做大做強，就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識，接觸新事物，保持新思維，隨機(jī)應(yīng)變，多謀善斷。

　　創(chuàng)新意識很重要。作為一名職業(yè)經(jīng)理人必須具有偉大的想象力，對于任何事情，他都能夠找出答案。他的思考結(jié)果往往是別出心裁的，即使面對相同的情況，也能用心的方法去完成。即要求職業(yè)經(jīng)理人要有適應(yīng)新形勢，不斷變革的能力。這種總是避免落入企業(yè)界常規(guī)思考模式的個性，就是一個職業(yè)經(jīng)理人如何將企業(yè)做成功的主要原因。古語云：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。適用于企業(yè)中則為“凡事變則立，不變則廢”。正如英特爾總裁安迪.格魯

　　夫說：“當(dāng)今時代一切都在發(fā)生巨變，不變的只有一條，那就是永不停歇且愈演愈烈的變化”。因此當(dāng)今世界各方面都在高速發(fā)展，尤其企業(yè)的競爭日趨激烈化，因此要使自己的企業(yè)立于不敗之地，其管理者就應(yīng)對企業(yè)進(jìn)行不斷的變革和創(chuàng)新。牛根生創(chuàng)立蒙牛之出“先建市場，后建工廠”的戰(zhàn)略就是其使蒙牛品牌迅速走紅的一種創(chuàng)新，而其運用社會資本使公司迅速發(fā)展則是蒙牛區(qū)別于其他公司的一種變革。華為老總?cè)握且苍v過：“不能靠沒完沒了的加班，一定要改進(jìn)我們的管理”，而且華為也正是這樣做的，從而變革使華為一直居于中國電子業(yè)的前幾名。因此作為一個職業(yè)經(jīng)理人擁有變革和創(chuàng)新的能力是其必備的因素。