唐志明：實例解說erp系統(tǒng)選型原則

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大家在總結(jié)反思的過程中，認為當初雖然轟轟烈烈地做選型，動輒找來十多個軟件和實施公司，但因為沒有正確的原則和標準，選到最后是看哪家說的好，承諾的多、價格低就選擇誰。而一旦實施起來，企業(yè)就成為被動的一方，導致花了錢卻難達到目的。

最近從幾場信息化建設研討會歸來，我感受最深的是參會來賓的困惑和渴望。

這些已經(jīng)在信息化領域先人一步的企業(yè)，不少還徘徊在現(xiàn)實與理想的反差之中。他們共同的感覺是信息化項目投入大、時間長，但往往由于前期考慮不周全、認識 不到位、選型不當，導致實施效果差。當初選擇軟件時看中的很多功能，其實系統(tǒng)并沒有實現(xiàn)，不少項目在降低需求后勉強用起來，有些項目甚至因為核心需求不能 達到而導致失敗。

大家在總結(jié)反思的過程中，認為當初雖然轟轟烈烈地做選型，動輒找來十多個軟件和實施公司，但因為沒有正確的選型原則和標準，選到最后是看哪家說的好，承諾的多、價格低就選擇誰。而一旦實施起來，企業(yè)就成為被動的一方，導致花了錢卻難達到目的。

一位與會的客戶說：“我們正在考慮重新選擇系統(tǒng)和實施廠商，請教人家，都說要選擇功能全的就是和；要選擇實施能力強的，就選知名的實 施公司。好像大的、全的，就是風險小的?？墒俏覀児驹瓉砭褪沁@樣做的，選擇發(fā)現(xiàn)大系統(tǒng)實施、應用的代價很高，而笨重的系統(tǒng)不能滿足公司很多特殊業(yè)務需 求。因為系統(tǒng)大而復雜，花了很多錢做了一些開發(fā)，使用起來還是很不方便。現(xiàn)在集團業(yè)務在發(fā)展，信息系統(tǒng)卻越用越窄。我們現(xiàn)在想重新選型，又怕選擇小公司、 小產(chǎn)品，服務會跟不上，真不知道應該怎么選。”

這位客戶的困境具有一定的代表性。我在多年的從業(yè)過程中，接觸了很多這種客戶，深感企業(yè)之痛。

下文我用一個情景案例，來分析和探討信息化選型中的問題。談談選型的幾條重要原則和技巧。

案例情景1：

CKK拉鏈廠是國內(nèi)生產(chǎn)拉鏈的領先企業(yè)。三年前決策上一套erp系統(tǒng)軟件，實現(xiàn)業(yè)務、生產(chǎn)和財務的一體化管理。當初沒有選型經(jīng)驗，IT部門只是簡單地將各個 業(yè)務部門在日常工作中遇到的問題收集成需求，然后邀請國內(nèi)外erp系統(tǒng)廠家來講方案。結(jié)果聽了一輪后，IT人員感覺從厚厚的項目建議書中學習到了很多東西，好 像每家產(chǎn)品都有特色，似乎都可以解決企業(yè)的需求。于是就從性價比角度考慮，選擇了一家國外中型erp系統(tǒng)廠家的產(chǎn)品。

案例分析1：

大多數(shù)選型失敗的首要原因是不了解真正的需求，項目的目標不明確，沒有很好地做需求分析。

很多企業(yè)將業(yè)務部門的直接“需求”拿來選型，而這些需求大都是要求減輕本部門業(yè)務處理量的，我們稱之為表層需求。其結(jié)果是各部門都會站在本部門立場上提需求，所提要求常常是只考慮局部、不考慮整體，造成各部門之間自相矛盾。

企業(yè)上信息化是為了規(guī)范和提升整個企業(yè)的管理，應該將公司層面的管理需求最大化，而不僅僅是業(yè)務部門的“手工業(yè)務處理的電子化”。這兩個層面的管理目標會有一定的沖突，所以，選型時判定需求就-定要站在公司的高度，跨部門的思考。