從豐田的五個為什么談企業(yè)創(chuàng)新

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    德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》里談到，“創(chuàng)新可以增加但不可取代。它不可能也不會代替天才的創(chuàng)造性活動和對“尤里卡”（Eureka，即新發(fā)現(xiàn)）的突然洞見。創(chuàng)新也不會提供對知識進行細化和適應的組織性工作。

    相反，創(chuàng)新會被適當?shù)赜脕碓鰪娞觳澎`光一閃的能力和對改良、適應和應用進行持續(xù)地去偽存真的能力?？梢哉f，它捕捉到了個人洞見中光芒閃耀的瞬間--閃過地平線的那一刻，并把它變?yōu)橛篮愕墓庹?。同時，它能為改良工作提供方向；在現(xiàn)有知識的擴展中，當細微和乏味的思考踏進新的想象力之門時，它可以進行感知。實際上，創(chuàng)新可以進行組織工作以實現(xiàn)這一飛躍。”

    德魯克還說，“創(chuàng)新的組織知道創(chuàng)新不是一門科學，也不是技術，而是一種價值。它們知道，創(chuàng)新不是發(fā)生于組織內(nèi)部，而是展現(xiàn)在外部的改變。”

    在企業(yè)外引進變革的正確方式是日本對內(nèi)所采取的方式，就是改善（Kijen，注：日語發(fā)音）。以豐田汽車為例，持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田汽車的DNA。例如，“問五個為什么”。工廠地板上為什么有一攤油？機器為什么漏油？油箱為什么破了？為什么采購人員所采購的油箱材質(zhì)比較差？為什么選擇價格低廉的產(chǎn)品？因為采購人員的獎勵是按短期節(jié)省的開支而定的，而不是看長期的績效，所以，解決之道當然不僅僅是清除油漬的表面工作，而是要制定合乎長期績效的獎勵制度。

    企業(yè)也應當在變革和延續(xù)之間求取平衡。變革和持續(xù)是同一件事的兩極，但不是對立的，要在變革與持續(xù)之間保持平衡，就需要不斷地改良資訊的設備和傳送系統(tǒng)，使得資訊既有效，又能實現(xiàn)暢通無阻。例如，通過有目的、有條理、有系統(tǒng)地定期資訊分享和溝通協(xié)調(diào)，建立起彼此的信任關系，但卻必須建立在對企業(yè)的使命、價值、成效、成果定義的基礎上。更為重要的是，變革和持續(xù)的平衡必須要建立在“認知、報酬和贊賞”的基礎上才會有效。

    為此，有系統(tǒng)地改善、發(fā)掘成功，對一個企業(yè)可能更有效。如果沒有這些政策，就不可能成為成功的創(chuàng)新者。

    談及創(chuàng)新，就不得不談“創(chuàng)業(yè)”，而創(chuàng)業(yè)則貴在精神，也就是說，要有“創(chuàng)業(yè)的精神”。在面臨重大的危機時，企業(yè)更需要擁有“創(chuàng)業(yè)的精神”。例如，企業(yè)每三年必須檢視每一個環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品線、技術研發(fā)、交貨效率、服務品質(zhì)、流程細節(jié)、客戶滿意及抱怨、顧客管理、危機處理等等。以高的標準和指標來為客戶把關。創(chuàng)新既是觀念，也是認知，有心創(chuàng)新的人應該出去走走，多看、多問、多聽。成功的創(chuàng)新者都懂得均衡使用自己的左腦和右腦。他們既關心數(shù)據(jù)，也會觀察人的反應。他們善用科學的方法研究應該如何滿足他們發(fā)現(xiàn)的新的機會，然后出外接觸潛在的使用者，以便于深入了解對方的期望、重視的價值以及有待滿足的需要。

    “創(chuàng)新”是有目的、有條理、有系統(tǒng)的實踐法則，因為它是一種紀律、一種技術，只有尋找為客戶創(chuàng)造新價值的機會，才能順利創(chuàng)新。