建筑施工企業(yè)的精細化管理與精益建造

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　　當今國內(nèi)建筑市場競爭激烈，市場化程度越來越高，為了提高企業(yè)經(jīng)濟效益，許多企業(yè)開始謀求管理模式變革。粗放式管理越來越難于適應新的形勢，許多工程公司試圖進行管理轉(zhuǎn)型，國內(nèi)一些基礎(chǔ)設施工程建設企業(yè)開始提倡向精細化管理轉(zhuǎn)變。

　　粗放式管理模式，從理論上來說就是放任性、小作坊式的管理模式。它是在企業(yè)發(fā)展的初期階段，為適應自身的發(fā)展條件而形成的一種短期的、制約性比較強的管理方法。精細化管理模式，是以現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)的生產(chǎn)能力為依托，根據(jù)市場的實際需求，進行有效的訂單生產(chǎn)加工并能在減少生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上進行利潤最大化的一種生產(chǎn)管理模式。它是在脫離了計劃經(jīng)濟預需模式思路的基礎(chǔ)上，完全以市場為導向的一種企業(yè)主動性、應承式、客戶拉動性的供求模式。

　　國內(nèi)一些管理專家認為，精細化管理就是精益求精，這也是做事認真的人一直在追求的方向。從實質(zhì)上看，精益思想是精細化管理的理論源頭，精細化管理是精益思想的一種實際應用。 

　　一、精細化管理

　　1.精細化管理的創(chuàng)立和發(fā)展

　　被譽為科學管理之父的泰勒，早年做過學徒，后來不斷從雜工、技工、技師、維修工長一路成長為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對工人操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤的動作，確定合理的操作方法，選定合適的工具……，這些讓泰勒總結(jié)出來一套合理的操作方法和工具培訓工人，使大多數(shù)人都能達到超過定額。1911年，泰勒發(fā)表了《科學管理原理》一書，這是世界上第一本精細化管理著作。

　　二次世界大戰(zhàn)后，企業(yè)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)技術(shù)日趨復雜，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期縮短，生產(chǎn)協(xié)作要求更高。在這種情況下，對企業(yè)經(jīng)營者管理提出了更加精細化的要求。于是，包括決策理論、運籌學、系統(tǒng)工程在內(nèi)的很多理論被引用在經(jīng)濟管理領(lǐng)域。這些理論和方法以決策過程為著眼點，特別注重定量分析與數(shù)學的應用，以及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與整體協(xié)調(diào)，所以被稱為管理科學。

　　后來，日本的精益生產(chǎn)思想給精細化管理思想的形成帶來相當?shù)挠绊?。有意思的是，管理的理論往往形成于美國，而在日本得到應用、普及開花和結(jié)果.....在質(zhì)量管理方面也是如此，美國有兩位管理大師，朱蘭和戴明，他們的管理理論便在日本得以盛行。

　　2.精細化管理的特征

　　精細化管理作為一種管理標準，工程建設企業(yè)更應該把其作為今后管理的主要目標。我們看到，精細化管理具有以下特征：

　　(1)強調(diào)數(shù)據(jù)化、精確性。科學管理就是盡力使每個管理環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化，而數(shù)據(jù)化則是精細化管理最重要的特征之一。有了數(shù)據(jù)化，則精確性即有其意義。在數(shù)據(jù)化、精確性的前提下，嚴謹就會成為一種習慣性的行為，在企業(yè)的每個執(zhí)行細節(jié)上都可以做到精細化、數(shù)據(jù)化。同時這些數(shù)據(jù)化、精確化的資料又會成為管理者進行決策的重要依據(jù)，使決策更具科學性和可操作性。精細化管理不再像粗放型管理那樣采用“差不多”的說法，而更多的是要依靠嚴謹?shù)男袨椤?/p>

　　(2)改進和完善管理流程。精細化管理需要在企業(yè)管理流程的每個環(huán)節(jié)中得到體現(xiàn)，所以不斷地改進和優(yōu)化流程是精細化管理的主要特征。流程體系應是一項系統(tǒng)工程，首要的工作就是要考慮整體流程的各個銜接點、流程點的配合，并實現(xiàn)各塊資源的最優(yōu)配置等細節(jié)的問題。

