中國(guó)家族式企業(yè)成長(zhǎng)真經(jīng)

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在中國(guó)，談起家族企業(yè)，大家多會(huì)聯(lián)想到管理落后、任人唯親等負(fù)面現(xiàn)象，所以，中國(guó)的家族企業(yè)多數(shù)不愿意被人叫做家族企業(yè)，還有一些企業(yè)力圖在形式上摘掉這頂自認(rèn)為不大光彩的帽子。其實(shí)，世界上半數(shù)以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，而九成以上的企業(yè)在創(chuàng)立初期都是家族式企業(yè)結(jié)構(gòu)。如今，在歐美、日本，包括中國(guó)在內(nèi)，家族企業(yè)都占著全國(guó)企業(yè)總數(shù)的大部分份額。但是，比起中國(guó)，歐美與日本等發(fā)達(dá)國(guó)家的家族企業(yè)市場(chǎng)表現(xiàn)更為成功，多優(yōu)于非家族企業(yè)。在德國(guó)、美國(guó)等國(guó)家，家族企業(yè)甚至是支撐國(guó)家經(jīng)濟(jì)的主要力量。我們大家熟知的成功企業(yè)，如沃爾瑪、三星、西門(mén)子、摩托羅拉、福特、奔馳、寶馬、保時(shí)捷、貝塔斯曼等都是家族企業(yè)，他們都已經(jīng)延續(xù)了四代或五代以上，歷經(jīng)了數(shù)百年的市場(chǎng)與歲月考驗(yàn)，至今依然生機(jī)勃勃。延續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的企業(yè)是日本建筑公司金剛組。這家歷史悠久的家族企業(yè)代代相傳，至今已歷40代，有1400年的歷史。
（一）現(xiàn)狀分析
家族企業(yè)之所以較為成功，主要原因就是發(fā)展初期成本較低，向心力強(qiáng)，機(jī)制靈活，市場(chǎng)反應(yīng)迅速，在遭遇困境的時(shí)候，家族企業(yè)的抵御能力更是極其強(qiáng)大。因此，可以充分把握市鋤會(huì)、對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)迅速崛起。 　　
但是，比起西方國(guó)家，或近鄰日本、韓國(guó)，中國(guó)的家族式企業(yè)發(fā)展明顯遜色很多，“富不過(guò)三代”一說(shuō)，在中國(guó)家族企業(yè)中普遍存在，做大做強(qiáng)的家族企業(yè)，比例明顯低于歐美與日本。順利從第一代手中接下企業(yè)的第二代接班人并不多，能夠在父輩的基礎(chǔ)上帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展、壯大的，更是少之又少。 　　
根據(jù)筆者在家族企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，覺(jué)得造成以上情況的原因主要是由于中國(guó)市場(chǎng)程度較晚，整體企業(yè)管理水平較低，以及中國(guó)獨(dú)特的文化所致。也因此，導(dǎo)致中國(guó)家族企業(yè)不同程度地存在以下幾方面的問(wèn)題。 　　
1、家族成員控制力過(guò)強(qiáng) 　　家族成員在企業(yè)控制力過(guò)強(qiáng)的后果是，“人治”取代了“法制”，削弱了科學(xué)管理和制度的力量，這樣會(huì)讓企業(yè)處于極大的不確定性風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中，如果遭遇內(nèi)部的人事變故或市場(chǎng)的重大打擊，企業(yè)極可能失控，以至于走向衰亡。 　　
2、外來(lái)人才不受重用 　　由于家族企業(yè)的重要職位都是由家族成員擔(dān)任，“外人”多是擔(dān)任底層職位，最多是中層職位，能夠進(jìn)入高層管理圈子，并且擁有實(shí)質(zhì)權(quán)利的職業(yè)經(jīng)理人非常少。 　　
在工作中，家族成員的話語(yǔ)權(quán)與決策權(quán)非常大，而在犯錯(cuò)后也擁有外人無(wú)法相比的豁免權(quán)。這讓外來(lái)的人才很難擁有歸屬感，反倒是經(jīng)常產(chǎn)生挫折感，最后人才多會(huì)離開(kāi)。這樣的企業(yè)因?yàn)槿鄙偻鈦?lái)高級(jí)人才的參與，缺乏新觀念、新思想，創(chuàng)新能力差，企業(yè)發(fā)展受到了嚴(yán)重的限制。 　　
