項目解決方案

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　　泛普工程項目管理系統(tǒng)依據(jù)工程企業(yè)生產(chǎn)與管理的特點，以系統(tǒng)工程學、控制論和信息論為理論基礎，采用贏得值原理、信息集成技術和矩陣式管理結構，以高度專業(yè)化、科學化、市場化的手段，對項目實施的進度、成本、質量、合同、資源、財務、安全等建設全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制。

　　泛普工程項目管理軟件在整體設計上，遵循以成本為核心，以進度和資金為雙主線，以合同為約束的管理模式，主要完成四控四管一協(xié)調(diào)的工作，即過程四項控制(進度控制、成本控制、資金控制、質量安全控制)和四項管理(投標管理、合同管理、物資管理、預算管理)以及項目組織協(xié)調(diào)的工作。同時針對項目管理的每一過程遵循計劃、實施、檢查、處理(PDCA)的管理思路，形成計劃一實施-檢查處理的閉路循環(huán)。

　　工程企業(yè)是非常典型的項目型企業(yè)，工程項目的收入就是企業(yè)的主要收入來源，工程項目的支出是施工企業(yè)的主要支出內(nèi)容。

　　在當前市場競爭空前激烈的情況下，粗放式的管理和運行已經(jīng)不能滿足新形勢下市場競爭、企業(yè)生存和發(fā)展的需要，必須細化企業(yè)管理行為，有效控制企業(yè)成本，管理市場制勝的關鍵。

　　泛普軟件針對企業(yè)的管理需求，將集團、企業(yè)、分子公司、項目部等多個層次的主體集中于一個協(xié)同臺上，同時滿足經(jīng)營管理和項目管理兩個層次的管理需求，靈活適用于兩級管理、三級管理、多級管理多種模式，協(xié)助工程企業(yè)按照統(tǒng)一的規(guī)則歸集項目管理數(shù)據(jù)，解決企業(yè)的問題：

　　一、公司(集團、分子公司)層次

　　●真正企業(yè)級的項目管理

　　依據(jù)逐層分解的企業(yè)級項目管理理念，緊密控制工程企業(yè)的各個項目，通過項目信息化創(chuàng)造價值并達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　●解決多項目分散作業(yè)與集中管理的矛盾

　　針對工程企業(yè)項目分散，各個項目部距離總部比較遠以及項目現(xiàn)場復雜、流動性大、涉及的關聯(lián)環(huán)節(jié)較多，不可控風險多，企業(yè)集中管理難度大等業(yè)務特點，系統(tǒng)采用互聯(lián)網(wǎng)和無線技術相結合的多層開放結構體系，對工程項目進行遠程控制和管理，提高了項目施工的綜合配套管理能力，加強了對成本、進度、質量等的控制能力，以及對預算、合同、支付、資金等的管理能力，有效的解決了工程企業(yè)分散作業(yè)與集中管理的矛盾。

　　●解決多項目實時監(jiān)控的難題

　　橫向監(jiān)控：可以實現(xiàn)對多項目的監(jiān)控。及時發(fā)現(xiàn)項目的問題，并且可以將一些隱蔽在下面的問題通過類似項目之間對比等方式發(fā)現(xiàn)，而無需等到問題暴露出來才進行處理。

　　縱向監(jiān)控：通過對項目深度的監(jiān)控，掌握項目各個可能發(fā)生問題的環(huán)節(jié)，將問題挖掘出來，而不是停留在事務的表面，簡單的進行了解，這樣從橫向的對比分析監(jiān)控到縱向的項目深度挖掘分析監(jiān)控，實現(xiàn)了對項目的全面監(jiān)控，從而確保了項目的有效執(zhí)行。

　　●解決資金審批權

　　系統(tǒng)集中資金審批權，強化了總公司對分子公司、項目部的管理職能，通過統(tǒng)一的支付體系，一致化分子公司的支付語言，協(xié)調(diào)局部利益與整體利益的一致性，實現(xiàn)作業(yè)成本、項目成本與企業(yè)成本自動歸集。

