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BT工程項(xiàng)目的資金管理及工程實(shí)例
一、工程項(xiàng)目承包模式簡述
傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)——招標(biāo)——建造模式是我國建筑工程領(lǐng)域基本的承包模式,這種模式最突出的特點(diǎn)就是按部就班地實(shí)施建筑工程項(xiàng)目,只有一個階段結(jié)束后,下一階段才開始。隨著工程管理發(fā)展,這種模式的缺點(diǎn)越來越明顯?;诔邪l(fā)包模式演變和發(fā)展,原建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和《建設(shè)工程總承包管理規(guī)范》,闡述了推行工程總承包的重要性和必要性,并參照國際慣例新版FIDIC合同的文本,明確了工程總承包管理的具體意見。這表明建設(shè)主管部門,也在促進(jìn)建筑工程項(xiàng)目承包由不同主體的施工總承包向以工程總承包模式的方向發(fā)展,工程總承包模式優(yōu)越性就在于:能夠把生產(chǎn)要素和資源最佳的配置在工程項(xiàng)目上;減少管理環(huán)節(jié);真正體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)與效益、責(zé)任與權(quán)力、過程與結(jié)果的統(tǒng)一。
建筑工程總承包將傳統(tǒng)上彼此獨(dú)立的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等環(huán)節(jié)有機(jī)地組織在一起,進(jìn)行整體統(tǒng)籌管理,提高工程建設(shè)水平,縮短建設(shè)總工期,降低工程投資。目前在我國,有許多承包企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索,在建筑領(lǐng)域運(yùn)用比較成熟的總承包模式的主要有兩種:即設(shè)計(jì)—建造模式(Design-Build,DB模式)和設(shè)計(jì)—采購—建造模式(Engineering Procurement Construction,EPC模式)。
二、BT工程項(xiàng)目模式的概念及意義
1、BT的概念
BT(Build-Transfer)即建設(shè)-轉(zhuǎn)讓,是由業(yè)主通過公開招標(biāo)的方式確定建設(shè)方,由建設(shè)方負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金籌措和工程建設(shè),項(xiàng)目建成竣工驗(yàn)收合格后由業(yè)主回購,并由業(yè)主向建設(shè)方支付回購價(jià)款的一種融資建設(shè)方式。
2、采用BT方式的意義
和傳統(tǒng)的投資建設(shè)方式相比,采用BT方式具有一定的優(yōu)勢:
(1)采用BT方式可為項(xiàng)目業(yè)主籌措建設(shè)資金,緩解建設(shè)期間的資金壓力
(2)采用BT方式可以降低工程實(shí)施難度,提高投資建設(shè)效率。BT項(xiàng)目由建設(shè)方負(fù)責(zé)工程全過程,包括工程前期準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)、施工及監(jiān)理等建設(shè)環(huán)節(jié),因而可以有效實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工的緊密銜接,減少建設(shè)管理和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的一體化優(yōu)勢和規(guī)模效益。
(3)BT方式一般采用固定價(jià)格合同,通過鎖定工程造價(jià)和工期,可有效的降低工程造價(jià),轉(zhuǎn)移業(yè)主的投資建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。
(4)BT項(xiàng)目回購資金有保證,投資風(fēng)險(xiǎn)小。BT方式通過設(shè)置回購承諾和回購擔(dān)保的方式,可降低投資回收風(fēng)險(xiǎn),其投資回收期限較短。對大型建筑企業(yè)而言,BT項(xiàng)目是一種良好的投資渠道,通過BT方式參與工程項(xiàng)目的投資建設(shè),既有利于避免與中小建筑企業(yè)的惡性競爭,又能發(fā)揮企業(yè)自身技術(shù)和資金的綜合優(yōu)勢。