3、缺乏戰(zhàn)略視野 　　中國(guó)的家族企業(yè)創(chuàng)辦人多是抓住了市鋤遇，敢打敢拼，把企業(yè)做了起來(lái)，但是企業(yè)在不同規(guī)模，不同發(fā)展階段，對(duì)管理者的要求也是不同的。如果管理者不能持續(xù)提高自我，獲取新觀念，新思想，跟上市場(chǎng)的步伐，在企業(yè)不斷發(fā)展時(shí)必然會(huì)產(chǎn)生能力不足的情況，其中最主要的就是缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，如此很難讓企業(yè)從小作坊蛻變成大企業(yè)。 　　
因?yàn)槭艿絺€(gè)人能力的限制，一些家族企業(yè)的管理者在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)戰(zhàn)略性視野狹窄，多是在做著追求短期利益的生意，很少規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)，或是不會(huì)進(jìn)行短期可能見(jiàn)不到利潤(rùn)，甚至是虧損的戰(zhàn)略性投資。因此，中國(guó)的家族企業(yè)大部分在缺乏成長(zhǎng)性的行業(yè)做著低利潤(rùn)、低附加值的代工產(chǎn)品或大企業(yè)不愿意做的商品。這樣的企業(yè)自然很難成就大公司、大品牌。 　　
4、家長(zhǎng)式粗放管理 　　家長(zhǎng)式管理的特點(diǎn)是所有決策都由老板一人或幾人決定，各部門(mén)形同虛設(shè)，或只有提議權(quán)，卻沒(méi)有決策權(quán)。由此又形成了多頭管理和錯(cuò)誤決策的情況。很多家族企業(yè)不按照程序決策，而是老總拍板制度，這樣一個(gè)人的主觀決策必然會(huì)大大增加決策的風(fēng)險(xiǎn)性。 　
5、缺少資本經(jīng)營(yíng) 　　家族式企業(yè)因?yàn)閾?dān)心外來(lái)資本介入會(huì)稀釋家族對(duì)企業(yè)的控制力，于是拒絕外來(lái)資本的參與，如參股或上市等。但是，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模以后，承擔(dān)的壓力與風(fēng)險(xiǎn)也在加大，必要的時(shí)候是一定要資本助力來(lái)讓企業(yè)走出困局或質(zhì)變與騰飛，否則，不進(jìn)則退，指望安穩(wěn)的過(guò)自己的日子，結(jié)果就可能被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。 　
　 （二）成長(zhǎng)的路徑 　　中國(guó)因?yàn)槭谐潭容^晚，致使出現(xiàn)一些家族企業(yè)的管理混亂、市朝程度不夠等問(wèn)題，從歷史進(jìn)程來(lái)看，也屬于正?，F(xiàn)象。但是，對(duì)科學(xué)的家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行探索，有助于我國(guó)家族企業(yè)的加速成熟與發(fā)展。以下是我對(duì)家族企業(yè)的科學(xué)經(jīng)營(yíng)提出的幾點(diǎn)建設(shè)性思路。 　　
1、所有權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分立 　　家族企業(yè)最大的特點(diǎn)就是不愿意權(quán)利外放，阻礙放權(quán)有兩個(gè)主要原因，一個(gè)是權(quán)力欲望在作祟。在中國(guó)，家族企業(yè)的老板很難接受自己打下的江山，卻自己說(shuō)了不算。 　　
其實(shí)，企業(yè)主最初因?yàn)橼s上機(jī)遇也好，高瞻遠(yuǎn)矚或能力過(guò)硬也好，把企業(yè)做起來(lái)了，但如果自身不能持續(xù)成長(zhǎng)，能力依然停留在過(guò)往的階段，不能滿足企業(yè)不同階段的管理需要，那就要退出，否則必然制約企業(yè)的發(fā)展。 　　
