打造高激勵的薪酬文化（一）

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在進行中層培訓時了解到，薪酬是公司的激勵策略，更是一種激勵文化。說它是文化，其原因是薪酬策略和薪酬舉措是公司經營理念和核心價值觀的集中體現。例如高績效高回報的文化理念與平均主義的文化理念下的薪酬策略和舉措就會大不一樣，前者的變動收入高，收入差距大，而后者則固定收入高，并且不能拉開收入差距。一個具有高激勵的薪酬文化應該體現在與市場接軌、突出個人貢獻和提高投入產出三個方面，以最終達成吸引、保留、激勵和發(fā)展關鍵人才的目的。與市場接軌體現了薪酬策略的外部公平性，對外具有競爭力，并在外部薪酬市場發(fā)生變化時能迅速做出反應。
　　為了更好的給員工提供學習機會，企業(yè)內部可以培養(yǎng)各個類型的企業(yè)培訓師或培訓講師，跟蹤式的培訓整體員工。突出個人貢獻體現了公司的價值分配取向，按照個人的價值創(chuàng)造結果來獲取報酬，以激勵員工實現持續(xù)的最佳業(yè)績表現。而提高投入產出則一方面通過薪酬結構，規(guī)劃員工的薪酬范圍，對人力成本的投入進行總體控制，并在組織內有效地進行人力成本分配；另一方面，通過薪酬機制，促進公司業(yè)績的超越、個人業(yè)績與專業(yè)資質的不斷改進，真正將人工成本轉化為經營成果，使人力成本的產出最大化。打造高激勵的薪酬文化，在薪酬體系設計時可以在以下幾個方面得到體現：
　　薪酬體系要基于職位與勝任能力　
　　許多企業(yè)員工經常參加杭州企業(yè)管理培訓或開通了網上企業(yè)大學，經過一段時間的學習和實踐，對企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。一個員工的薪資多少，取決于員工所在的職位和員工本人的工作勝任能力。職位的價值跟職位上具體的人沒有關系，它只與職位所要求的能力有關系。一個職位的價值是由職位評估來實現的。普遍采用的職位評估是采用要素評分法來完成的，先確定目標職位的能力要素，針對不同職位對能力要素的不同要求，通過計分的方式確定各職位的相對價值，與市場同職位相比對得出各職位的薪級區(qū)間。因為在同樣的職位上，不同員工的工作態(tài)度，個人素質與能力和工作業(yè)績表現存在差異，也就是任職能力不同，為了體現薪酬體系的內部公平性和高績效高回報分配理念，同樣的職位，勝任能力強的員工的薪資就會高，反之越低。所以，一個員工的薪資多少的決定因素是所在的職位和個人的任職能力，當然還要參照外部市場競爭狀況。
　　薪酬體系要具有外部競爭優(yōu)勢
　　薪酬體系一般是固定收入與市場接軌，同時考慮固定收入與現金總收入的市場競爭力，固定收入領先于市場的平均水平。薪酬的市場定位是建立在大量的市場調研的基礎上的，公司可以借助于外部咨詢公司發(fā)達的資訊系統(tǒng)，通過對本行業(yè)中具有代表性的競爭對手的薪酬調研分析后，將公司的薪酬定位在某個薪酬分位以上，常見的有25分位、50分位、75分位、90分位等，例如某公司將薪酬定在75分位上，就表示該公司比同行業(yè)的75%以上的公司的工資收入水平要高，如果一個公司有先進的企業(yè)文化、前瞻性的經營戰(zhàn)略、強有力的支持系統(tǒng)和具有戰(zhàn)斗力的員工隊伍，這樣的薪酬定位在市場上就具有很強的競爭力。當然如果企業(yè)在企業(yè)文化、雇主品牌方面具有優(yōu)勢，公司在薪酬的外部定位上低一些，也具有相當的競爭力。
　　薪酬體系要與國際先進操作實踐接軌
　　薪酬體現設計在國際性的跨國公司有科學而成熟的做法，尤其是全球性的人力資源管理咨詢公司，由于其強大的外部數據收集的能力、經過反復實踐的設計軟體工具和相關知名企業(yè)的運作經驗，形成了非常標準和有效的設計體系，可以保證薪酬體系的先進性和減少薪酬變革的風險。例如，作為職位評估工具的某全球職等系統(tǒng)，其全球職等系統(tǒng)的開發(fā)采樣涉及到歐美、亞太地區(qū)的110多個國家，8000多家知名公司的2000多個職位，因此具有廣泛的代表性和先進性。該系統(tǒng)的操作由電腦軟件來實現，克服了人為的主觀性和隨意性，該系統(tǒng)根據業(yè)務特點及經營規(guī)模等因素決定公司的職等級數，輸入電腦的數據包括營業(yè)收入、員工總數、市場范圍、產品與服務的種類和復雜程度。輸入以上數據以后，電腦經過自動運算，就可以得到一個公司的最高職級，也就是公司的最高行政長官的職級。例如，某個公司的最高職級是A，則公司所有職位的職級范圍就是1-A。而每個職位的職級范圍則由七個方面的職位要素來確定，包括專業(yè)知識、業(yè)務專長、團隊領導、解決問題、影響性質、影響領域與人際關系技巧等要素。通過比較不同職位的相對價值來確定位置的薪級區(qū)間，整個評估過程都由電腦來完成。

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