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戰(zhàn)略落地生根是企業(yè)過冬必要條件
冬天來了,很多企業(yè)正遭遇各種不同的困難。面對全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī),面對這個寒冷的冬天,作為企業(yè),逆境之中將面臨3種選擇:糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長和壯大。一個企業(yè)如果能將戰(zhàn)略真正落地,能向管理要更多的效益——那他就一定會成為優(yōu)秀的企業(yè)!
沒有戰(zhàn)略的企業(yè),注定是要?dú)v史被淘汰的;有戰(zhàn)略但卻不是科學(xué)而合適的,終究難逃失敗的命運(yùn);有合適而科學(xué)的戰(zhàn)略,但沒有相應(yīng)的措施使其落地,就好比是空中樓閣、海市蜃樓,只是一紙令人遐想的空文而已,很可能會被“委屈”地凍死。
戰(zhàn)略落地是連接企業(yè)理想與現(xiàn)實(shí)的橋梁,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)理想的必經(jīng)之路。企業(yè)制定出一個清晰而科學(xué)的戰(zhàn)略之后,通常實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的步驟如下:第一步:戰(zhàn)略制定與目標(biāo)分解;第二步:制定實(shí)施計劃;第三步:定期評估與改進(jìn)。然而事實(shí)是多數(shù)企業(yè)最終戰(zhàn)略執(zhí)行的效果與期望相去甚遠(yuǎn)。很多企業(yè)把原因歸結(jié)于執(zhí)行力不夠,大力強(qiáng)調(diào)和提升執(zhí)行力。執(zhí)行力固然重要,但原因卻沒這么簡單。戰(zhàn)略能否落地,取決于是否將戰(zhàn)略落地進(jìn)行系統(tǒng)性的分析和結(jié)構(gòu)性的思考。缺少了結(jié)構(gòu)性的思考,企業(yè)在推進(jìn)戰(zhàn)略落地的過程中,就必然存在一些缺失,從而導(dǎo)致戰(zhàn)略與執(zhí)行的“斷層”。
通過對國內(nèi)幾十個家企業(yè)最佳實(shí)踐案例的分析和總結(jié),結(jié)合管理咨詢的工具方法,我們認(rèn)為企業(yè)運(yùn)營涉及到八個方面,系統(tǒng)地描述了戰(zhàn)略與執(zhí)行的邏輯關(guān)系。如下圖:
企業(yè)戰(zhàn)略落地邏輯關(guān)系圖
因此,企業(yè)戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)真正落地,需要進(jìn)行九大步驟:
步驟一:制定戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施計劃
面對當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī),結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化,需要對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重新分析、梳理和調(diào)整,然后對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡可作為指導(dǎo)企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略的最重要工具。戰(zhàn)略實(shí)施計劃是企業(yè)為實(shí)施其戰(zhàn)略而進(jìn)行的一系列重組資源活動的匯總,通過有規(guī)劃的戰(zhàn)略行動,一步步向著戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn),并最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
步驟二:確定核心競爭能力
沒有核心能力的企業(yè)注定是無法走遠(yuǎn)的,也是目前很多代工企業(yè)舉步維艱的根本原因。支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的必要條件就是企業(yè)需要建立核心的能力,結(jié)合企業(yè)目前的能力分析,就能找到薄弱甚至欠缺的能力。對于短期無法彌補(bǔ)的能力則必須要找到替代的方案,如缺少品牌、核心技術(shù)的外向型企業(yè),外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷就是替代方案之一。但從長遠(yuǎn)來看,核心能力是企業(yè)無法回避的關(guān)鍵問題。
步驟三:確定業(yè)務(wù)運(yùn)營策略
戰(zhàn)略目標(biāo)要落到各業(yè)務(wù)板塊上面,不同的業(yè)務(wù)板塊需要采取不同的運(yùn)營策略,根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的競爭環(huán)境,制定相應(yīng)的運(yùn)營策略,包括對所需的各種資源的整合,以及競爭策略、人力資源、營銷策略等的制定。
其中,重要的一點(diǎn)是要設(shè)計業(yè)務(wù)運(yùn)營的主流程,利用價值鏈分析工具可以判斷出業(yè)務(wù)運(yùn)營主流程是否合理,哪些是增值環(huán)節(jié)、哪些是不增值環(huán)節(jié),從而優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營的策略。
步驟四:選擇管理/管控模式
管理模式是服務(wù)于業(yè)務(wù)運(yùn)營策略的,因此采取什么樣的管理模式,取決于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)板塊的運(yùn)營策略,不能簡單的采取統(tǒng)一的財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理或運(yùn)營管理模式。業(yè)務(wù)板塊的運(yùn)營策略不同,管理模式自然也就會有差異。
步驟五:組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