另一個(gè)原因就是擔(dān)心權(quán)利旁落后苦心經(jīng)營(yíng)的基業(yè)會(huì)被竊齲雖然這樣的擔(dān)心不無(wú)道理，但是如此卻制約了外來(lái)人才的進(jìn)入與能力發(fā)揮，阻礙了企業(yè)的實(shí)力增強(qiáng)，進(jìn)而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 　　
筆者以為，解決這個(gè)問(wèn)題，最有效的方式就是引入民主體制的模式，進(jìn)行“三權(quán)分立”。也就是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分開(kāi)，分別掌握在三部分人手里——家族成員如果確有能力的，可以參與管理，其他成員則只享有企業(yè)股份的所有權(quán)，而主要的管理權(quán)則交給外來(lái)更有能力的職業(yè)經(jīng)理人。如此一來(lái)可以保證家族企業(yè)的基業(yè)存續(xù)，又不阻礙企業(yè)發(fā)展。但是，由于中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德參差不齊，為保證家族企業(yè)的權(quán)益，還必須設(shè)立監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)督權(quán)由非管理人員，甚至是企業(yè)外機(jī)構(gòu)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。如此三權(quán)分立就可以保證外來(lái)人才的充分利用，提高企業(yè)管理水平，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，也保證了家族企業(yè)的利益安全。 　　
現(xiàn)在有些家族企業(yè)也將管理權(quán)和決策權(quán)分離，這點(diǎn)我個(gè)人持謹(jǐn)慎態(tài)度，因?yàn)?，決策權(quán)需要更高的管理能力，如果有這樣卓越的管理人才卻不能參與到企業(yè)管理、執(zhí)行工作當(dāng)中，實(shí)在可惜。個(gè)人覺(jué)得，只要監(jiān)督到位，放權(quán)就應(yīng)該充分。 　　
2、設(shè)立長(zhǎng)效人才與資本引入機(jī)制 　　一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)主要靠?jī)煞矫妫阂皇侨瞬?，二是資本。人才攸關(guān)企業(yè)生死，資本決定企業(yè)發(fā)展。而家族企業(yè)恰恰因?yàn)榧易寤奶匦?，而排斥外?lái)的人才與資本。排斥入股或企業(yè)上市自然是擔(dān)心控制權(quán)被削弱或喪失。而對(duì)于外來(lái)的人才，可謂是又愛(ài)又怕。愛(ài)，是因?yàn)橥鈦?lái)的人才可以讓企業(yè)迅速發(fā)展，這些可能是本家族成員做不到的，但是，當(dāng)外來(lái)人才表現(xiàn)優(yōu)異，能力超群，得到企業(yè)上下的贊賞與認(rèn)可時(shí)，家族企業(yè)的掌權(quán)者又害怕這樣的人才會(huì)顛覆權(quán)利或出賣(mài)企業(yè)。最終造成了一種奇怪的現(xiàn)象——沒(méi)能力的人不能用，有能力的人不敢用。融資上也是如此——企業(yè)缺錢(qián)時(shí)想要錢(qián)，卻又怕錢(qián)來(lái)了會(huì)扎手。 　　
想要讓家族式企業(yè)做大做強(qiáng)，必須解決以上兩個(gè)個(gè)問(wèn)題。上面提到的“權(quán)”、“利”分離，就是一種保障人才引入的機(jī)制。有效的管理權(quán)和所有權(quán)分離，能讓企業(yè)放心的引入人才，但是，企業(yè)愿意人才進(jìn)入，那么人才就一定愿意進(jìn)入嗎？前面提到過(guò)，職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中缺乏歸屬感，很難體現(xiàn)自我價(jià)值，在利益上也很難滿意?，F(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人擇業(yè)的前三個(gè)意愿組織都不是家族企業(yè)。家族企業(yè)即使敞開(kāi)了大門(mén)，又該如何保證人才愿意登門(mén)呢？ 　　
