推行項目管理標準化，促進企業(yè)科學發(fā)展

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　　當前，標準化工作得到前所未有的關注，受到企業(yè)家、管理者們的推崇和青睞，主要原因：一是標準是經(jīng)驗的積累和總結，標準化是制度化的最高表現(xiàn)形式，依靠制度管理企業(yè)上升到依靠管理企業(yè)，是企業(yè)管理的一次“質變”;二是標準化是科學化的基礎，標準的合理性、先進性決定了標準的科學性;三是標準化是適應全球經(jīng)濟、融入國際市場的通行證;四是標準化是企業(yè)基業(yè)常青的制勝法寶。毫無疑問，標準化占領規(guī)則的制高點，促進了企業(yè)核心競爭力的提升。推行標準化，提高了效率，增強了素質，成就了宏圖偉業(yè)。

　　項目管理標準化涉及到項目全生命周期，內容繁多、覆蓋面廣、工作量大。我局在推行項目管理標準化工作中，依據(jù)合同承諾，圍繞抓好項目質量、安全、進度以及成本控制，保履約，促創(chuàng)效，重點做好以下幾個方面工作：

　　1、推行生產要素配置標準化

　　一是在項目管理資源配置上，根據(jù)合同要求、工程規(guī)模及特點等，明確項目類別，合理選派項目經(jīng)理，推行項目經(jīng)理“星級制”，同時，根據(jù)工作崗位要求，配備具有相應知識、專業(yè)、經(jīng)驗的人員，組建較強的項目管理團隊。局直管和委托公司管理的項目班子配備，必須由局總部對任職人員進行資格審查。通過對項目經(jīng)理的績效考核，推選一定數(shù)量的“星級項目管理”，通過星級項目經(jīng)理的帶動，在一定程度上緩解了管理資源不足的矛盾。

　　二是在勞務資源配置上，制定了“勞務隊伍企業(yè)資質化、安全生產持證化、勞動用工合同化、技術工人上崗持證化以及建筑農民工工資支付監(jiān)督管理的“四化一監(jiān)督”具體管理標準。按照“四化一監(jiān)督”的要求，實施勞務隊伍準入，完善過程考核辦法，依據(jù)評價標準，組織年終考核評比，并將評比結果在全局范圍內公示、通報，擇優(yōu)汰劣。

　　三是在物資資源配置上，首先是實行供應商注冊管理，采取“準入制”。局總部建立集中采購平臺，搭建供應商資源信息庫，實施供應商分級管理;其次是實行區(qū)域集中采購，通過集中采購平臺構建材料采購價格信息庫，在設立局辦事處和結算中心的地區(qū)，實行集中采購招標制，按照總部監(jiān)督、辦事處組織、公司簽約、分公司協(xié)助、項目部參與的方式管理，項目部根據(jù)施工方案和項目管理策劃確定資源配置;再次是實行物資配置流程標準化，包括物資計劃、供應商選擇、采購及管理等環(huán)節(jié)，從而滿足了施工生產需求。

　　2、推行總承包管理標準

　　一是積極倡導“榮辱與共、合作共贏”的總承包管理理念，增強員工溝通、協(xié)調、照管、服務的意識，做好“五個統(tǒng)一”，即“計劃統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、現(xiàn)場平面與垂直管理統(tǒng)一、業(yè)主協(xié)調渠道統(tǒng)一、交驗標準統(tǒng)一”。

　　二是編制了《總承包管理手冊》?！犊偝邪芾硎謨浴访鞔_了項目總承包管理機構及其職責，理順了管理流程，是總承包單位及分包單位的工作指南。以施工總承包為主線，提升高附加值服務，推行組織機構及職責分工規(guī)范統(tǒng)一，打造總承包項目團隊。在施工的不同階段，強化專業(yè)責任工程師制，規(guī)范總承包管理行為。

　　三是加強總承包管理策劃。頒布《工程項目管理策劃管理指南》并全面貫徹落實，規(guī)范醒目管理策劃工作，特別是總承包管理策劃。組建項目管理策劃團隊，充分發(fā)揮集團系統(tǒng)以及資深專家的優(yōu)勢和作用，履行項目策劃和現(xiàn)場督導職責，重視專業(yè)分包管理、綜合服務管理工作，依據(jù)招標文件及合同實施總承包管理策劃，包括項目管理目標及計劃管理、施工現(xiàn)場條件及管理重點、環(huán)境因素及重大環(huán)境因素、危險源及重大危險源、應急預案等。

　　四是加強總承包過程照管。站在總承包高度、業(yè)主角度，拓展服務功能，服務領域向前后延伸。從分包進場條件、施工方案論證、物資設備審批、工序穿插組織到工程竣工驗收，執(zhí)行總承包管理方案的標準，全面加強總承包過程照管。在復雜工程上，推進深化設計的標準化，尤其是復雜鋼結構、機電安裝工程的深化設計，解決設計與施工接口及多專業(yè)立體交叉問題;在群體工程上，推行現(xiàn)場平面管理及垂直運輸管理的標準化，加強資源共享，重點加強總承包過程管控，實現(xiàn)合作共贏。