隨著城市建設(shè)的發(fā)展,在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面,越來越多的地方政府,采用BT方式投資建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施。如廣東省湛江市政府投資建設(shè)的廣東省第十四屆省運(yùn)會場館建設(shè)項(xiàng)目(約40億元)及海濱大道改造項(xiàng)目(約6億元),取得了良好的效果。
三、某展覽中心工程(BT項(xiàng)目)資金管理實(shí)例
(一)項(xiàng)目概況
展覽中心項(xiàng)目是某公司總承包的一個BT工程。業(yè)主是C市人民政府,建筑總面積約6.6萬㎡,結(jié)構(gòu)類型為框架鋼結(jié)構(gòu),工程合同總造價(jià)5.1億元。該工程于2008年10月14日開工,2010年10月竣工。
(二)項(xiàng)目資金管理模式
展覽中心項(xiàng)目采取BT模式建設(shè),即:由該公司總承包投資修建,發(fā)包人(C市市政府)分階段連本帶息對工程進(jìn)行回購。項(xiàng)目投資利息以中國人民銀行發(fā)布的同期貸款基準(zhǔn)利率上浮2.5個百分點(diǎn)計(jì)算,利息自資金投入之日起計(jì)算,按季支付。
按照甲乙雙方BT協(xié)議規(guī)定,對乙方投入的工程款,從工程竣工之日起分四次還本付息。截止2010年11月甲方已按合同約定支付了二次工程款,合計(jì)收回工程款28100萬元及相應(yīng)利息1800萬元。剩余工程款收款日期分別為2011年10月和2012年10月。
(三)項(xiàng)目資金管理措施
1.科學(xué)設(shè)定分包合同中的資金條款
緊緊圍繞總包合同收款日期,簽訂分包合同的工程款付款日期,確保先有收入來源,后有資金支出,形成一個可循環(huán)的資金鏈。由于承接的是BT項(xiàng)目,資金是由公司自行籌集,那么簽訂分包合同時(shí),在“工程款支付方式”這一條款中,對不同的分包項(xiàng)目簽訂不同的付款方式。如勞務(wù)合同的付款方式是按照每月實(shí)際完成工程進(jìn)度部位并驗(yàn)收合格支付不低于80%的勞務(wù)費(fèi),確保勞務(wù)費(fèi)不拖欠;專業(yè)分包合同的付款方式是先支付20%~30%工程預(yù)付款,根據(jù)總包合同的收款日期確定后幾筆付款日期,從而減少公司墊資的資金壓力。
2.實(shí)施嚴(yán)格的資金計(jì)劃管理
每季度編制一次資金計(jì)劃,每月再按照實(shí)際完成情況編制月度資金計(jì)劃,在編制資金計(jì)劃時(shí)由預(yù)算部、工程部、財(cái)務(wù)等幾個部門共同制定,具體編制資金計(jì)劃流程是;首先,由工程部按照生產(chǎn)計(jì)劃提供季度或月度各分包單位預(yù)計(jì)完成情況,然后由預(yù)算部門按照工程部提出的計(jì)劃,估算出各分包項(xiàng)目完成產(chǎn)值情況,最后由財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算部門提供的資料和分包合同相關(guān)付款條件,編制季度或月度資金計(jì)劃,上報(bào)公司財(cái)務(wù)處。當(dāng)資金下?lián)芎?,不是盲目的按照資金計(jì)劃全額支付,而是要看各分包單位是否保質(zhì)、保量按照生產(chǎn)計(jì)劃完成各自的工作量,按照實(shí)際完成情況予以付款。
3.充分利用有限資金,實(shí)現(xiàn)資金在各工程項(xiàng)目之間統(tǒng)一管理,從而達(dá)到降低成本的目的
充分利用現(xiàn)有資金,組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)資金的合理使用。展覽中心項(xiàng)目工程投入資金來源較為復(fù)雜,既有公司內(nèi)部借款、還有銀行專項(xiàng)借款,再加上按BT合同約定到期應(yīng)收回的工程款,對這些資金來源實(shí)行集中管理,即由公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理資金,根據(jù)項(xiàng)目編制的資金計(jì)劃,按照時(shí)間順序或可能存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度安排支付日期,使資金流出得到有效控制,即降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度。