我個(gè)人的觀點(diǎn)是，家族企業(yè)為了吸引與留住人才，可以不分給其股權(quán)，但是不該吝于分紅，如此一來(lái)不僅能讓職業(yè)經(jīng)理人獲得物質(zhì)滿足，同時(shí)，也會(huì)有一種主人翁的精神滿足。至少，薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤會(huì)極大地調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性。對(duì)于核心重要外來(lái)人才，家族企業(yè)也可以在可控范圍內(nèi)拿出一小部分股權(quán)來(lái)作為重要的激勵(lì)杠桿，以激勵(lì)并留住重要人才，或是提高分紅比例。如此才能讓人才愿意來(lái)，來(lái)了愿意留下。 　　
融資方面家族企業(yè)也應(yīng)該樹(shù)立正確的心態(tài)，首先，企業(yè)發(fā)展必須有資本的支持，另外，只要方法得當(dāng)，家族企業(yè)是可以在保證企業(yè)絕對(duì)控制權(quán)的前提下獲得外來(lái)資本的。比如，事先設(shè)定股份制制度——家族成員占有絕對(duì)控股權(quán)，外放股權(quán)不超過(guò)30%；當(dāng)有股東要出售手中股權(quán)的時(shí)候，家族成員有優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)等。 　　
也可以通過(guò)“子公司”的形式來(lái)吸收外來(lái)資本，即在母公司的基礎(chǔ)上開(kāi)設(shè)另外的獨(dú)立企業(yè)，這些“子公司”是和母公司分離的，這些新開(kāi)設(shè)的公司可以是與其它資本合資共同持有，甚至是小比例參股。目的是為了母公司整體市場(chǎng)戰(zhàn)略與擴(kuò)張需要。即使是這些“子公司”出現(xiàn)所有權(quán)或經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，甚至是失敗的后果，也不會(huì)牽扯到母公司。 　　
總之，只要家族企業(yè)通過(guò)一些制度與方法，就可以讓企業(yè)在融資等外來(lái)資本進(jìn)入的情況下攥穩(wěn)所有權(quán)。本文為探討家族企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，有關(guān)家族企業(yè)的資本運(yùn)作，會(huì)在其他文章專門(mén)論述。 　　
3、制度護(hù)航 　　家族企業(yè)往往容易在股權(quán)與管理權(quán)上出問(wèn)題，除外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人篡權(quán)奪利，更多的是出在基業(yè)傳承上，如子女爭(zhēng)權(quán)奪利，導(dǎo)致企業(yè)動(dòng)蕩，甚至是四分五裂。中國(guó)很多家族企業(yè)因此而消亡，非常讓人痛心。而避免這些問(wèn)題發(fā)生的最有效方法就是有效的制度，前面也提到了一些方法，多數(shù)與制度有關(guān)。家族企業(yè)管理與傳承的制度是家族企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的最重要保障。 　　
比如，制度規(guī)定，家族企業(yè)不允許拆分家業(yè)，必須代代傳承；融資時(shí)必須保證融資后家族持有50%以上的股份；監(jiān)事會(huì)具有彈劾權(quán)；轉(zhuǎn)讓企業(yè)股權(quán)時(shí)企業(yè)擁有回購(gòu)權(quán)，家族成員有優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)；股權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí)每位股東每年轉(zhuǎn)讓不得超過(guò)2次，每次轉(zhuǎn)讓股權(quán)不得超過(guò)10%......諸如此類制度落實(shí)下去，基本可以在制度層面保障家族企業(yè)的延續(xù)與發(fā)展。 　　
