工程項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)管理軟件發(fā)展

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　在過(guò)去的數(shù)十年中，中國(guó)工程公司普遍關(guān)注項(xiàng)目管理而忽視運(yùn)營(yíng)管理。因?yàn)檫^(guò)去的工程建設(shè)市場(chǎng)不夠成熟，顧客缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于建設(shè)工程的具體實(shí)現(xiàn)過(guò)程不夠了解，留給工程公司的利潤(rùn)空間相對(duì)較大。優(yōu)秀的工程公司通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加良好的項(xiàng)目管理手段，節(jié)省資源的耗費(fèi)、提高工作效率，降低每一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)成本，進(jìn)而降低整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)成本，提高利潤(rùn)率，從而獲得更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和更大的市場(chǎng)份額。

　　一、工程公司運(yùn)營(yíng)模式發(fā)展變革

　　1、以施工管理為核心的第一階段

　　在工程建設(shè)行業(yè)形成的初期，大部分工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程是由業(yè)主自己來(lái)操控的。舉例來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)投資者想要在自己的土地上投資建設(shè)一個(gè)化工廠生產(chǎn)乙烯來(lái)銷售，一般會(huì)先尋找咨詢公司進(jìn)行可行性研究，當(dāng)確定建設(shè)該工程可行后，尋找設(shè)計(jì)院進(jìn)行設(shè)計(jì)。當(dāng)拿到設(shè)計(jì)院最終完成的圖紙后，業(yè)主可以對(duì)整個(gè)工程建設(shè)所需的投資、人力機(jī)具、工期有一個(gè)初步的估算，并做出計(jì)劃。隨后根據(jù)計(jì)劃向供應(yīng)商采購(gòu)設(shè)備和物資，并雇傭工程公司進(jìn)行施工建設(shè)。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段順次完成，每個(gè)階段的分包方直接與業(yè)主簽訂合同并接受其管理指令。工程公司僅負(fù)責(zé)施工階段的工作，通過(guò)利用業(yè)主從設(shè)計(jì)方接收的設(shè)計(jì)圖紙、從供應(yīng)商處采購(gòu)的物資材料和自身?yè)碛械氖┕り?duì)伍和機(jī)具進(jìn)行施工建設(shè)。

　　2、 以EPC總承包為核心的第二階段

　　EPC總承包即是將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全部承包給工程公司來(lái)完成。在這種模式下，業(yè)主在確定工程的可行性后，與工程公司簽訂總承包合同，由工程公司獨(dú)立或與其分包商共同完成工程建設(shè)的全部工作。在這種模式下，工程公司可以邊設(shè)計(jì)、邊采購(gòu)、邊施工，將以前需要順次完成的工作同時(shí)開展，大大節(jié)省了工期，且業(yè)主僅需與總承包商一家進(jìn)行協(xié)調(diào)，大大降低了業(yè)主的管理成本和建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于工程公司來(lái)說(shuō)，由于大幅擴(kuò)展了工作范圍，使得利潤(rùn)空間得以增大。

　　3、以集團(tuán)化管理為核心的第三階段

　　隨著工程建設(shè)市場(chǎng)的日趨成熟，業(yè)主對(duì)于工程建設(shè)的管理水平逐步提高，工程公司的利潤(rùn)空間逐漸縮小。而隨著越來(lái)越多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入，工程建設(shè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。受業(yè)主和同行雙方面的擠壓，工程建設(shè)行業(yè)利潤(rùn)率逐年下降。同時(shí)，在很多工程公司內(nèi)部，由于規(guī)模迅速擴(kuò)張引發(fā)的諸多運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題也逐步顯現(xiàn)，良好的項(xiàng)目管理已經(jīng)不足以應(yīng)對(duì)日漸提高的運(yùn)營(yíng)成本。處于這一階段的工程公司，其運(yùn)營(yíng)模式以集團(tuán)化管理為核心，在為業(yè)主建設(shè)工程項(xiàng)目獲取收入的基礎(chǔ)上，通過(guò)發(fā)揮集團(tuán)化的規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低整體運(yùn)營(yíng)成本，提高利潤(rùn)率，以保持在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。除了事業(yè)部制改革、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新等提高企業(yè)軟實(shí)力的方法外，一個(gè)被普遍采用的方法是出售利潤(rùn)低的弱勢(shì)業(yè)務(wù)，集中核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，藉此提高企業(yè)整體的利潤(rùn)率。此外，還有些工程公司將業(yè)務(wù)拓展到工程建設(shè)完工后的日常經(jīng)營(yíng)中去，也使得利潤(rùn)率得到明顯提高。

