企業(yè)項目管理的組織權(quán)力體系

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　　企業(yè)項目管理的組織權(quán)力體系在企業(yè)項目管理軟件應(yīng)用的組織架構(gòu)中，職能部門和業(yè)務(wù)部門的設(shè)置只是構(gòu)建了其骨架，泛普軟件權(quán)力體系及其主導(dǎo)的信息系統(tǒng)才是組織結(jié)構(gòu)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。組織通過對稀缺資源、決策過程、重要技術(shù)、知識信息以及人際關(guān)系等的控制，獲取維持自身系統(tǒng)運行所需要的權(quán)力，然后，工程管理系統(tǒng)通過設(shè)定不同部門和職位的業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作權(quán)限，使權(quán)力逐步形成系統(tǒng)并穩(wěn)定發(fā)揮管理作用。

　　我們之所以在這里探討權(quán)力體系，是因為在推動組織提高效率的過程中，它比部門設(shè)置的作用要更明顯、更直接，它是組織結(jié)構(gòu)中更為內(nèi)在與關(guān)鍵的因素。

　　一、集權(quán)和分權(quán)

　　權(quán)力只有在分配于部門和職位后才能發(fā)揮具體的作用，而不同部門和職位的權(quán)力分配關(guān)系，往往就形成一種權(quán)力模式。假如上級部門在與下級部門的權(quán)力分配中占據(jù)明顯高比例，那么這是一種集權(quán)的權(quán)力模式;而當(dāng)這一比例因上下級關(guān)系調(diào)整而降低時，權(quán)力模式正趨向于分權(quán)。

　　企業(yè)項目管理采用集權(quán)或分權(quán)的權(quán)力模式，不是隨機決定的，而是以下多種因素共同影響的結(jié)果：

　　1.管理風(fēng)格

　　推崇目標(biāo)管理的高層傾向于給項目經(jīng)理充分放權(quán)，因為他們對工作的評價是結(jié)果導(dǎo)向的，所以他們就會抓兩頭，放開中間。而注重過程管理的高層在項目經(jīng)理授權(quán)的時候相對謹(jǐn)慎，適當(dāng)保留一部分權(quán)力，有利于他們對項目過程的了解和監(jiān)控。當(dāng)然，放任和獨裁屬于兩種極端化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們對于放權(quán)的態(tài)度有著天壤之別。

　　2.決策的重要性

　　決策重要性的大小意味著決策失誤對企業(yè)的損失大小，因而高層對于決策權(quán)力通常“抓大放小”。一是因為高層在作出重大決策時比較有經(jīng)驗和眼光，而是因為高層更有能力去調(diào)動企業(yè)資源以支持其作出的決策。

　　3.組織規(guī)模

　　小企業(yè)由于業(yè)務(wù)有限，所以企業(yè)當(dāng)中不需要設(shè)置很多的管理崗位，大多數(shù)職權(quán)都集中在高層。而組織的規(guī)模一旦擴大，高層面對中層的管理幅度大為增加，精力的限制使得高層不得不向中層讓渡一部分決策權(quán)。同樣的道理，在企業(yè)處理初期創(chuàng)業(yè)者往往集權(quán)管理，而后會逐漸分權(quán)，工程管理軟件包括當(dāng)企業(yè)更大的時候他們會考慮委托給職業(yè)經(jīng)理人管理，甚至徹底交出經(jīng)營決策權(quán)。

　　4.人才素質(zhì)

　　項目經(jīng)理的學(xué)識、經(jīng)驗、技術(shù)和以往決策的先例，泛普軟件-工程管理軟件以及團隊成員配合的默契程度構(gòu)成了項目團隊的決策素質(zhì)。項目團隊的決策素質(zhì)越高，上層就越傾向于放權(quán)，否則，傾向于集權(quán)。

　　5.環(huán)境變化

　　假如項目團隊在業(yè)務(wù)中接觸的外部環(huán)境迅速多變，那么組織傾向于分權(quán)。否則，項目團隊報告的有關(guān)信息逐層上報，然后反饋信息又必須逐層下傳，時間的滯后和信息的失真很有可能使項目團隊散失先機，嚴(yán)重的還會因環(huán)境因素的巨大變化而使原本正確的決策方案在實施后效果適得其反。