輕足跡管理制度范本：集權(quán)與分權(quán)共存

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“輕足跡”是適應(yīng)動(dòng)蕩、無(wú)常、復(fù)雜、模糊世界的一種管理制度范本模式，從美國(guó)軍方戰(zhàn)略思維應(yīng)用到企業(yè)管理制度范本領(lǐng)域，為我們呈現(xiàn)了一個(gè)新的管理制度范本世界。在公司治理領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)力模塊化、合作靈活化的輕足跡管理制度范本公司典型操作模式表現(xiàn)為既集權(quán)又分權(quán)的運(yùn)營(yíng)模式，在這種模式下，領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)與企業(yè)捆綁在一起。

集權(quán)與分權(quán)共存

在輕足跡管理制度范本公司中，董辦是董事會(huì)主席的高級(jí)幕僚。重大決策是由他們集中決定的，但其他決策都是直接操作的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)決定的。這是一個(gè)極度分權(quán)、充分授權(quán)而又十分集權(quán)的矛盾體。就像武裝部隊(duì)的統(tǒng)帥，統(tǒng)帥是關(guān)鍵人物，是無(wú)人能負(fù)責(zé)任的終結(jié)點(diǎn)。董事長(zhǎng)或CEO雖然不能指揮現(xiàn)場(chǎng)每一個(gè)步驟，但他要對(duì)由他決定觸發(fā)行動(dòng)的后果負(fù)責(zé)。

這需要董事長(zhǎng)或CEO有極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，這種能力當(dāng)然不是董事會(huì)賦予的職位所帶來(lái)的，而是一種品質(zhì)，并非一個(gè)頭銜。如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)們的能力并有效約束其權(quán)力?在輕足跡管理制度范本組織中，領(lǐng)導(dǎo)的職能有正式的條規(guī)內(nèi)容。每個(gè)單元負(fù)責(zé)大部分自我管理制度范本的責(zé)任，但每個(gè)人都有一小部分決策是不能在單元層面做出的，必須由集體決策，集權(quán)和分權(quán)的形式發(fā)揮了主觀能動(dòng)性并有效遏制權(quán)力亂用的現(xiàn)象。

在傳統(tǒng)理念中，一個(gè)組織或者集權(quán)或者分權(quán)，兩者不能并存。然而，輕足跡管理制度范本組織既集權(quán)又分權(quán)。比如，輕足跡管理制度范本這種權(quán)力多極化沒(méi)給職業(yè)經(jīng)理人留什么空間。每個(gè)單元的經(jīng)理和單元里的每一名成員在需要的時(shí)候都能發(fā)揮管理制度范本作用。網(wǎng)絡(luò)如此發(fā)達(dá)，“老板”與其員工可以進(jìn)行各種監(jiān)測(cè)。首席執(zhí)行官能夠?qū)崟r(shí)參與銷售會(huì)議，直接看到店內(nèi)促銷活動(dòng)的效果，因此就不再需要全職的中間管理制度范本層了。

在非輕足跡管理制度范本組織中，很多決策只能由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)做，比如，“行動(dòng)”或“不行動(dòng)”、拒絕或是選定設(shè)計(jì)方案或行動(dòng)方針、是否分配中央資源等。但是，在輕足跡管理制度范本的公司中，在權(quán)力下放原則下，只有相對(duì)極少數(shù)的決策會(huì)放到領(lǐng)導(dǎo)者的桌上。那些最重要拿上來(lái)決策的事，是因?yàn)樽龃藳Q策是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)所在，而非因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者本人的品質(zhì)或管理制度范本能力。

所以，在輕足跡管理制度范本組織中，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，做決策不是最重要的事了，更重要的是任務(wù)培養(yǎng)、培育并明確共同使命感和整體觀，使各個(gè)模塊僅僅團(tuán)結(jié)在一起。

領(lǐng)導(dǎo)者不再做“過(guò)客”

集權(quán)與分權(quán)并行的好處不僅使管理制度范本架構(gòu)更清晰，還使領(lǐng)導(dǎo)者必須和企業(yè)綁定在一起。

如今，在傳統(tǒng)公司里有一種趨勢(shì)，首席執(zhí)行官覺(jué)得自己像是過(guò)客，像是踩在墊腳石上，他們還要去做更大的事。他們就像是和一家小會(huì)員俱樂(lè)部簽一兩年約的足球明星，把目光堅(jiān)定地落在英超聯(lián)賽上。他們對(duì)自己說(shuō)：“在這兒好好干，你就會(huì)被大俱樂(lè)部的探子(獵頭)發(fā)現(xiàn)。”領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)沒(méi)有和公司的命運(yùn)結(jié)合在一起，更不用說(shuō)命運(yùn)與共了。

中國(guó)的首席執(zhí)行官們也非常清楚其任職條件，并依此行事。他們煞費(fèi)苦心地保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功時(shí)每個(gè)人都有利益，他們絕不隨便決策，只有在長(zhǎng)期與專家和顧問(wèn)商討后，老板才做出只屬于其責(zé)任范圍的決策。

在輕足跡管理制度范本公司則不一樣，具備輕足跡管理制度范本的領(lǐng)導(dǎo)力首先要成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。首先從把公司看作機(jī)器向把公司看作社區(qū)轉(zhuǎn)變，是從關(guān)注公司做什么向關(guān)注公司是什么的轉(zhuǎn)變，即從行動(dòng)轉(zhuǎn)向本質(zhì)。

像傳統(tǒng)公司一樣，輕足跡管理制度范本公司既是機(jī)器也是社區(qū)。但它不再是傳統(tǒng)形式的機(jī)器，其代理人分散在自我管理制度范本的模塊中，而不是集中于首席執(zhí)行官一人。它也不是傳統(tǒng)意義上的商業(yè)社區(qū)，其模塊化結(jié)構(gòu)使之更像是有著共同使命感的社區(qū)的聯(lián)盟或集合，而不是單一的企業(yè)社會(huì)。

從這個(gè)意義上來(lái)講，在模塊化的輕足跡組織中，每個(gè)模塊都必須以某種方式領(lǐng)導(dǎo)起來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)力既是集中化的，也是個(gè)性化的、分散化的，領(lǐng)導(dǎo)力也存在于等級(jí)制度的各個(gè)層級(jí)中。

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