       二、工程公司運(yùn)營(yíng)模式國(guó)際比較

　　1、國(guó)際一流工程公司運(yùn)營(yíng)模式例舉

　　柏克德公司總部位于美國(guó)加州舊金山市，是一家具有百年歷史的家族式綜合性工程公司，連續(xù)17年被ENR評(píng)為美國(guó)工程承包商第一名。柏克德公司的運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)從第一階段發(fā)展到第三階段。在1898年始建之初，該公司以鐵路建設(shè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，參與了南太平洋鐵路的多個(gè)建設(shè)項(xiàng)目，通過(guò)專業(yè)化的施工管理，逐漸獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可，企業(yè)規(guī)模也得到壯大。1925年，該公司第一次將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到水壩建設(shè)，參與了鮑曼水壩、胡佛水壩等項(xiàng)目的建設(shè)，并在隨后的數(shù)十年中將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到航空、軌道交通、石油及化工、管道和水利工程、水電、火電、核電、采礦、冶金、電信、國(guó)防、環(huán)保有害廢料處理等多個(gè)領(lǐng)域，工程項(xiàng)目遍及世界各地，公司規(guī)模也得到空前的壯大。自1985年開始，該公司意識(shí)到對(duì)于工程公司來(lái)說(shuō)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)與項(xiàng)目管理具有同等的重要性，并將組織機(jī)構(gòu)和營(yíng)運(yùn)、規(guī)程、經(jīng)營(yíng)管理作為企業(yè)項(xiàng)目管理金字塔的組成部分，開始進(jìn)行企業(yè)拆分和重組，壓縮管理層級(jí)，實(shí)行集團(tuán)化管理：將總部分成工程開發(fā)部門和職能管理部門，而工程開發(fā)部門下設(shè)四個(gè)專業(yè)公司，分別在基礎(chǔ)設(shè)施、核工程與環(huán)境、礦業(yè)與冶金、石油化工與天然氣等四個(gè)領(lǐng)域開展工程建設(shè)業(yè)務(wù)。各專業(yè)公司還在世界各地建立專業(yè)分公司，以便在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。柏克德公司當(dāng)前運(yùn)營(yíng)模式處于第三階段。

　　2、中國(guó)工程公司運(yùn)營(yíng)模式

　　我國(guó)的工程公司起步較晚，且長(zhǎng)期處于以施工管理為主的第一階段。事實(shí)上，目前我國(guó)大部分中小工程公司還仍然處于第一階段，不具備設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的總承包能力。到上世紀(jì)80年代末期，才有少數(shù)國(guó)有大型工程公司或設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型成為以EPC總承包為主業(yè)的第二階段工程公司。目前，中國(guó)工程公司大部分處于第二階段，少數(shù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的工程公司已經(jīng)開始由第二階段向第三階段過(guò)渡。特別是近幾年，隨著我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)特別是鐵路設(shè)計(jì)和施工水平的飛速提高，一大批工程公司迅速崛起。但是，規(guī)模實(shí)力的大幅增長(zhǎng)并不能代表在國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力處于優(yōu)勢(shì)，中國(guó)工程公司總營(yíng)業(yè)收入中的國(guó)際市場(chǎng)占比依舊偏低。根據(jù)《工程新聞紀(jì)錄》(ENR)2014年度全球250家國(guó)際承包商排名，入選企業(yè)平均海外營(yíng)業(yè)收入為21.76億美元，而中國(guó)入選企業(yè)平均海外營(yíng)業(yè)收入最高僅為12.77億美元。排名前10位的公司海外平均營(yíng)業(yè)額為209.34億美元，中國(guó)入選企業(yè)的最高海外營(yíng)業(yè)額131.62億美元，而最低的僅為1.31億美元。借助國(guó)家政治布局和經(jīng)濟(jì)支持的發(fā)展模式導(dǎo)致“大而不強(qiáng)”成為中國(guó)一流工程公司的普遍特點(diǎn)。

　　中國(guó)工程公司起步遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)際頂尖工程公司，其中一些較為先進(jìn)的公司通過(guò)借助國(guó)家政策和經(jīng)濟(jì)的扶持迅速擴(kuò)大了自身規(guī)模，為了爭(zhēng)奪國(guó)際市場(chǎng)份額，努力進(jìn)入每一個(gè)工程建設(shè)市場(chǎng)，但技術(shù)水平和管理水平依然落后，形成了集團(tuán)式的龐大組織但沒有相應(yīng)地開展集團(tuán)化管理，運(yùn)營(yíng)成本居高不下，運(yùn)營(yíng)效率很低，必須重視并加強(qiáng)公司集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)管理，改進(jìn)自身運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和管理模式，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以期在國(guó)內(nèi)和國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)上獲得進(jìn)一步的發(fā)展。