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談判中，請慎重給對手帶上“不理性”的帽子

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   我們將討論三種最常見的導致談判人員錯誤的把別人判定為不理性的原因。同時還會提到這樣做的危險性和怎樣避免同類問題。

錯誤原因之一：他們不是不理智；他們只是不知情

有一位主管（Deepak的學生）最近卷入了一場和前雇員的糾紛。該雇員認為幾個月前解雇他的公司欠他$130,000的傻瓜進銷存軟件下載傭金。該公司的主管卻聲稱對此雇員沒有任何拖欠----實際上，他卻認為公司給該雇員多支付了$25,000。

是什么導致了分歧？在這個員工被解雇的時候，公司的帳目很混亂；會計記錄一直很糟糕。從那個時候起，公司雇傭了新的會計，并且更新了所有的會計記錄?，F在的記錄顯示這位員工的索賠完全是無理取鬧；如果非要索賠的話，應該是公司。但公司主管對上法庭要回這$25,000沒有興趣，他只想早點結束這個麻煩。

主管用電話告訴這位員工會計記錄的結果；他還付上了一份記錄的復印件。他強調說這件案子公司方面沒有任何問題，但是如果該員工同意放棄他毫無根據的訴訟，公司愿意不追究那$25,000的超額報酬。這位員工的回答是：“沒門。我才不需要看什么會計記錄。我們法庭見。”

這位主管很困惑。這個員工沒有任何打贏官司的勝算。為什么他會采取這么不理智的行為？

Deepak向主管建議，這個問題也許并不是由于該員工不理智，而是因為他缺少可以相信的信息。主管相信對方一定會敗訴，但是員工或許有勝訴的信心，因為他并不相信主管的話或者公司財務的記錄。對于訴訟的勝敗，主管怎么可能用自己的立場去說服這位員工呢？Deepak建議他去找一個第三方中立機構，具體地說，一個專業(yè)的會計公司，針對分歧的會計記錄做一個審計報告寄給該員工。（這將會比上法庭便宜的多。）這個信息會讓該員工才會打消對勝訴的幻想，使他意識到訴訟不是一個明智的選擇。結果如何呢？這個員工放棄了訴訟。

Deepak讀研的時候，一個經濟學教授曾用下面這句話作為第一課的開頭語：“我希望你們所有人都記住----你們并非愚蠢，你們只是無知。愚蠢，我們沒有太多的辦法去改變。但是無知是可以補救的。” 這句話對談判人員來說和研究生一樣有意義的。通常來說，如果對方看起來不理智，他們實際上只是不知情。如果你可以幫助他們獲得信息----去了解他們真正的利益，他們的行為可能帶來的后果，你能給予的BATNA（談判協(xié)議的最佳替代方案）的優(yōu)越性，等等----那么有很大的可能，他們會作出更好的選擇。舉一個例子，如果有人對你提出的對她最有利的提議說“不”的話，先別認為她不理智。不如努力使她明白為什么你覺得這是一個對她有利的提議。她可能只是簡單的誤解或者忽略了一些關鍵的信息而已。

錯誤原因之二：他們不是不理智；他們只是被潛在的因素制約

2005年，美國政府通過了一項給需要幫助的國家增加食品援助的法律。很多政治家和活動家都支持這個提議。不過也有些利益團體反對這項法律，這并不意外。意外的是：提出異議的團體中包括了非營利組織協(xié)會，而他們的使命恰恰是游說相關部門對貧窮國家增加食品援助！怎么解釋這個看起來如此荒唐且自相矛盾的行為？為什么這樣的團體要反對一項精確匹配他們使命的法律呢？

答案并不在于了解這個團體的利益，而在于了解它的約束。為了增加對貧困國家的食品援助，這個協(xié)會曾聯合美國農民去說服美國政府提供更多的援助。為什么農民會參與這個活動？因為美國政府增加食品援助的時候，會從美國農民那里購買更多的糧食。最后農民和非營利組織都得到了想要的。