　　●解決企業(yè)動態(tài)定額的難題

　　基于Web的動態(tài)企業(yè)定額系統(tǒng)，不僅可完善企業(yè)定額庫建設，同時，可實時更新，敏捷反應，使基于企業(yè)定額的施工預算(目標成本)控制成為現(xiàn)實。

　　●改善工作流程，固化優(yōu)秀的管理模式，實現(xiàn)“管理復制”

　　任何類型的項目，企業(yè)在管理上都應該逐漸形成一套成熟的管理流程和模式;在承接一個具體項目時，再根據(jù)具體情況進行相應調(diào)整。通過泛普工程項目管理系統(tǒng)，可優(yōu)化企業(yè)的工作流程，固化優(yōu)秀的管理模式，實現(xiàn)管理復制的連鎖效應。當公司根據(jù)業(yè)務設計流程時，由于受條件的限制，不可能把流程中各個環(huán)節(jié)的效率考慮的很充分。

　　●使項目采購的規(guī)模效益顯著

　　系統(tǒng)可合理調(diào)配、建議所需要的物資采購數(shù)量;并將采購過程完全陽光化，有效監(jiān)控采購計劃的實施和采購合同的執(zhí)行，確保采購物資的質量和采購資金的合理使用;如：提供采購價格差異分析和采購價格比價分析，采購成本的變動及供應商交貨履約情況分析等，大幅度降低采購成本。

　　二、項目層次

　　●提高項目計劃和進度的控制能力

　　選度是工程項目管理的最基本內(nèi)容，也是成本的最基本載體，項目的所有成本其實都是通過進廢來組織和發(fā)生的，由于項目環(huán)節(jié)眾多，如何實現(xiàn)進廢的多級協(xié)同，如何合理的組織配套、材料、設備、采購的協(xié)調(diào)等問題，是項目經(jīng)理非常關心的問題。

　　●提升項目的成本管理水平

　　近年來對一些工程項目的成本管理進行了比較系統(tǒng)的定量分析研究表明：傳統(tǒng)的項目管理對成本過程很難控制，不少項目經(jīng)理部月度都盈余，最后賠錢。其中項目成本過程控制不了是指：成本形成過程中無法發(fā)現(xiàn)差異的產(chǎn)生，也無法提出應有的警示，更難于實時地采取應對的措施。不能干預成本形成過程、不能采取實時指施去降低成本是傳統(tǒng)項目管理的致命要音。那么，如何將傳統(tǒng)的事后計算成本交成在過程中進行有效的成本控制，如何實時進行成本分析，發(fā)現(xiàn)問題及時預警，從而加快問題的反映速度，是每個項目經(jīng)理關注的核心。

　　●加強對項目施工質量的控制

　　任何工程項目都是由分項工程、分部工程和單位工程所組成，而工程項目的建設，則是通過一道道工序來完成。所以，加強對工程項目的質量控制是從工序質量到分項工程質量、分部工程質量、單位工程質量的系統(tǒng)控制過程。

　　●規(guī)范項目的采購、合同、交更、結算、支付等管理流程

　　每一簽采購資金的支付都必須對應有相應的合同，每一個采購合同的簽訂都必須有相應的預算對應，預算的編制必須依據(jù)中標合同;系統(tǒng)以資金為主線，做到環(huán)環(huán)相扣，滴水不漏。

　　●積系完整的工程項目數(shù)據(jù)，便于下個工程儒簽

　　積累工程過程的各種效據(jù)和資源，例如設企業(yè)定額的編模板、材料擬總庫、分庫、分包商、供應商庫以及人、材、機價格定額庫，便于下個工程的直接調(diào)用和借簽。同時，自動分析當前工程數(shù)據(jù)產(chǎn)生異常反饋與提醒，實現(xiàn)數(shù)據(jù)增值和經(jīng)驗沉淀。