企業(yè)新人從學習到績效

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一些職場新人都面臨的問題就是經(jīng)驗稀缺，無論是職場經(jīng)驗還是專業(yè)經(jīng)驗，所以學習就很必要。而學習除了日常積累，還有就是企業(yè)培訓。下面從一個實例來講述以下。

“比爾，你出差的時候應該帶兩個行李箱，一個裝著你所知道的東西，另一個空的應該用來裝你一路上從別人那里學到的東西。”摩托羅拉前董事長加爾文曾這樣告誡摩托羅拉大學的創(chuàng)建者William Wiggenhorn。

加爾文在學習和績效方面的教誨使William在日后的職業(yè)生涯中受益匪淺。

事實上，當回眸過往之時，學習與績效人士業(yè)已發(fā)現(xiàn)，培訓行業(yè)從最初著眼于技能培訓到個人發(fā)展，到系統(tǒng)理論和組織發(fā)展，再到學習，以及最近的績效，已經(jīng)歷了多次變革。

作為企業(yè)成長的關鍵領域，學習的終極目標就是促進組織績效的改進與發(fā)展。如果我們從培訓行業(yè)本身的關注點去考慮，即個人和組織的學習和成長，那么這一行業(yè)從培訓過渡到人力資源發(fā)展（HRD）再到職場學習與績效（WLP）便是趨勢所在。

從學習到績效

年長者教授年輕人如何辨認可食用的植物，如何打獵、制作工具，或許算得上是培訓和學習的發(fā)端。據(jù)美國培訓與發(fā)展協(xié)會（ASTD）資深副主編Tora Estep介紹，20世紀50年代末，ASTD在其學刊上發(fā)表了Kirkpatrick的關于培訓四個層級評估的文章，由此引入了一個新主題：培訓評估。這與60年代興起的另一主題密切相關——了解業(yè)務需求。

此時，培訓業(yè)開始拓展其視野的另一重要標志便是接納了組織發(fā)展（OD）。而對業(yè)務結果更廣泛的關注，也與日漸成型的人力績效改善（HPI）或人力績效技術（HPT）相關。于是，績效改善被視為一項有條理的、系統(tǒng)的及基于結果的方法，用以幫助公司通過雇員工作完成組織目標，職場學習（Workplace Learning，亦稱“工作場所學習”）也從一個單一的重心轉移到提升經(jīng)營業(yè)績的多元活動中。

不過多數(shù)情況下，組織進行的培訓和發(fā)展投資的結果可能是令人失望的。2000年之后的不同研究均顯示，員工通過學習項目獲取的能力轉化為工作表現(xiàn)的比率在10%~30%之間，績效轉化率偏低。

那么，導致績效低下的影響因素有哪些呢？韜?；輴傊袊鴧^(qū)人力資本咨詢副總經(jīng)理王少暉認為，從組織層面來看，一是主導方的戰(zhàn)略目標不夠明確，尤其是很多民企的組織策略模糊，可能還處于“摸著石頭過河”的狀態(tài)；二是盡管目標清晰，但組織整合能力不足，各部門難以形成有效的協(xié)同力；三是績效指標分解不到位。

而從員工層面來看，還可能有以下幾點原因：

第一，目標和標準不清楚。“這有兩個含義，一是本來上層的戰(zhàn)略就不清晰，分到自己的子目標就更加不明確；二是每個員工績效通常有兩個輸入口，一個是工作層層分解下來的工作重點，另一個是自己的日常崗位職責。”王少暉指出，如果一個企業(yè)連崗位說明書都不健全，它就不可能期待績效目標有多么清楚。

第二，員工能力跟不上。當員工知道自己該做什么，但不知怎么做，績效出不來，這時就是培訓與學習的重要契機。

第三，動力不足。員工有能力，也知道要做什么，但組織對員工的激勵不夠、獎懲不公，干好干壞都差不多，個人績效就會大打折扣。

在王少暉看來，從培訓在一個商業(yè)組織存在的第一天起，它就是為組織績效服務的。培訓與學習應該始終和績效聯(lián)結在一起，否則它的價值就不存在了。

“所以，我把培訓定義為實現(xiàn)績效過程化管理的有力保障。學習的契機就在于員工與組織能力短板被發(fā)現(xiàn)之時。換個角度看，績效結果的輸出是培訓需求分析與學習計劃制定的重要輸入。”王少暉說。

德勤人力資本咨詢副總監(jiān)羅郁女士也認為，要想在培訓、學習與發(fā)展和績效管理之間建立良好的關聯(lián)度，企業(yè)就要把績效表現(xiàn)與培訓需求分析、課程開發(fā)、授課方式結合起來，從通用能力、分層級的管理能力、分類別的專業(yè)能力這三個能力模型建設維度出發(fā)進行需求評估與分析，衡量職場學習與績效方案的差距，再設計培訓課程，最終形成良性循環(huán)。