　　(3)強調(diào)持續(xù)不斷地改進。精細化管理不是一簇而就的，而是一個不斷改善、不斷提高的過程。精細化管理沒有固定的模式，也不能照搬別人的精細化管理模式，需要企業(yè)從管理的實踐經(jīng)驗中不斷地總結(jié)，不斷提升。別人的經(jīng)驗可以借鑒，但決不能簡單地一致。所以在推進精細化管理地過程中，需要克服兩種現(xiàn)象：一是領(lǐng)導不重視，不想推行精細化管理;另一種是缺乏具體的操作步驟和方法，使精細化很難持續(xù)下去。

　　(4)以人為核心。最核心的管理問題是人的問題，精細化管理更是強調(diào)以人為核心。管理就是使有限的資源發(fā)揮最大的效能的過程。而在一個企業(yè)中人的資源是最重要的資源，要創(chuàng)造最大效益，必須使人的潛力得到最大程度的發(fā)揮。

　　3.精細化管理的內(nèi)容

　　精細化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細化管理的思想和作風要貫徹到整個企業(yè)的所有管理活動中。它包含以下幾個部分：

　　(1)精細化的操作：是指企業(yè)活動中的每一個行為都有一定的規(guī)范和要求。每一企業(yè)的員工都應遵守這種規(guī)范，從而讓企業(yè)的基礎(chǔ)運作更加正規(guī)化、規(guī)范化和標準化，為企業(yè)的拓展提供可推廣性、可復制性。

　　(2)精細化的控制：是精細化管理的一個重要方面。它要求企業(yè)業(yè)務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執(zhí)行和回顧的過程?？刂坪昧诉@個過程，就可以大大減少企業(yè)的業(yè)務運做失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。

　　(3)精細化的核算：是管理者清楚認識自己經(jīng)營情況的必要條件和最主要的手段。這就要求企業(yè)的經(jīng)營活動凡與財務有關(guān)的行為都要記賬、核算。還要通過核算去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的漏洞和污點，減少企業(yè)利潤的流失。

　　(4)精細化的分析：是企業(yè)取得核心競爭力的有力手段，是進行精細化規(guī)劃的依據(jù)和前提。精細化分析主要是通過現(xiàn)代化的手段，將經(jīng)營中的問題從多個角度去展現(xiàn)和從多個層次去跟蹤。同時，還要通過精細化的分析，去研究提高企業(yè)生產(chǎn)力和利潤的方法。

　　(5)精細化的規(guī)劃：是容易被管理者忽視的一個問題，但精細化規(guī)劃是推動企業(yè)發(fā)展的一個至關(guān)重要的關(guān)鍵點。企業(yè)的規(guī)劃包含有兩個方面：一方面是企業(yè)高層根據(jù)市場預測和企業(yè)的經(jīng)營情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤、權(quán)益等等;另一方面是企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)目標而制定的實現(xiàn)計劃。所謂精細化的規(guī)劃則是指企業(yè)所制定的目標和計劃都是有依據(jù)的、可操作的、合理的和可檢查的。

　　二、精益管理

　　1.精益生產(chǎn)

　　精益生產(chǎn)(Lean Production)起源于日本TOYOTA汽車公司，1970年代，大野耐一通過應用精益生產(chǎn)方式，把TOYOTA的交貨期和產(chǎn)品品質(zhì)提高到世界領(lǐng)先地位。精益生產(chǎn)的實質(zhì)是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，能夠大幅度減少閑置時間、作業(yè)切換時間、庫存低劣品質(zhì)、不合格的供應商、產(chǎn)品開發(fā)設計周期以及不合格的績效。精益生產(chǎn)是繼大批量生產(chǎn)方式后，對人類社會和人們的生活方式影響巨大的一種生產(chǎn)方式。

　　美國麻省理工學院國際汽車項目組的研究者John Krafoik給日本汽車工業(yè)的這種生產(chǎn)方式起名為精益生產(chǎn)。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為TOYOTA的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，很多工業(yè)方面的專家都對它進行了深入的研究，對這一管理方式進行總結(jié)提高，產(chǎn)生了精益思想(Lean Thinking)。

