化解企業(yè)集團(tuán)利益沖突之道

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    古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句名言：人生而有自由。這話所以成為名言，并流傳至今，是因?yàn)樗先俗非笞杂傻奶煨?。正因?yàn)槿颂煨宰非笞杂桑栽诋?dāng)今社會(huì)的一些現(xiàn)代化公司制定的管理制度，往往會(huì)遭到員工的抵觸。于是，要不要對(duì)員工進(jìn)行管理與約束？成了企業(yè)之間討論的熱門話題。建筑企業(yè)也不例外。然而，建筑企業(yè)在組建與發(fā)展的過程中，不僅要面對(duì)如何管理公司和員工的問題，還要面臨子公司被母公司管控帶來的利益沖突問題。在市場經(jīng)濟(jì)下，組建企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)之間以資本為紐帶進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，搶占市場制高點(diǎn)、以集約化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)效益最大化的一個(gè)有效途徑。
     企業(yè)之間為追求各自的利益訴求發(fā)生沖突是常事，但近年來建筑集團(tuán)母公司與子公司為了各自的利益訴求發(fā)生沖突已經(jīng)影響到雙方之間的戰(zhàn)略協(xié)議，甚至成為集團(tuán)發(fā)展難以回避的風(fēng)險(xiǎn)，這就是大事了。那么，究竟該如何化解建筑企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的利益沖突呢？重慶能源巨能建設(shè)集團(tuán)給出了答案。
充分認(rèn)識(shí)利益目標(biāo)差異引起沖突的客觀必然性
     從理論上講，只要有不同利益群體存在，就會(huì)有不同的利益訴求，必然出現(xiàn)利益沖突。企業(yè)集團(tuán)作為一種非單體的復(fù)合式企業(yè)組織，其經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。作為集團(tuán)的核心運(yùn)營單位，母公司往往會(huì)從集團(tuán)整體利益的角度出發(fā)，憑借產(chǎn)權(quán)賦予的控制權(quán)，對(duì)子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。
但作為獨(dú)立的法人實(shí)體的子公司也想讓自身利益最大化，常常會(huì)采取一些背離母公司以追求整體利益為發(fā)展目標(biāo)的做法，如通過提高成本、虛報(bào)盈利、盲目加大投資力度等手段，來實(shí)現(xiàn)自身利潤最大化。二者之間的利益沖突可謂是母公司與子公司相隸屬的這種組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司的一個(gè)“副產(chǎn)品”，只不過在不同的集團(tuán)里利益沖突表現(xiàn)的形式與程度不同。
   要徹底消滅利益沖突，唯一的辦法就是，除去不同利益訴求的母公司與子公司相隸屬的組織形態(tài)。但這樣做的結(jié)果必然會(huì)失去這種以母公司與子公司為組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢。
    事實(shí)上，要想?yún)f(xié)調(diào)與緩解企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的利益沖突并不容易。尤其是建筑行業(yè)，建筑企業(yè)集團(tuán)的母、子公司之間的利益沖突更突出，也更難緩解。主要表現(xiàn)為如下幾個(gè)方面：
    一是，建筑企業(yè)集團(tuán)多為行政捏合。建筑企業(yè)集團(tuán)的組建，大體分兩種情況，一種是在國家推進(jìn)建筑業(yè)體制改革的時(shí)候，地方政府為便于統(tǒng)籌管理、增強(qiáng)本地企業(yè)的市場競爭力，采取行政方式捏合而成；另一種是在國家推行總承包制的背景下，主管單位為讓其所管轄建筑企業(yè)獲得更高資質(zhì)，共同一致對(duì)外，刻意將這些企業(yè)合并到一起組建而成。這種以“拉郎配”的形式組建而成的企業(yè)集團(tuán)，眾多子公司、分公司原本就是競爭對(duì)手，在制度對(duì)接、文化融合上必然存在障礙，同業(yè)競爭問題也相對(duì)突出，在生存的高壓下容易出現(xiàn)互相拆臺(tái)，利益分歧與沖突因此更容易被放大。
     二是，建筑企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。建筑行業(yè)是高度市場競爭化的行業(yè)，高投資低回報(bào)是該行業(yè)的顯著特點(diǎn)。建筑行業(yè)與眾多行業(yè)關(guān)聯(lián)，容易受政策和宏觀環(huán)境等外部因素的影響。建筑行業(yè)的作業(yè)環(huán)境相對(duì)較差、施工較分散、人員流動(dòng)性大、通常是高強(qiáng)度作業(yè)，加上時(shí)下建筑項(xiàng)目承包流行BT、BOT等帶資承包模式，投資動(dòng)輒幾億元，甚至幾十億元，融資數(shù)額巨大，其中涉及融資、投資、建設(shè)、轉(zhuǎn)讓等一系列環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)可見一斑。這些決定了建筑施工企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)往往要大于一般行業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)越大，建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的控制力度的難度也相對(duì)較大，利益沖突也會(huì)相對(duì)明顯。建筑企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的利益沖突，因而較之其他行業(yè)企業(yè)集團(tuán)更為突出。
     三是，建筑企業(yè)集團(tuán)管控基礎(chǔ)有別。從法理上講，集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)的多層次企業(yè)聯(lián)合體。第一，母公司與子公司之間不是上下級(jí)關(guān)系，而是委托與代理的關(guān)系。母公司對(duì)子公司的管控應(yīng)當(dāng)通過制度治理，而不是直接采用行政干預(yù)的方式。第二，產(chǎn)權(quán)關(guān)系是母子公司定位必須考慮的重要制約因素。一個(gè)全資子公司與一個(gè)相對(duì)控股子公司相比，管控權(quán)限的可選擇空間是不相同的。如果在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)絕對(duì)控股、相對(duì)控股、參股子公司、分公司并存，卻采用同一種方式進(jìn)行管控，母公司與子公司之間的利益沖突難以避免。此外，建筑企業(yè)集團(tuán)眾多成員因?qū)I(yè)、資質(zhì)、市場分布和所處環(huán)境不同，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)上存在區(qū)別，而集團(tuán)高層管理者的認(rèn)識(shí)又有所局限，這就決定了建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的利益沖突尤其突出。