關鍵績效考核指標設計的四大誤區(qū)

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績效指標的設計中最突出的矛盾莫過于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來說，定量指標確實具有簡單明了、易操作、獨立性較高、結果較客觀公正等特點，但值得注意的是，定量指標并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，因為，并非所有的指標都是可以定量考核的。因此，很大程度上，企業(yè)在設計關鍵績效考核指標時會出現(xiàn)以下四大誤區(qū)。

第一，非量化勿考核。企業(yè)管理者中一直流行著這樣一種績效管理思想：“只有量化才能管理好”，否則，再好的績效評價也沒有說服力，甚至這項工作就沒有存在的價值。殊不知，量化管理的真正目的在于引導企業(yè)員工的行為方向，使員工的工作目標與企業(yè)的組織目標相一致，通過整合員工績效以有效實現(xiàn)企業(yè)目標。

另外，企業(yè)的發(fā)展目標中很大一部分由于相對抽象且難以直接測量，根本無法用量的指標來預測和評價，如行業(yè)認同度、核心競爭力等，所以只能選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價公司的發(fā)展，指標分解時也只能分解可以量化的指標。

第二，越精細越好。為了實現(xiàn)企業(yè)某一時期的發(fā)展目標，企業(yè)各職能部門利用自身較為擅長的專業(yè)知識和技能，精心設計出公司精細化的績效考核指標體系，而企業(yè)作為一個整體的、系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠、中、短期目標是什么?反而沒人關心。其結果是，企業(yè)的長遠目標要么缺失，要么發(fā)散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門和員工工作上的方向錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標。

第三，財務指標成為關鍵考核。許多企業(yè)認為企業(yè)目標的實現(xiàn)與否，關鍵是看財務指標，財務目標實現(xiàn)了，企業(yè)目標基本上也就實現(xiàn)了。實際上，財務指標只是注重反映過去的結果，對企業(yè)的發(fā)展和管理狀況則表現(xiàn)較少，并在很大程度上代表股東的價值取向，偏重短期利益，而忽視企業(yè)發(fā)展的最關鍵決定要素，客戶。

第四，考核指標應量化到部門。多數(shù)企業(yè)績效考核指標設計的實踐思路是：制定企業(yè)目標之后，便設計好指標體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最后將指標量化，作為考核部門績效的標準。考核執(zhí)行者認為：只要把企業(yè)的所有目標均細化為小目標分解到部門，而每個部門都完成自己的任務，那么，企業(yè)的總目標也就自然而然地實現(xiàn)了。

眾所周知，考核指標難以確定，誤導企業(yè)和員工的行為方向。在指標量化的實際操作中，由于受多方面因素的影響，企業(yè)往往難以為每一個細節(jié)都制定清晰、合理、有效和科學的定量指標；同時，完全定量考核可能使被考核者只重視量化工作而忽視對企業(yè)發(fā)展很重要但因無法量化暫不考核的工作。

完整的企業(yè)績效管理包含績效考核、績效溝通、績效輔導、績效改進等多個環(huán)節(jié)，但單純的績效考核定量指標設計容易使被考核者將重點集中于被量化的指標方面，而管理者亦忽視管理團隊支持、員工理解、培訓教育及反饋指導等更重要的事情，這樣就不可能做好績效管理工作。

績效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對那些難以量化的考核項目，不能搞一些形而上學的量化指標和量化方法，誤導績效考核量化觀，濫用績效考核量化法，可以考慮通過工作細化和流程化的方式來做考核。所以，績效考核決不能為了考核而考核，考核指標的設計更不能陷入“量化”的誤區(qū)。

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