　　2.精益管理在建筑業(yè)的應用

　　1992年Lauri Koskela提交的一篇報告《Application of the New Production Philosophy to Construction》中第一次提出了將“精益思想”運用于建筑業(yè)中的設想。第一個把精益生產(chǎn)方式從制造業(yè)引入建筑業(yè)，并在1993年在芬蘭主持了精益建造國際研究小組(IGLC)的首次會議。認為建筑過程實際上也是一種特殊的生產(chǎn)過程，在制造業(yè)中能成功地應用的理論和方法也可能會同樣適用于建筑過程。建造程序是一個個不連續(xù)的工作，每一步的工作只是為了增加整個產(chǎn)品的價值，最優(yōu)化的每一步操作都將最終的增加產(chǎn)品的價值。很多調(diào)查顯示，施工現(xiàn)場有很多工作都是不增加價值的活動，這無疑是一種巨大的浪費，因此每個工作步驟費用的最大化都將減低項目的費用。

　　1997年，精益建造理論的主要創(chuàng)始人Ballard和Howell創(chuàng)建了一個非營利的組織精益建造協(xié)會(LCI)，研究和開發(fā)了以Last Planner為中心的精益項目交付體系，并在成員單位中積極應用和推廣，旨在從設計、工程和施工方面對建筑生產(chǎn)管理進行改革。全世界有成百上千的知名公司請LCI作診斷，并成為LCI的研究伙伴。

　　到目前為止，精益建造(Lean Construction)的思想與技術(shù)已經(jīng)在英、美、芬蘭、丹麥、新加坡、韓國、澳大利亞、巴西、智利、秘魯?shù)葒玫綇V泛的實踐與研究。很多實施精益建造的建筑企業(yè)已經(jīng)取得了顯著的效益，如建造時間縮短、工程變更和索賠減少以及項目成本下降等。與此同時，這些企業(yè)在精益建造的實踐中積累的業(yè)績數(shù)據(jù)又成為精益建造研究和發(fā)展的源泉，通過分析和研究這些數(shù)據(jù)，進一步完善和發(fā)展精益建造，成為精益建造經(jīng)久不衰的原因。

　　3.精益建造管理模式

　　精益建造是由精益生產(chǎn)延伸而來，精益生產(chǎn)是流動的產(chǎn)品和固定的人來生產(chǎn)，建筑施是固定的產(chǎn)品，流動的人員來生產(chǎn)。建筑項目具有復雜性和不確定性，所以精益建造不是簡單的將精益生產(chǎn)的概念應用到建造中，而是根據(jù)精益生產(chǎn)的思想，結(jié)合建造的特點，對建造過程進行改造，形成功能完整的建造系統(tǒng)——精益建造管理模式。

　　精益建造是吸收精益生產(chǎn)的理念(其核心是準時制生產(chǎn)JIT，即適時、適地生產(chǎn)出適量的高質(zhì)量產(chǎn)品或材料)，并加以改進用于建筑業(yè)的一種先進的管理思想。它是以生產(chǎn)管理理論為基礎(chǔ)，以精益思想原則為指導，對工程項目管理過程進行重新設計，在保證質(zhì)量、最短的工期、消耗最少資源的條件下以建造移交項目為目標的新型工程項目管理模式。

　　4.精益建造的實際應用

　　建造的過程是一種從輸入到輸出的轉(zhuǎn)化：輸入有原材料、設備、人工勞動以及所需要的信息資源等，而輸出則是滿足客戶要求的最終交付物。流概念的引入體現(xiàn)了各個活動間的相互影響關(guān)系，建造的過程就是一個連續(xù)的流水工作，減少浪費、提高價值都要加強流的管理。而工程項目管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，其中的許多因素相互制約、相互關(guān)聯(lián)，任何方面出現(xiàn)問題都可能導致項目的失敗。計劃是項目管理的首要職能，計劃的優(yōu)劣直接影響項目的組織實施與協(xié)調(diào)控制，而傳統(tǒng)的計劃體系存在缺陷，因此要對傳統(tǒng)的計劃體系進行改進，建立一種綜合考慮的計劃控制體系。末位計劃者體系就是提高流的可靠性，保證以后各項工作完成質(zhì)量的有效的新管理工具。