　　五是實施總承包管理示范工程。抓好示范，以點帶面，推進項目總承包管理。當前，我局各業(yè)務板塊項目、海外工程、BT項目總承包管理水平不斷提高。南京南站、昆明機場航站樓、深圳大運會主體育場等總承包示范項目效果明顯。

　　3、推行現(xiàn)場管理標準化

　　一是生產生活設施標準化。施工現(xiàn)場在視覺識別的基礎上，全面推行生產、辦公、生活設施標準化，臨時水電設施標準化，料場臨時圍擋定型化、工具化，生活區(qū)推行公寓化管理。

　　二是推廣門禁管理系統(tǒng)。通過門禁系統(tǒng)，確?，F(xiàn)場勞務工人實名制相關數(shù)據(jù)、勞務隊伍各工種勞動力情況、全局勞動力分布情況等數(shù)據(jù)能夠及時準確上傳到局“項目管理軟件”和“勞務管理軟件”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時查詢。推進勞務實名制管理，試行勞務“一卡通”，切實維護用工人員合法權益，減少勞務糾紛。

　　三是落實視覺覆蓋標準。積極實施CI戰(zhàn)略，執(zhí)行中建視覺形象識別標準，施工區(qū)、辦公區(qū)、生活區(qū)實行展示載體一致、標準一致、內容一致，實現(xiàn)了施工現(xiàn)場全方位視覺形象標準化，施工現(xiàn)場“中建藍”的視覺形象展示了中建實力，擴大了社會影響。

　　四是安全管理標準化。創(chuàng)新項目安全監(jiān)管模式，實行項目安全“總監(jiān)制”和安全管理人員“垂直管理制”;推行安全硬件設施的標準化，建立了《中建八局各種安全設施采購標準》和《中建八局安全設施現(xiàn)場搭設標準》;開展“安全達標示范工程”和“安全文化標準化”等活動，促進安全生產管理水平不斷提升。

　　4、推行商務管理標準化

　　一是建立“大商務”管理責任體系。“大商務”管理是從項目投標開始，對貫穿投標報價、合同簽約、標價分離、施工過程、成本管控、價款支付、竣工結算、催收清款、財務關賬等全過程經(jīng)濟活動的管理。健全局、公司、分公司、項目部各層級商務管理責任體系，通過各業(yè)務系統(tǒng)之間分工協(xié)作，密切配合，規(guī)范運作，達到橫向聯(lián)動、過程管控、規(guī)避風險、降本增效的目的。

　　二是強化“營銷報價、合同簽約、施工過程、收款結算”四個階段商務策劃。提升營銷質量，從源頭上規(guī)避風險;嚴把合同簽訂關，強化履約全過程風險防范;新開工項目商務策劃率達到100%，從合同虧損點、創(chuàng)效點、風險點“三點”分析入手，以“及時適用、動態(tài)管理、系統(tǒng)聯(lián)動、重在效果”為原則，編制與實施項目商務策劃方案;進一步促進技術對商務的重要支撐作用，提高技術創(chuàng)效能力;項目風險抵押責任制覆蓋面100%，做到標價分離、責任書簽訂、風險抵押、效益審計、考核兌現(xiàn)“五個環(huán)節(jié)”工作及時有效。

　　三是推行“月結月清”制度，推進項目過程管控標準化。做到項目責任書簽訂、決包報量、總包簽證、分包計量、分包簽證、資金收支、分包合同簽訂、技術與商務資料、物資采購與消耗等九項工作“月結月清”，同時加強竣工、結算、關帳工作。

　　四是創(chuàng)新建立成本核算信息系統(tǒng)。建立成本核算現(xiàn)代信息系統(tǒng)，通過完備的成本信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)項目成本管理流程的標準化和信息化，達到了項目成本(人、機、料、現(xiàn)場經(jīng)費及其他費用)數(shù)據(jù)每日消耗的實時錄入與及時核算，實現(xiàn)了項目成本核算與施工進度同步。

　　通過優(yōu)化管理流程，完善管理制度，促進合理營銷報價、嚴謹合同簽約、精細施工生產、加快竣工驗收、策劃工程結算、及時收款關帳“六大環(huán)節(jié)”的有機銜接和高效運行，合力推進“大商務”管理標準化體系建設，繼續(xù)強化“五壓縮一提高”工作，努力提升項目的經(jīng)濟效益。

　　我局項目管理標準化工作雖然取得了一些成效，但更需要進一步總結經(jīng)驗，發(fā)揚成績，克服不足，縱深推進。對于推進標準化工作，我們也形成了一些深度思考，我們認為，一是要注意解決企業(yè)傳統(tǒng)管理的慣性作用對標準化貫徹與推進的影響;二是推進項目管理標準化過程中，要處理好傳承與創(chuàng)新的關系、吸收與摒棄的關系。要注重傳承企業(yè)管理的好傳統(tǒng)、好做法、好經(jīng)驗;三是需要加強對標準本身的不斷修訂、更新和完善，解決好標準的適用性問題，做到與時俱進;四是要抓好考核，通過建立嚴格的考核體系來保證項目管理標準化落地生根?？傊椖抗芾順藴驶且粋€循序漸進的過程，需要在實踐中改進，在改進中完善，在完善中提升，在提升中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中持續(xù)發(fā)展。(作者：中建八局總經(jīng)理 校榮春)