特別需要指出的是,很多企業(yè)確定戰(zhàn)略后就開始設(shè)計和配置組織部門,從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)策略的執(zhí)行受制于組織結(jié)構(gòu)。在當(dāng)前快速變化的競爭環(huán)境下,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置,應(yīng)至少從三個方面考慮:運(yùn)營模式的要求、管理模式的要求、業(yè)務(wù)主流程的要求。
流程環(huán)節(jié)繁瑣、效率低下,主要的原因就是現(xiàn)有組織,后有流程,是“流程服務(wù)于組織,而不是組織服務(wù)于流程”。這里需要明確一個概念,企業(yè)流程分為主流程和子流程。業(yè)務(wù)運(yùn)營主流程確定后,才能設(shè)計出支撐運(yùn)營的組織,組織確定后,主流程才能分解到子流程,并匹配上部門、崗位、職責(zé),這樣設(shè)計出來的控制點(diǎn)、考核標(biāo)準(zhǔn)才具有可執(zhí)行性。
步驟六:業(yè)務(wù)流程管理
很多企業(yè)的BPR(流程再造)失敗了,人們紛紛對流程再造的“根本性”、“徹底性”進(jìn)行了反思,BPR是建立在這樣一個前提之上,即對企業(yè)流程的重組是徹底拋棄、重新建立。從這點(diǎn)可以看出BPR所體現(xiàn)的管理思維可能是非常理想化的,而實(shí)際上并非所有的企業(yè)流程都如此理想化,很多企業(yè)也不能承擔(dān)“鳳凰涅磐”式的變革。而且對一個成熟的企業(yè)來說,全面否定一個核心的流程風(fēng)險太大。
經(jīng)過反思,我們逐步認(rèn)識到BPR的核心是流程管理,不完全是流程再造,就是要求企業(yè)從原來的以職能為中心的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡墓芾矸绞?,要?guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心,以持續(xù)的提高業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。因此流程再造只是流程管理的方案之一,應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際選擇進(jìn)行流程優(yōu)化或者流程再造。
步驟七:IT系統(tǒng)規(guī)劃及實(shí)施
企業(yè)運(yùn)營沒有信息技術(shù)可不可以?當(dāng)然可以,但是到了信息化時代,沒有IT技術(shù)的支撐就比較困難。IT技術(shù)可以數(shù)據(jù)冗余大大減少,可以合并崗位,把串行的事情并行,提供戰(zhàn)略、管理所需信息等。另一方面,IT技術(shù)可以幫助企業(yè)將流程固化、規(guī)范化,可以提供合適的量化考核指標(biāo)。
IT技術(shù)是企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營落地過程中的關(guān)鍵工具。因此IT不單純是軟件應(yīng)用,需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,在理解業(yè)務(wù)運(yùn)營策略的基礎(chǔ)上評估企業(yè)管理和IT現(xiàn)狀,制定IT規(guī)劃。具體包括提出企業(yè)信息化建設(shè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo),并制定適合企業(yè)運(yùn)營管理的IT系統(tǒng)架構(gòu)、確定信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系、具體功能以及IT資源部署策略、實(shí)施策略、IT治理策略。
通過IT規(guī)劃,將企業(yè)戰(zhàn)略、管理與軟件銜接,可全面系統(tǒng)、協(xié)調(diào)地進(jìn)行企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用,降低軟件應(yīng)用風(fēng)險,使軟件應(yīng)用為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
步驟八:企業(yè)文化調(diào)整
文化是企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ),是保障企業(yè)長期生存的根本。企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、管理模式需要匹配,因此在戰(zhàn)略及管理模式發(fā)生變化時,企業(yè)文化也需要在一定程度上進(jìn)行調(diào)整。尤其是希望成為百年老店的企業(yè),文化的根本價值觀可能不會變,但文化的內(nèi)涵是需要與時俱進(jìn)的。
步驟九:戰(zhàn)略評估與改進(jìn)
經(jīng)過前八個步驟,戰(zhàn)略得以分解、落地執(zhí)行,按照PDCA循環(huán)的方法,在戰(zhàn)略實(shí)施計劃過程中,必須對其進(jìn)行評估。如果一些對戰(zhàn)略有重要影響的因素發(fā)生了顯著變化,則戰(zhàn)略必須隨之修改,從而保證戰(zhàn)略行動朝著正確的軌道上運(yùn)行。譬如當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響,需要每個企業(yè)都要重新審視自己的戰(zhàn)略。
總之,戰(zhàn)略落地是一個系統(tǒng)的過程,必須按照邏輯關(guān)系對各個方面進(jìn)行分析。讓戰(zhàn)略落地,必須使戰(zhàn)略從抽象走向具體,從宏觀走向微觀,從公司層面走向板塊、部門及個人層面;必須具有可執(zhí)行性、可操作性,可衡量、可考核;必須利用IT技術(shù)工具輔助進(jìn)行固化、量化;必須定期對戰(zhàn)略執(zhí)行的情況進(jìn)行評估與改進(jìn),這樣才能最終確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然,企業(yè)根據(jù)分析、評估結(jié)果,可以選擇問題最集中的部分,分步、分模塊、分層次進(jìn)行調(diào)整,以迅速適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢,盡快迎來下一個明媚的春天。(CIO時代論壇)
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