但是現在的情況卻不一樣了?？紤]到財政赤字的增加，美國國會決定唯一能夠增加食品援助的方法是購買更便宜的食品----不從美國農民那里，而是從發(fā)展中國家?？雌饋磉@對非營利組織是一個雙贏的結果（食品援助和對發(fā)展中國家農民的幫助都增加了）而不是制造了一個困境。但是如果非營利組織支持這項決議，他們將會與他們的長期合作伙伴，美國農民，斷絕關系。和預料的相反，他們決定為了長期利益應該反對這項法律的出臺。從道德、倫理或者其他的層面上看這似乎仍然是一個值得質疑的決定，不過它只在我們不知道非營利組織所面對的潛在約束時才顯得不合邏輯。

潛在約束的問題出現在很多談判場合。當一個公司拒絕了明星員工的加薪要求而讓競爭對手搶走人才時，這個公司不一定做的不合邏輯；可能是被公司內部不允許過高工資差異的人事制度所約束。

同樣的，在你的對手不愿意做出一個小小的合理讓步的時候，你可以對自己說他是個傻瓜，或者你可以試著去發(fā)現他到底有多大的權利，以便獲得更全面，利益最大化的協(xié)商結果。

談判中，可能存在各種各樣的約束。對方可能會受限于律師的建議，受限于對建立不安全先例的擔心，受限于她對另一方所做的承諾，受限于時間的壓力，等等。談判天才會試著去發(fā)現這些限制----然后幫助他們去克服----而不是把對方看作不可理喻。

錯誤原因之三：他們不是不理智；他們有潛在的興趣

多年以前，管理層決定給一個公司的行政助理Leslie升職。Leslie已經在公司工作了30年，再過兩年就要退休了。她在她的職業(yè)生涯中工作出色，并且獲得了和她的業(yè)績相符的工資增長。她的薪酬已經處于同一級別的頂端，管理層沒法再給她增加工資；她也沒有計劃參加正式的職業(yè)考核?？梢哉f，管理層只是想做些有益于Leslie的事情，所以他們決定用升職給她一個驚喜。她的工作內容不會改變，新的職位只是給她更好的地位和聲譽。

當得知升職的消息時，她很高興。她知道她的工資和工作都不會變，但那沒關系。

但在她獲得升職不久，Leslie發(fā)現她的工資在她的職位里是最低的。她開始對這個“假的”升職感覺不舒服----她既沒有做更多的事情也沒有得到更多的工資，這令她在同事中感到不自在。她要求漲工資也表明自己愿意做更多的工作，但要求很快被拒絕了。

在升職幾周后，Leslie決定她寧可辭掉工作也不愿意被這樣對待。因為這個，她失去了兩年的工資和一定數量的退休金。原本是一片好意的管理層不禁問自己:“她為什么這么不理智？”

管理層沒弄明白的是金錢和地位并不是Leslie關心的唯一問題。她也在乎公平和公正。管理層認為他們已經給了比她應得的更多的東西。但是沒有考慮到他們的決定在未來產生的影響，他們使Leslie感覺到低估，欺騙和窘迫。

更常見的，人們有時會拒絕你的提議因為他們覺得這是不公平的，因為他們不喜歡你，或者因為某種和你的建議的絕對價值不相關的原因。他們并不是不理智；他們只是滿足于那些你并不完全認同的需求和利益。在別人看起來不理智的時候，談判天才不會認為他們瘋狂。而是去調查：“是什么讓她有這樣的行為？她到底關心什么？”

但是假如他們真的是不可理喻？

如果你的對手的確不可理喻----換句話說，他打定主意要跟自己的最大利益過不去----那么你能選擇的余地會很少。你可以不顧他的不理智試著去達成共識，或者繞過他和其他看起來更理智的負責人（比如他的老板或者同事）交涉，或者你可以考慮專注于你的BATNA（談判協(xié)議的最佳替代方案）因為他的不理智已經破壞了創(chuàng)造價值的希望。你可以利用各種策略去對付你的對手的偏見，見書4-6章。

但是我們建議----再一次的----你重新考慮一下自己的判斷?？焖俳o對手打上“不理智”標簽的談判者更容易給自己帶來損失。在你使用“不理智”標簽時，你限制了自己的可選項，因為你不可能和你認為不講道理的人討論什么，更不會對實現她的利益感興趣，更別說有效率的談判了。你的選項會由于你不再把對手看作不理性而大大增加，他們只是因為不了解情況，被約束，或者對你沒有考慮過的東西感興趣罷了。正如你知道的那樣，選擇的余地越大，談判會越有效。
 



發(fā)布：2007-05-11 15:06    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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