4、文化深入 　　比起制度來(lái)，文化是更高層面穩(wěn)固與發(fā)展家族企業(yè)的手段，但有效的文化需要一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)時(shí)間的積累與較高的執(zhí)行難度。首先企業(yè)的當(dāng)家人要有這個(gè)意識(shí)和意愿，并努力建設(shè)各種文化： 　　管理文化——以制度為基礎(chǔ)，民主決策，科學(xué)獎(jiǎng)懲機(jī)制，不斷引入科學(xué)管理方式等； 　　用人文化——做到無(wú)論內(nèi)外均一視同仁，用人不疑，充分放權(quán)，尊重外來(lái)人才，給予其綜合的價(jià)值滿足等。 　　社會(huì)責(zé)任文化——籌建慈善基金等，樹(shù)立社會(huì)責(zé)任意識(shí)，這樣的家族企業(yè)才能有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，單純?yōu)榱速Y本增值而存在的企業(yè)多難以存活的長(zhǎng)久； 　　傳承文化——一個(gè)家族企業(yè)想長(zhǎng)久傳承，必須要把各種優(yōu)良元素都傳承下去，這些優(yōu)秀的元素綜合起來(lái)才能托起基業(yè)傳承的重任。這些需要傳承的東西包括好的習(xí)慣、制度、方法等。前面提到的千年家族企業(yè)“金剛組”，他們就有優(yōu)秀的傳承文化，他們把卓越而獨(dú)特的建筑施工方法代代總結(jié)匯編起來(lái)，不斷的積累，使得他們的一些施工技藝與方法不但沒(méi)有失傳，反而不斷精進(jìn)。 　　學(xué)習(xí)文化——建設(shè)文化中最重要的一點(diǎn)是建立學(xué)習(xí)文化，只有全員參與學(xué)習(xí)，不斷獲取新知，家族企業(yè)才能從封閉的意識(shí)形態(tài)中走出來(lái)，跟上時(shí)代，跟上市場(chǎng)的步調(diào)。因此，家族企業(yè)想永葆活力與競(jìng)爭(zhēng)力，必須建設(shè)一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。 　
　5、做好交接工作 　　在中國(guó)，家族企業(yè)基本還是父?jìng)髯?，家天下的情況，因此，接班人的選擇空間并不大，那么此時(shí)如何培養(yǎng)好接班人和為接班人衙輔佐良臣就顯得非常重要。如果接班人是一個(gè)扶不起的“阿斗”，那父輩打下再好的基礎(chǔ)，再遼闊的疆土，也可能在幾年時(shí)間內(nèi)斷送，即使有得力的輔佐人，也可能是疲于奔命，徒勞無(wú)功，最終使人才失望離開(kāi)。因此，對(duì)接班人的教育尤為重要。這種教育不應(yīng)該是接班前才開(kāi)始的，而應(yīng)是從盡可能早便要開(kāi)始。對(duì)于德才兼?zhèn)涞妮o佐人挑選，甚至是培養(yǎng)，也應(yīng)是盡早便要開(kāi)始，因?yàn)?，雖然看清一個(gè)人的“才”只需要很少的時(shí)間，但是，看清一個(gè)人的“德”，卻需要漫長(zhǎng)的時(shí)間與考驗(yàn)。 　　
教育的最好方式就是讓接班人接觸與處理各種企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到的問(wèn)題。讓其從企業(yè)底層做起，一步步走到管理崗位，最后是掌管企業(yè)。這樣的培養(yǎng)方式效果遠(yuǎn)勝過(guò)將其送入名校學(xué)習(xí)，雖然后者也很重要，但是前者卻非常必要。同時(shí)，對(duì)接班人的社會(huì)責(zé)任感、品德，都應(yīng)該加以培養(yǎng)，只有這樣的接班人才能有更寬廣的視野與胸襟，才能帶領(lǐng)企業(yè)走的更遠(yuǎn)。 　?。ㄈ┏砷L(zhǎng)的期待 　　家族企業(yè)的頭號(hào)敵人正是自己，如何解決好內(nèi)部的矛盾與問(wèn)題，是家族式企業(yè)騰飛的關(guān)鍵。如果能夠內(nèi)部齊心協(xié)力，科學(xué)經(jīng)營(yíng)，去除了一些先天的弊病，其自身?yè)碛械?，同樣是先天的?yōu)勢(shì)就會(huì)發(fā)揮更大的作用，那時(shí)，家族企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)是非家族企業(yè)不可比擬的。