淺談項目管理中的難點及對策

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　　工程項目是公司成本管理的重點，也是公司經(jīng)濟效益的主要來源。隨著集團公司做大做強的目標確定，與之相適應的項目管理制度必須修訂出臺，提高項目管理水平水平已迫在眉睫。但從目前工程項目管理的現(xiàn)實反映來看，還有不少難點，必須采取相應的對策。本文僅根據(jù)個人的短期實踐和項目所作的調研，談幾點粗淺的看法。

　　難點之一：資金周轉困難，是束縛項目管理上水平的關鍵。由于資金周轉困難，工程項目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當時付款材料價格的10%以上。當工程分包、勞務、材料供銷合同簽訂一旦簽訂并履行后，由于不能按期付款極易產(chǎn)生一個個訴訟，由此而產(chǎn)生應訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽。

　　難點之二：勞動力調劑困難，是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務公司現(xiàn)有的勞動力資源儲備相對不足，遠不能適應企業(yè)快速發(fā)展的要求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，要在本地區(qū)尋找成建制的勞務隊伍相當困難。因此，當承建諸如政府重點工程等工期特別短的項目時，調劑勞動力便存在很大困難，影響了合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務隊伍，其基本素質、能力，又無法滿足要求，也勢必會對施工質量帶來影響。

　　難點之三：勞務工資的不確定性，直接影響項目的正常管理。集團公司已經(jīng)是上規(guī)模的建筑企業(yè)，應制訂一套內部統(tǒng)一且與當?shù)厥袌鼋榆壍膭趧展べY指導線，以有效避免內部在勞務用工上相互抬價。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項目結帳，包工頭與勞務工人結帳，勞務工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務工人的分配缺少透明度，嚴重影響勞務工人的積極性，也制約工程項目勞動力的來源。

　　難點之四：部分項目核算滯后是目前項目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項目基本上沒有施工預算，工程開工時只知道工程中標總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要等工程竣工結算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標過程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票，有的則長期無人過問。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，對具體的工程變更、簽證，還需要項目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，否則要完成高標準、高質量的核算工作，是不現(xiàn)實的。

　　難點之五：有些施工人員對勞動預算定額不熟，無法實現(xiàn)成本過程控制。對于具有長期一線施工經(jīng)驗的老同志來說，他們知道在實際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調整并合理安排。而年輕大學生有的缺少施工經(jīng)驗，有的對定額不熟，如果再不注意深入到工人群眾和施工的每一個環(huán)節(jié)中去，那么，在具體施工管理中就無法對工程成本進行過程控制。

　　以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實有效的措施解決這些問題呢?以愚之見：

　　對策之一：對資金使用可采取確保上繳，部分協(xié)商調劑，余款歸分公司安排的方法。項目資金到帳之后，集團公司按比例扣除規(guī)定上繳的費用，需要調劑項目資金須與分公司協(xié)商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務、材料、設備租賃等合同時，必須考慮項目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司信譽和資金運作。

　　對有影響并經(jīng)考察有一定經(jīng)濟實力的工程對象，集團公司可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。

　　對策之二：集團公司在經(jīng)營部或在工程部設立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項目及時預測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商;有可能的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。

　　對策之三：集團公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同結構、不同取費標準、不同質量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類型管理人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。

　　對策之四：加強勞務隊伍管理，積極擴大勞務隊伍規(guī)模，為公司發(fā)展儲備勞動力資源。其方法：1、改變包工頭暗剝勞務人頭錢的做法，把勞務工資發(fā)放到每一個工人手中。2、勞務人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價還價，不利于項目管理。3、大力吸收成建制勞務隊伍，對年輕的勞務人員可進行應知應會培訓考核，培養(yǎng)高級工、技師隊伍，這樣既有利于集團公司做大規(guī)模，也有利于在勞務隊伍中優(yōu)勝劣汰。4、勞務工資單價中應對獲優(yōu)質工程或發(fā)生質量、安全事故的行為有所體現(xiàn)，這樣既獎優(yōu)罰劣，同時也能便于項目管理。

　　對策之五：工程結算是項目管理中的老大難問題，結算的過程實際上反映了項目管理的水平問題。建議實行項目經(jīng)理(項目班子)對工程項目風險抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節(jié)支獎勵的辦法?？山⒂身椖拷?jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責任考核制度，平時預發(fā)生活費，工程審計結束按工程款到款率及時給予兌現(xiàn)。由于項目向公司預付工程啟動資金要付貸款利息，為了體現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務往來的公正、公平，因此，工程款全部到帳一個月，公司就應向項目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵，否則公司就應向項目付貸款利息，這樣既能培養(yǎng)公司與項目之間的信譽感，又能增強項目的成本意識。

　　對策之六：狠抓施工預算管理，做到施工過程控制。投標中的預算報價，一定程度上是為招投標服務的，不能直接用于施工過程的控制，應根據(jù)中標總工作量編制施工預算，劃分實際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經(jīng)理、施工員預先知道工程所需人、材、機的費用范圍，控制標準，這樣才能有目標的加以控制。從根本上解決憑經(jīng)驗估算、憑關系結算等管理不到位的問題，達到科學管理、目標控制、過程把關。

　　對策之七：加大年輕大學生培養(yǎng)力度。一是在工程項目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場管理，使之熟練掌握實際施工經(jīng)驗，鍛煉吃苦耐勞的精神;二是在預算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額;三是在財務管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務管理相關知識;四是壓擔鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗的老同志在工程項目上指導、把關，使之快速成長。以此培養(yǎng)出的項目經(jīng)理，將會是高素質的項目管理人才，這對于集團公司今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。