學習轉化為績效的十個指南

1. 事先明確培訓項目所能帶給員工和組織的價值。管理層一般期望培訓能提高收益、提升組織彈性、降低風險，或是改善績效。

2. 建立培訓效果的評估標準。這是培訓開展前的一項關鍵措施，它能令你有效地評估學員的表現(xiàn)，而不是只根據(jù)一些模糊的猜測。

3. 在設計培訓項目時就要考慮到應用和轉化問題。這樣，可以確保培訓內容與公司的戰(zhàn)略和核心能力保持一致。

4. 考慮更多備選方案，設法“推銷”你的培訓。通過認證等方式提高培訓的公信力，使培訓成為組織不可或缺的一環(huán)。

5. 建立系統(tǒng)化的程序，確保學員有能力和意愿來運用所學的知識技能。這需要讓學員及其管理者真正參與到培訓的設計與后續(xù)跟蹤中來。

6. 建立一套真正起到激勵作用的誘因方案。若你的組織沒有太多資本來運用金錢激勵的話，可以考慮一些不怎么花錢、卻能帶給員工自豪感和動力的方案，例如和CEO共進午餐。

7. 解決管理者的問題。管理者絕不能只負責簽字，他必須更多地參與整個培訓過程。在學習轉化的每一個階段，包含事前的方案開發(fā)、培訓前和培訓后的討論，以及培訓完結后的知識強化，都需要管理者的高度參與，承擔明確的責任，并采取必要的措施。

8. 評估學習轉化或對組織的影響。學員必須充分了解組織對他們的期望，知道把培訓所學應用到實際工作的重要性，并愿意接受事后對他們自己以及其他方面（包含客戶）的學習效果評估。

9. 把學習轉化當作一項具體的工作。培訓后的報告以及相關績效評估數(shù)據(jù)必須清晰明確，并開放給組織內部所有人瀏覽。

10.聚焦變革管理。要充分傳達培訓的目標和影響，讓所有人了解培訓所學的知識/技能/特質，與組織成長、變革以及未來戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。

促進績效改善的注意點

的確，就培訓而言，重點永遠不在于員工學到了什么，而在于他們如何學以致用。

美國著名的組織績效專家Calhoun Wick等人發(fā)起的一項知識轉化調查結果顯示，超過80%的學員在培訓學習之后不能利用所學改善自己的工作，提高績效。并且，這種學習轉化問題大多是發(fā)生在培訓之后的應用環(huán)境中，而非培訓前或培訓中。

調查還顯示，阻礙知識轉化和績效改善的前五大關鍵點分別是：

·面對沖突時的優(yōu)先工作安排與調整

·對后期跟進缺乏期望值

·缺少主管支持

·沒有任何評估機制

·培訓者在項目結束后沒有后續(xù)跟進的實踐輔導

為了解并進一步解決培訓轉化過程中存在的問題，2011年3月，ESI國際也專門進行了名為“工作中的培訓應用和學習轉化”的全球調研，報告指明了許多企業(yè)在培訓應用方面的短板及其改進的方法。

超過三千名政府機關和企業(yè)的培訓相關經(jīng)理人員參與了此次調研，他們負責為所屬組織學習轉化的三個關鍵方面進行打分：培訓前的策略、培訓后的強化，以及用以激勵員工的獎勵或誘因。報告指出：

1. 60%的受訪組織缺少系統(tǒng)性措施來協(xié)助學員將培訓內容轉化（或應用）到工作上。

2. 當問及“組織用什么方式來激勵學員應用培訓所學”時，約60%的受訪者說“大概是他們可以承擔更多責任吧”，緊隨其后的是HR人員所做的績效評估。僅20%的組織有提供金錢或其他方面的實質誘因。

3. 63%的人表示管理者在形式上會支持培訓項目，但僅有23%的管理者會真正參與培訓前后的討論和應用工作。

4. 為了激勵學員充分把所學應用到工作中，75.1%的受訪者表示他們會事先確認培訓內容要和組織目標相關，57.3%的人則會確保學員是否有足夠的時間、工具和其他資源來轉化學習內容。

5. 與學習轉化有關的三個最重要的元素分別是：學員具有足夠的時間、資源和職責來應用所學內容（30%），管理者的支持（23.8%），以及能夠模擬實際工作情境的培訓方式（21.8%）。有趣的是，培訓前的準備工作和培訓后的強化工作，在很大程度上都被忽視了。

這項調研也暴露了這樣一個事實，那就是組織對于學習轉化方面的“想法”或“期望”，和它們實際取得的績效之間，存在巨大的鴻溝。

實際上，學習能否產(chǎn)出績效取決于其組織，特別是學員的直接上司。Calhoun指出，如果上司否認培訓的價值，那么他們往往不會跟進培訓過程，也不會指導學員，更沒有激勵，學習轉化便會失敗。這時，從管理者角度看，培訓是失敗的，培訓預算會受到影響，而績效管理系統(tǒng)也將是失敗的。