又達(dá)到了降低成本的目的,確保了資金使用的良性循環(huán)。例如:對于勞務(wù)分包,我們嚴(yán)格執(zhí)行合同約定,想盡一切辦法籌措資金,按期足額支付農(nóng)民工工資,絕不拖欠,營造出一個和諧穩(wěn)定的施工環(huán)境。而對于專業(yè)分包項(xiàng)目,我們要考察分包單位,在貨比三家后,選擇資金實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好的廠家,這樣在簽訂合同同時(shí)采用債務(wù)法延長付款期限,使銀行貸款額度和公司墊款的資金減少到最低,利用資金收與支的時(shí)間差,發(fā)揮資金的最大效用,這在BT工程項(xiàng)目中得到了充分體現(xiàn)。而對于向銀行貸款的資金,由于資金管理到位,資金計(jì)劃編制合理,資金管理得到有效控制,8000萬元的銀行貸款提前一個月還款,節(jié)約貸款利息36萬多元。
通過項(xiàng)目資金集中管理與有效控制,保證施工生產(chǎn)順利進(jìn)行,既緩解資金壓力,又降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),達(dá)到了降低成本的目的,確保工程有較高的利潤點(diǎn)。
4.加強(qiáng)監(jiān)控力,健全內(nèi)部約束機(jī)制
嚴(yán)格執(zhí)行總承包資金管理制度及施工項(xiàng)目資金管理辦法,定期編制年度、季度、月度資金收支計(jì)劃及年度預(yù)算費(fèi)用計(jì)劃。在此基礎(chǔ)上健全內(nèi)容資金管理審批程序,項(xiàng)目資金管理由項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與,制定資金分配方案和資金收支計(jì)劃,最終由財(cái)務(wù)部門審核并實(shí)施。
(四)項(xiàng)目資金管理成效
通過對項(xiàng)目資金進(jìn)行有效的管理,已完工的展覽中心BT工程項(xiàng)目中取得了良好的成效,將近6個億的工程,通過合理有效的資金管理措施,最終只占用企業(yè)內(nèi)部資金1.8億元的資金,該工程就順利竣工,且在整個施工過程中沒有出現(xiàn)過任何經(jīng)濟(jì)糾紛事件。工程款回收率達(dá)到100%。工程利潤率預(yù)計(jì)在5.1%左右(最終結(jié)算未完成),投資利潤率預(yù)計(jì)占工程總造價(jià)的4%左右。
(五)經(jīng)驗(yàn)與建議
在我國現(xiàn)有的體制環(huán)境下,加強(qiáng)項(xiàng)目資金管理,是企業(yè)和項(xiàng)目兩個層面的領(lǐng)導(dǎo)者都必須高度重視的管理內(nèi)容。
1.實(shí)行資金集中管理。資金是企業(yè)和項(xiàng)目的血液,要加快血液的流動性,減少資金的分散占用和在局部的沉淀。
2.財(cái)務(wù)管理要以資金管理為核心,資金管理要以資金流管理為中心,資金流管理要以工程款回收管理為中心。
3.要將項(xiàng)目資金管理形成制度化,始終貫穿于整個施工過程中,要做到收入有來源,支出有計(jì)劃,嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線管理。
4.預(yù)算管理是資金管理的基礎(chǔ),有效的資金預(yù)算管理能提高企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理部的資金使用效率。
5.充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理監(jiān)督職能,杜絕一支筆現(xiàn)象發(fā)生,堅(jiān)持集體決策原則,確保資金流向與控制不脫節(jié),從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
6.在BT模式或其他相關(guān)的模式中,緊緊圍繞資金管理創(chuàng)利潤,這是提高企業(yè)和項(xiàng)目管理水平的方向。
【參考文獻(xiàn)】
1.《工程項(xiàng)目管理》丁士昭 2006年5月中國建筑工業(yè)出版社出版
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