項目解決方案
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泛普工程項目管理系統(tǒng)依據(jù)工程企業(yè)生產(chǎn)與管理的特點,以系統(tǒng)工程學、控制論和信息論為理論基礎,采用贏得值原理、信息集成技術和矩陣式管理結構,以高度專業(yè)化、科學化、市場化的手段,對項目實施的進度、成本、質量、合同、資源、財務、安全等建設全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制。
泛普工程項目管理軟件在整體設計上,遵循以成本為核心,以進度和資金為雙主線,以合同為約束的管理模式,主要完成四控四管一協(xié)調(diào)的工作,即過程四項控制(進度控制、成本控制、資金控制、質量安全控制)和四項管理(投標管理、合同管理、物資管理、預算管理)以及項目組織協(xié)調(diào)的工作。同時針對項目管理的每一過程遵循計劃、實施、檢查、處理(PDCA)的管理思路,形成計劃一實施-檢查處理的閉路循環(huán)。
工程企業(yè)是非常典型的項目型企業(yè),工程項目的收入就是企業(yè)的主要收入來源,工程項目的支出是施工企業(yè)的主要支出內(nèi)容。
在當前市場競爭空前激烈的情況下,粗放式的管理和運行已經(jīng)不能滿足新形勢下市場競爭、企業(yè)生存和發(fā)展的需要,必須細化企業(yè)管理行為,有效控制企業(yè)成本,管理市場制勝的關鍵。
泛普軟件針對企業(yè)的管理需求,將集團、企業(yè)、分子公司、項目部等多個層次的主體集中于一個協(xié)同臺上,同時滿足經(jīng)營管理和項目管理兩個層次的管理需求,靈活適用于兩級管理、三級管理、多級管理多種模式,協(xié)助工程企業(yè)按照統(tǒng)一的規(guī)則歸集項目管理數(shù)據(jù),解決企業(yè)的問題:
一、公司(集團、分子公司)層次
●真正企業(yè)級的項目管理
依據(jù)逐層分解的企業(yè)級項目管理理念,緊密控制工程企業(yè)的各個項目,通過項目信息化創(chuàng)造價值并達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
●解決多項目分散作業(yè)與集中管理的矛盾
針對工程企業(yè)項目分散,各個項目部距離總部比較遠以及項目現(xiàn)場復雜、流動性大、涉及的關聯(lián)環(huán)節(jié)較多,不可控風險多,企業(yè)集中管理難度大等業(yè)務特點,系統(tǒng)采用互聯(lián)網(wǎng)和無線技術相結合的多層開放結構體系,對工程項目進行遠程控制和管理,提高了項目施工的綜合配套管理能力,加強了對成本、進度、質量等的控制能力,以及對預算、合同、支付、資金等的管理能力,有效的解決了工程企業(yè)分散作業(yè)與集中管理的矛盾。
●解決多項目實時監(jiān)控的難題
橫向監(jiān)控:可以實現(xiàn)對多項目的監(jiān)控。及時發(fā)現(xiàn)項目的問題,并且可以將一些隱蔽在下面的問題通過類似項目之間對比等方式發(fā)現(xiàn),而無需等到問題暴露出來才進行處理。
縱向監(jiān)控:通過對項目深度的監(jiān)控,掌握項目各個可能發(fā)生問題的環(huán)節(jié),將問題挖掘出來,而不是停留在事務的表面,簡單的進行了解,這樣從橫向的對比分析監(jiān)控到縱向的項目深度挖掘分析監(jiān)控,實現(xiàn)了對項目的全面監(jiān)控,從而確保了項目的有效執(zhí)行。
●解決資金審批權
系統(tǒng)集中資金審批權,強化了總公司對分子公司、項目部的管理職能,通過統(tǒng)一的支付體系,一致化分子公司的支付語言,協(xié)調(diào)局部利益與整體利益的一致性,實現(xiàn)作業(yè)成本、項目成本與企業(yè)成本自動歸集。