　　施工企業(yè)的最終目標是效益，而提高效益的關(guān)鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響企業(yè)的信譽和效益，為此各工程施工企業(yè)都十分重視項目管理。除少數(shù)高新產(chǎn)品、壟斷產(chǎn)品外，絕大多數(shù)產(chǎn)品的售價是由市場決定的，特別是在供大于求、競爭異常激烈的工程施工行業(yè)，更是如此。因此，企業(yè)要想獲取更大的利潤，必須增加施工產(chǎn)值或減低施工成本、要增加施工產(chǎn)值，需要企業(yè)在投標、企業(yè)品牌、技術(shù)研發(fā)等多方面下大力氣，還要受國家宏觀經(jīng)濟影響，而降低成本很大程度上是企業(yè)自身可以做好的，是相對受控的。企業(yè)想要通過降低成本獲取巨大利潤，就必須在材料、在制品、工資、設備購買、管理上下足功夫，必須將不能增加價值因而是浪費的現(xiàn)象加以排除。這正是精益生產(chǎn)方式所要實現(xiàn)的目標之一：零浪費。我國工程施工企業(yè)在這方面下的功夫還遠遠不夠。

　　建立基于精益建筑思想的建筑項目計劃與控制體系能夠有效地提高建筑生產(chǎn)的穩(wěn)定性。對比制造業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)制造業(yè)的生產(chǎn)控制與建筑業(yè)的項目控制的區(qū)別：生產(chǎn)控制對生產(chǎn)活動具有前瞻性并且直接作用在具體的生產(chǎn)單元上，而建筑項目控制則是-種事后控制，多傾向于結(jié)果向起源的回溯，以確定何處出了問題。精益建筑的觀點認為需要把建筑項目控制看成是一種生產(chǎn)控制，提高其事前控制的能力，從而大大提高工作流的穩(wěn)定性。

　　精益建造模式是以生產(chǎn)管理理論為基礎(chǔ)，以精益思想原則為指導，對工程項目管理過程進行重新設計，在保證質(zhì)量、最短的工期、消耗最少資源的條件下以建造移交項目為目標的新型工程項目管理模式。精益建造是以生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)的項目交付，一種新的設計和建造固定資產(chǎn)的方法。精益生產(chǎn)管理在制造的設計、供應和組裝方面引起巨大的變革，把它運用在建筑行業(yè)，精益改變了整個交付過程的工作方法。精益建造包含的內(nèi)容擴展到從精益生產(chǎn)的目標—最大化價值和最小化浪費—到在新的項目交付過程中具體的技術(shù)以及技術(shù)的應用。

　　由于施工階段是將設計轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的階段，是在建設程序各階段中唯-的生產(chǎn)活動階段，也是投資最多、所需資源最多的階段，是有著廣泛的社會性、技術(shù)性、經(jīng)濟性且與國民經(jīng)濟的發(fā)展有著密切聯(lián)系的階段，因此避免施工管理工作中的“浪費”必然具有經(jīng)濟性、社會性等重要意義。

　　由于流程設計不合理，造成物質(zhì)材料浪費比較嚴重。流程設計不合理，工程進度很保證，進度滯后的現(xiàn)象時常發(fā)生。為了趕上進度，就需要加大物質(zhì)投入，造成成本超。比如，為了加快混凝土達到規(guī)定的強度，往往增加水泥用量和減水劑用量，雖然達了預期的目標，但增加了材料用量，這其實就是一種浪費。由于流程設計存在較多的叉工作，使得一些前后工作相互獨立，由不同的班組完成，各自為政。各班組為了使自己的工作不延誤下一工序，不受到其他人的抱怨，就必須按時甚至提前完成本組工作，工序的工作彈性較低，這樣就會出現(xiàn)追求速度而忽略成本的現(xiàn)象，有時通過改變工作法來實現(xiàn)速度，也造成材料浪費。比如，模板工在拆除蓋梁模板時，模板之間的連接絲由于在澆注時沾上混凝土而使螺母不容易扭開，耗時較多，但因為只有一套蓋梁模板，為了完成下一條蓋梁模板安裝，使?jié)沧⒐ぷ髂軌虮M快進行，所以拆摸時間就要盡可能縮短，而要扭開所有的螺母必然要花較長時間，最簡便快捷的方法是用氧氣割槍把螺絲割掉。這樣，螺絲不能再利用，同時又消耗了工業(yè)氧氣和乙炔，雖然爭取了時間，但造成材料浪費。

