分銷渠道管理案例

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一、產品策略

1：多品牌策略多品牌策略多品牌策略多品牌策略

首先，寶潔公司的零售管理軟件免費版策略與其目標市場緊密相關，并且在這些目標市場大量投資以建立自己的品牌。然后，它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達沙宣的“使頭發(fā)柔亮潤澤”。通過這種將一個品牌和一種特殊產品的特性和功能聯系起來的方式，寶潔不僅成功地加強了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產品的推廣。  多品牌產品策略已經成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功多品牌產品策略已經成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功多品牌產品策略已經成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功多品牌產品策略已經成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功：首先，多品牌產品吸引了不同市場分區(qū)的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發(fā)水為例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤澤，營養(yǎng)，二合一等。  

其次，多品牌產品可以在超市占據更多的貨架。總的來說，一種產品的銷量與它占據的貨架量密切相關，但是零售商往往給一個品牌的產品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產品只擁有一種品牌，產品的零售管理軟件免費版量就會受到限制。由于寶潔的產品擁有多個品牌，其產品的上架率就比其它公司的產品高得多，結果寶潔產品的銷量上升很快。

最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場分區(qū)定位不同品牌則有助于公司分散風險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

2：新產品開發(fā)新產品開發(fā)新產品開發(fā)新產品開發(fā) 首先，通過持續(xù)的新產品開發(fā)，寶潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場設計的產品。寶潔公司重視產品質量和本地化。1998年，寶潔與清華大學在北京合作建立了一個技術中心根據中國消費者的需求設計產品，為中國市場服務。寶潔在中國推出的第一個產品是海飛絲。當時，經過詳細的市場調查，寶潔發(fā)現許多中國人有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產含有祛頭屑技術的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發(fā)護理生產商中祛頭屑洗發(fā)水的代表。  二二二二、價格策略 

寶潔進入中國以來一直采用的是市場撇脂的價格策略，也就是高價策略，以高價體現消費者價值，這對寶潔迅速實現在中國的盈利以及十多年的高速發(fā)展居功至偉。但在進入1990年代中后期以后，產品稀缺變成產品供給過于充分，寶潔的高價策略給市場留下了一個巨大的黑洞——市場缺乏中低檔價位產品。而正這是眾多本土企業(yè)成長的空間.面對殘酷的競爭局勢，為了有效的回應對手，挽留顧客，寶潔陸續(xù)對自己各品類的產品進行了降價。   

首先，在與聯合利華的洗衣粉競爭中，最終把大眾化包裝的汰漬洗衣粉的價格，從5.9元一直降到突破了3塊5的價格底線，價格竟然賣到了3塊、2塊5、甚至2塊2 的超低價位，直逼納愛斯的“雕牌”和南風“奇強”等品牌。隨后，寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，與汰漬洗衣粉一起降價20％以上。04年寶潔又推出了9.9元的飄柔日常護理洗發(fā)液，以占領低端市場，應對競爭對手的價格攻勢。 

二、促銷策略

（一）定位策略：產品定位策略的決策是一個關鍵性、核心性的環(huán)節(jié)，產品定位是否合理，直接關系到廣告運動最終的效果，而產品定位的內容，則決定著廣告的訴求重點。

（二）訴求策略：寶潔公司的產品廣告有著明確的一致的訴求對象，訴求重點和訴求方法。   寶潔的訴求方法偏重于理性的訴求。“理性訴求”指的是廣告定位于受眾的理智動機，通過真實、準確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產品會獲得什么樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。

（三）表現策略：廣告多運用示范式，采用消費者的現身說法。廣告片一般采用現身說法，讓經常使用該產品的人，一般為家庭主婦，來直接了當的用平實而熟悉的語言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產品的特殊功能來理智的打動消費者。

（四）媒介策略：主要采用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒于其主要生產大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產品的功能。

三、分銷策略  

其一，寶潔在國內市場上第一個建立起了一個完整意義上的分銷市場體系，包括如何分銷，如何讓產品擺上貨架，如何助銷，海報以及其他終端宣傳，等等。   

其二，在經銷商的選擇上，最初寶潔在一個地區(qū)通常會選兩個經銷商。因為有兩個經銷商，他們之間就會產生競爭，這樣一來在服務終端客戶時表現就會更好。同時兩個經銷商又不致出現過度競爭，導致終端混亂。   

其三，在付款方式上的創(chuàng)新。為了鼓勵早付款，寶潔出臺了一項政策，假如7日之內付款，就可以得到3個點的優(yōu)惠；假如過了30日不付款，就將被取消代理寶潔產品的資格。由于3個點的優(yōu)惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經銷商自己貸款都要提前付款。這項政策主要是針對當時社會上大量存在的拖延付款并形成三角債的現象，效果非常突出。   

其四，建立了一套叫做分銷商生意系統的網絡信息交易平臺。這主要是為了提高分銷效率。由于當時的客觀條件很差，大多數經銷商沒有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會經銷商怎樣使用。同時向經銷商解釋上這樣一套系統的好處，對其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無效的庫存，提高多大的資金和倉庫利用效率等等；另一方面，是采取一些強制性措施，告之假如不上這套系統，就會將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時間里，基本完成了用這套分銷商生意系統治理所有經銷商的工作。   

其五，將寶潔原先的經銷商、供貨商轉變?yōu)榉丈痰母镄?，寶潔因為其提供的倉儲物流方面的服務而對其支付一定的服務費。這項政策主要是針對當時大賣場崛起導致經銷商的利潤越來越微薄，其經銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經銷商一定的物質補償。

四、加強對分銷商管理 

由于發(fā)現分銷商過多帶來的控制力下降及區(qū)域串貨現象，1999年7月，寶潔著手對分銷商進行整改，只留下與寶潔配合最好、最密切的大型分銷商，同時推進分銷商轉型。分銷商的角色將由以前靠低進高出、以獲取產品零售管理軟件免費版差價為導向的傳統商人角色，向現代專業(yè)服務提供商轉變，以服務傭金為導向，提供市場分銷覆蓋、實施補貨、保證物流供應及幫助生產商進行零售終端店內管理和資源爭奪。  在20世紀90年代末現代零售終端，特別是大賣場在中國出現并普及后，寶潔的渠道管理政策便開始從以分銷為中心，轉向分銷、直供并駕齊驅，目前則有進一步削弱分銷的趨勢。“寶潔的分銷商已經不是傳統意義上的分銷商，他們更像寶潔渠道政策的執(zhí)行者，寶潔公司內部也專門設立了分銷商管理人員，加強了對分銷商的管理和有效掌控”.

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