●解決企業(yè)動態(tài)定額的難題
基于Web的動態(tài)企業(yè)定額系統(tǒng),不僅可完善企業(yè)定額庫建設,同時,可實時更新,敏捷反應,使基于企業(yè)定額的施工預算(目標成本)控制成為現(xiàn)實。
●改善工作流程,固化優(yōu)秀的管理模式,實現(xiàn)“管理復制”
任何類型的項目,企業(yè)在管理上都應該逐漸形成一套成熟的管理流程和模式;在承接一個具體項目時,再根據(jù)具體情況進行相應調(diào)整。通過泛普工程項目管理系統(tǒng),可優(yōu)化企業(yè)的工作流程,固化優(yōu)秀的管理模式,實現(xiàn)管理復制的連鎖效應。當公司根據(jù)業(yè)務設計流程時,由于受條件的限制,不可能把流程中各個環(huán)節(jié)的效率考慮的很充分。
●使項目采購的規(guī)模效益顯著
系統(tǒng)可合理調(diào)配、建議所需要的物資采購數(shù)量;并將采購過程完全陽光化,有效監(jiān)控采購計劃的實施和采購合同的執(zhí)行,確保采購物資的質量和采購資金的合理使用;如:提供采購價格差異分析和采購價格比價分析,采購成本的變動及供應商交貨履約情況分析等,大幅度降低采購成本。
二、項目層次
●提高項目計劃和進度的控制能力
選度是工程項目管理的最基本內(nèi)容,也是成本的最基本載體,項目的所有成本其實都是通過進廢來組織和發(fā)生的,由于項目環(huán)節(jié)眾多,如何實現(xiàn)進廢的多級協(xié)同,如何合理的組織配套、材料、設備、采購的協(xié)調(diào)等問題,是項目經(jīng)理非常關心的問題。
●提升項目的成本管理水平
近年來對一些工程項目的成本管理進行了比較系統(tǒng)的定量分析研究表明:傳統(tǒng)的項目管理對成本過程很難控制,不少項目經(jīng)理部月度都盈余,最后賠錢。其中項目成本過程控制不了是指:成本形成過程中無法發(fā)現(xiàn)差異的產(chǎn)生,也無法提出應有的警示,更難于實時地采取應對的措施。不能干預成本形成過程、不能采取實時指施去降低成本是傳統(tǒng)項目管理的致命要音。那么,如何將傳統(tǒng)的事后計算成本交成在過程中進行有效的成本控制,如何實時進行成本分析,發(fā)現(xiàn)問題及時預警,從而加快問題的反映速度,是每個項目經(jīng)理關注的核心。
●加強對項目施工質量的控制
任何工程項目都是由分項工程、分部工程和單位工程所組成,而工程項目的建設,則是通過一道道工序來完成。所以,加強對工程項目的質量控制是從工序質量到分項工程質量、分部工程質量、單位工程質量的系統(tǒng)控制過程。
●規(guī)范項目的采購、合同、交更、結算、支付等管理流程
每一簽采購資金的支付都必須對應有相應的合同,每一個采購合同的簽訂都必須有相應的預算對應,預算的編制必須依據(jù)中標合同;系統(tǒng)以資金為主線,做到環(huán)環(huán)相扣,滴水不漏。
●積系完整的工程項目數(shù)據(jù),便于下個工程儒簽
積累工程過程的各種效據(jù)和資源,例如設企業(yè)定額的編模板、材料擬總庫、分庫、分包商、供應商庫以及人、材、機價格定額庫,便于下個工程的直接調(diào)用和借簽。同時,自動分析當前工程數(shù)據(jù)產(chǎn)生異常反饋與提醒,實現(xiàn)數(shù)據(jù)增值和經(jīng)驗沉淀。
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成都公司:成都市成華區(qū)建設南路160號1層9號
重慶公司:重慶市江北區(qū)紅旗河溝華創(chuàng)商務大廈18樓