羅郁補充道，除了上述學習轉化的影響因素外，企業(yè)管理者們還要意識到，在職場學習與績效階段之前，培訓與發(fā)展、人力資源開發(fā)、員工績效提升這三個階段的概念大多是零散的，要想實現(xiàn)績效改進，組織還需要擅于整合資源，做好下面三個工作：

一是如何做到最好的人崗匹配。

二是制定有效的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。打通其職業(yè)發(fā)展通道，讓員工看到在組織中的未來和希望。

三是搭建整個績效管理體系，而不只是績效考核體系。在這一過程中，要不斷地溝通和反饋，明確培訓需求，并將之轉化成有針對性的學習與發(fā)展項目實踐，從而實現(xiàn)人力資源的最大化開發(fā)。

未來的學習與績效人士

作為人力資源開發(fā)領域新的發(fā)展階段，職場學習與績效人士還發(fā)現(xiàn)，當中國同行對人力資源開發(fā)的了解大多仍停留在培訓與發(fā)展時，國外公司則早已將目光聚焦在了未來的學習與員工職場績效問題上。

在他們看來，愿景是對未來的設想或夢想，是組織對將來的企盼。例如，ASTD的愿景就是“成為工作場所的學習和績效（WLP）的全球領導者”。在這一階段，重點強調的是要把學習作為在組織環(huán)境下改進工作績效的一個工具。

1999年，以William J. Rothwell博士為代表的人力資源專家就曾針對該領域進行了專門的研究。在Rothwell、Sanders和Soper合著的《職場學習與績效（WLP）》一書中指出，未來的學習與績效是“針對個人績效和組織績效提升的目的，綜合運用學習和其它干預措施，采用績效分析和滿足個人、群體和組織的需求的一套系統(tǒng)流程，通過對員工、道德、技術和操作等問題的協(xié)調，在組織內創(chuàng)造積極而進步的變革” 。

Rothwell認為，未來的WLP從業(yè)者需要詢問很多問題，采取措施尋根溯源，并提出可行的解決方案或意見。對學習的關注也意味著對培訓者、人力資源開發(fā)專職人員、員工績效提升從業(yè)者或職場學習者的全新角色定位（見副欄）。

今天的CEO們也把眼光放到了未來。因為他們知道，員工的學習速度決定著組織的發(fā)展速度。并且，在某種意義上，領導者也是學習與績效從業(yè)者的一員。“公司領導人除了可以擔任培訓講師外，還需要做好以下兩個平衡，以提升績效文化。”王少暉說。

平衡1：為生硬的“績效導向”提供一個緩沖點。企業(yè)要將輔導與反饋等軟技能滲透進企業(yè)文化中，給予員工發(fā)揮潛力的機會，同時，激勵與績效督導同步進行，讓員工感受到這個“績效導向”是個人與組織同步發(fā)展的良性循環(huán)。

平衡2：強調績效合作。任何的績效指標體系都可能會有疏漏之處或因突發(fā)事件而變化，如果管理者仍刻板地完全按績效指標來評估，員工會有抵觸心理，這時更應提倡組織合作的意識，尤其是面對臨時性的項目或事務時。

未來學習與績效人士的角色

根據(jù)Rothwell、Sanders和Soper的著作，WLP工作者扮演著如下角色：

管理者  為取得希望的結果而制定計劃、組織人員、確定時間，并且引導個人和小組的工作；推進戰(zhàn)略規(guī)劃；確保職場學習與績效與組織需求和計劃是整合在一起的；確保職能部門行政要求的執(zhí)行。

分析師  分析并解決員工績效存在差距的起因，或者是識別員工績效提升的范圍。

干預措施的選擇者  選擇恰當?shù)穆殘雠c非職場學習與績效的干預措施，以消除員工績效差距存在的根源。

干預措施的設計者和發(fā)展者  設計和發(fā)展干預措施，幫助消除員工績效存在差距的具體根源，大力推崇以獲得相似結果為目標的其他職場與非職場學習與績效的干預措施。

干預措施的實施者  工作實例包括作為以下角色來提供服務：管理者、教育者、組織發(fā)展工作者、職業(yè)發(fā)展專家、流程再造顧問、工作場所設計者、薪酬專家以及講師等。

變革的領導者  鼓舞員工擁抱變革，制定變革工作的方向，幫助組織員工適應變革，確保干預措施受到連續(xù)監(jiān)控，而且這些措施受到與相關利害者期望結果一致的方式指引。

評估者  評定干預措施的影響，跟蹤研究所進行的變革、所采取的行動以及所取得的結果，為參與者和相關利害者提供有關干預措施實施效果的信息。

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