左腦與右腦的戰(zhàn)爭

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    董事會里的戰(zhàn)爭終于不再是大股東之間的游戲代名詞。

    營銷大師里斯的新書《董事會里的戰(zhàn)爭》，給出了這場戰(zhàn)役一個更貼切的解釋：管理派營銷派—左腦與右腦之間的博弈。

    當然，可以肯定，里斯先生撰寫這本書的目的，絕非在董事會里本著“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的初衷去消滅反對派，而是更深刻地將這場博弈的奧秘剖析給企業(yè)家。別忘了，博弈的原則是雙贏。換而言之，左腦與右腦的戰(zhàn)爭，最后取得勝利的，將會是整個大腦—企業(yè)贏得勝利。

    但是并非所有人都這么認為，更多的管理大師認為，董事會里的管理派與營銷派是兩種生物。更不幸的是，大多數CEO都是管理派，所以在這場戰(zhàn)爭中，營銷派似乎占不到一點便宜。

    只有一個喬布斯

    里斯先生發(fā)現，在失敗的戰(zhàn)爭中，似乎有一個共同的主題—管理派總是贊成那些蒼白的“常理”式想法和概念，這是他們左腦思考的一個映射。

    而營銷派贊成的觀點和概念也許不太合乎邏輯，但是直覺告訴他們這些想法會奏效，這是右腦思考的一個映射。

    最終由誰做出決定？牌局早已設定，任何一個營銷決策都必須得到管理派的認同。

    當然，并不是所有的高層管理者都是左腦思維者，也并非所有的營銷人員都是右腦思維者。

    有一個CEO很顯然是一個右腦思維者，他就是蘋果公司的CEO史蒂夫•喬布斯（SteveJobs），商業(yè)界最偉大的領袖。喬布斯先生不屑于做市場調查，且非常相信直覺。這正是右腦思維者的兩個特征。

    然而蘋果公司與喬布斯，都只有一個。不是每一家企業(yè)的董事會都會有如此開明的CEO。既然無法奢望每一個CEO都如同喬布斯一般偉大，也許營銷派該從改變自己開始。

    漢堡與龍蝦

    改變當然是困難的，尤其是格格不入的兩個派別。

    漢堡王和紅龍蝦都是很好的名字，因為“漢堡”比“快餐”直觀，“龍蝦”比“海鮮”直觀。“終極駕駛機器”是一個偉大的標語，因為它將駕駛寶馬的快感相對直觀地表達出來。而“前進”是一個非常糟糕的標語，豐田車無法把這個概念直觀地表現出來。這是典型的管理層交談方式。“我們永不停止，我們時刻前進，追求汽車的最高成就。”

    這僅僅是管理派與營銷派差異的冰山一角，習慣于直觀地稱呼“漢堡”和“龍蝦”的營銷派，要想讓自己的思維向管理派靠攏，去“全局”、“戰(zhàn)略”地將漢堡統(tǒng)稱為“快餐”，將“龍蝦”概化為“海鮮”，無疑是有難度的。

    正如里斯先生所言：“所有這些概念都非常有意義，只不過沒有營銷意義罷了。管理派永遠不會了解市場。他們?yōu)槭裁匆私猓抗芾砼蛇€有很多重要的事要去擔心：產品、資金、法律、職員流動、政府關系。”

    但是這并不是放棄溝通的理由。

    鴻溝并非天塹

    在左腦思維的管理派中，一直流行著一個神話：新品牌必須在短期內起飛，就像大爆炸一樣。因此公司必須竭盡所能利用資源引發(fā)這場“大爆炸”。

    事實并非如此。

    右腦思維的營銷派的直覺告訴你，一個越具有革新意義的概念，被普遍接受所需要的時間越長。一般的產品或概念或許會迅速起飛，但是那些最終會改變我們生活和工作的產品則不然。

    然而這種思維的差異僅僅是橫亙在管理派與營銷派之間的一道坎兒而已，卻并非不可逾越的天塹。原因很簡單，沒有營銷的公司或者沒有管理的公司，這個世界上存在嗎？

    換用更通俗的話吧，管理者利用一切可能的機會推廣戰(zhàn)略，而與他們同臺的對手當然要不遺余力地將戰(zhàn)術的魅力發(fā)揮到極致，畢竟，相輔相成的二者，都發(fā)揮著作用，這場戰(zhàn)爭才能打下去。而里斯先生撰寫這本書的初衷，就是為企業(yè)尋找到跨越這道坎兒的方法。

    如果你對營銷依然有誤解，相信《董事會里的戰(zhàn)爭》這本書剖析的幾十個知名企業(yè)、著名品牌令人觸目驚心的失敗案例，會讓你重新審視你自己的董事會。這可沒有危言聳聽的意思，看看現在的通用汽車，你就該明白，有時候，卓越的管理，也不見得能讓企業(yè)基業(yè)長青。而那些優(yōu)秀公司的嘗試，也并沒有落伍，無論是戴爾還是諾基亞。當里斯先生在你耳邊將這些企業(yè)成功的秘訣娓娓道來之時，相信誰都會受益匪淺。