　　由于流程設計不合理，也造成設備使用效率不高。在樁基礎(chǔ)施工中，當?shù)踯嚺浜箱摻罟し胖煤娩摻罨\后，應該馬上安裝水下導管，但是，由于安裝水下導管的工作是由另外一個班組即水泥工來完成，這時流程就會出現(xiàn)中斷，通常出現(xiàn)等待水泥工班組到達現(xiàn)場的情況，吊車也只好在原地等待了，這樣機械使用效率就不高。又比如，在一些T梁預制工作中，T梁模板由于比較寬大和笨重，模板工通常用龍門吊來拆卸模板，由于流程設計的原因，不是將模板拆卸后馬上調(diào)運到另一個地模處進行安裝，而是把模板放下來，等待鋼筋工將另一個地模的鋼筋綁扎好，模板工重新起吊模板移運到位才進行安裝，這樣使龍門吊重復做了同樣的工作，既耽誤了時間，又浪費電力和磨損機械由于流程設計不合理，也造成人力的浪費。在工程施工項目里，通常按工作類別分不同的工作班組，如鋼筋工、模板工、水泥工、架子工、電焊工、起重工和機械工等，各工種工人在不同的工作部位進行同一類工作，出現(xiàn)許多交叉銜接時點，由于做下一工序工作的工人不可能百分之百的準時到達施工現(xiàn)場，可能或早或晚到達，就出現(xiàn)人等待工作面形成或者工作等待人來完成，出現(xiàn)人力的浪費。在一些工作中，如在水泥混凝土路面鋪筑時，當遇到天氣變化，由晴天轉(zhuǎn)為陰雨，是繼續(xù)施工還是停止施工，如果現(xiàn)場人員沒有得到充分授權(quán)，不可以根據(jù)情況自行決定，則需要請示上一級管理人員，在請示的過程中，就出現(xiàn)人員、設備等待的浪費。

　　現(xiàn)行建筑的問題就在于忽視了工作流，施工過程被看成是一系列單獨行為，慣例的管理方法是關(guān)鍵線路法(CPM)，這就更加惡化了工作流，他們把工作重心放到了交接工作上，結(jié)果使整個項目變成很多單個工作的結(jié)合。精益思想認為通過減少流水的不確定性可以提高工作效率，重新設計計劃體系是保證流水可靠性的關(guān)鍵。精益建造消除了材料浪費的行為，并且避免了信息流被打斷。在施工現(xiàn)場重新分包工作，可以使項目的每個工作小組持續(xù)的工作，并且可以保證所需的資源直接輸送到位，避免了重復的工作，減少了浪費。

　　三、精益管理的應用案例

　　澳大利亞的Jennings公司幾乎是與豐田公司在同一間，就將精益思想貫徹在其日常建造中。Jennings公司從一家小房屋建筑公司迅速發(fā)展成為澳大利亞最大的建筑公司之一，靠的不是別的，正是其所依賴生存的生產(chǎn)方式。

　　(1)為了保證生產(chǎn)流程的持續(xù)，他們將工程集中到一塊，分成生產(chǎn)階段，將生產(chǎn)過程與定貨過程分隔開，也就是說Jennings“只在必要的時間生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。另外，為了保證生產(chǎn)的彈性和連貫性，他們還使用了一種“時間間隔”。這段時間不與任何生產(chǎn)作業(yè)相對應，起到一種緩沖的作用，是在有外界環(huán)境因素干擾時，保證生產(chǎn)開始的時間和生產(chǎn)的持續(xù)進行。

　　(2)Jennings每年都將已有的房屋模型與當年在生產(chǎn)中遇到的新的模型進行綜合，從而得到一些新的設計模型。顧客仍可以在此基礎(chǔ)上進行修改，只要保證在生產(chǎn)過程范圍內(nèi)就可以了。這意味著Jennings已經(jīng)實現(xiàn)了將生產(chǎn)的后續(xù)過程對生產(chǎn)的約束與產(chǎn)品的設計統(tǒng)一起來，從而得到最令顧客滿意的產(chǎn)品，體現(xiàn)了并行工程的思想。

　　(3)Jennings由有人員和設備的承包商來完成項目，自己只組織幾個監(jiān)督人員和專家。這樣不僅與供應商建立了良好的關(guān)系，還可以利用承包商來培訓自己的監(jiān)督人員。

　　(4)Jennings有一套質(zhì)量控制體系為他的生產(chǎn)服務。他對每一個房屋都要提供生產(chǎn)報告，對預備交工和已經(jīng)交工的工程提交質(zhì)量檢驗表，以保證產(chǎn)品質(zhì)量。這些檢驗表為Jennings提供了一個質(zhì)量保證體系，該體系成為其檢測生產(chǎn)過程和監(jiān)督分包商活動的一個信息反饋體系。這一質(zhì)量控制體系與全面質(zhì)量管理很類似。