家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)介紹

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企業(yè)的發(fā)展離不開員工，當前更需要大量具備高職業(yè)技能的員工，這也是企業(yè)之所以關注人力資源開發(fā)方面工作的一個主要原因。與之相應的，當前企業(yè)的一種形式需要在團隊建設和企業(yè)經營等方面關注更多問題，那就是家族企業(yè)。

家族企業(yè)接班問題不僅僅是一個企業(yè)問題，已經成為一個社會問題，對中國經濟的持續(xù)健康發(fā)展都有著重要的影響。由于血緣關系，家族企業(yè)更加重視代代傳 承、基業(yè)長青。不過，家族企業(yè)接班人的選擇不外乎兩者方式：一是有血緣關系的家族企業(yè)成員接班，二是經過長期考驗的、值得信任的、有能力的職業(yè)經理人接 班。

不管是家族成員還是職業(yè)經理人接班，都要經過長期的、有計劃的量身定制式的培養(yǎng)。世界知名的管理咨詢大師拉姆-查蘭曾提煉出一套有效的培養(yǎng)模式——輪崗培養(yǎng)。近年來，中國一些優(yōu)秀企業(yè)，如百度、阿里巴巴已經開始使用該模型來培訓企業(yè)的接班人。

輪崗培養(yǎng)模式的特點和理論依據(jù)

“輪崗培養(yǎng)模式”（Appernticeship Model）是指通過崗位輪換與鍛煉、領導反饋、自我修正和重復實踐來提升領導力，讓接班人不斷走出“舒適區(qū)”，全面發(fā)展領導能力，幫助有潛質的領導人才“從干中學”，并且快速成長。

這種模式為有領導潛質的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每個崗位所能帶來的價值，并且確保領導人才在掌握必備的領導技能之后，才能邁向下一個新的領導崗位。因此，這一模型能幫助有潛質的領導人才在短時間內把他們的核心領導能力提升到爐火純青的境界。

輪崗培養(yǎng)模式的特點

圖表1對傳統(tǒng)領導培養(yǎng)模式和輪崗培養(yǎng)模式進行了對比。通過對比，可以看出“輪崗培養(yǎng)模式”具有以下特點：面向未來、立足現(xiàn)在、精心規(guī)劃、建立標準、及早識別、全程管理、重點培養(yǎng)、量身定制、輪崗輪換、上級輔導、精心反饋、關鍵突破、全面發(fā)展。

“輪崗培養(yǎng)新模式”使得接班人培養(yǎng)流程更加戰(zhàn)略化、制度化、系統(tǒng)化、流程化、定量化、標準化、精細化，減少了人為的隨機性和不確定性，提高了領導人才培養(yǎng)的效率。

輪崗培養(yǎng)模式的理論依據(jù)

“輪崗培養(yǎng)模式”的實施有兩個理論依據(jù)：一是“同心圓學習模式”，二是“持續(xù)強化練習”。

“同心圓學習模式”（Concentric Learning）是指將領導人才的職業(yè)發(fā)展看成一系列同心圓（見圖表2）。其中，圓心代表該領導人才的稟賦及才能，同心圓代表工作崗位，從內到外的一系 列同心圓則代表入職后的第一個崗位到之后廣度及難度不斷遞增的多個工作崗位。如果領導人才能戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，在現(xiàn)有崗位上脫穎而出，說明他已經做好了迎接下一個 廣度及難度更大的工作挑戰(zhàn)的準備。

領導人才通過同心圓學習模式，在廣度及難度不斷遞增的工作崗位上歷練著自己的領導能力。每一次練習都能幫助他們持續(xù)提升自己，自如地應用各種領導技能。以領導人才人際能力鍛煉為例，領導者經歷了以下三個階段的歷練。

階段一：剛走上領導崗位時，他必須能夠挑選合適的下屬，并將下屬組成強有力的工作團隊。

階段二：調任到下一個領導崗位時，他必須有能力影響非下屬的其他人，比如其他部門的同事以及公司的供應商等。

階段三：他開始承擔全公司的領導職責，具備識人用人、管理團隊的能力，以及戰(zhàn)略思考與處理復雜局面的能力。

“持續(xù)強化練習”是領導人才成長的另一個重要概念。卓越的領導者，需要堅持不懈地進行自我修煉，提升自身的領導力及判斷力。此外，還需要高人的及時反饋和明確指點，以及自我的虛心改進和不斷完善。

因此，輪崗培養(yǎng)模式的指導思想是：通過給每一位有潛質的領導人才量身定制培養(yǎng)路徑和工作崗位（即同心圓學習模式），精心規(guī)劃每個崗位的順序、時間及 工作內容，有針對性地培養(yǎng)其領導能力，發(fā)掘領導潛能，使其快速成長。如果能得到及時、明確并有建設性的高人指點，他們的歷練會更加有效，更加迅速地成長 （見圖表3）。

輪崗培養(yǎng)模式的實施要點

明確了輪崗培養(yǎng)模式的特點和理論依據(jù)，企業(yè)在操作實施時還需明確以下三個要點：

第一，企業(yè)要敢于冒險，盡早讓具有領導潛質的接班人全面負責需要其獨當一面的崗位。企業(yè)要在領導者職業(yè)發(fā)展的最初五年，就把他們派駐到業(yè)務單位，接受生產、營銷、業(yè)務增長和市場競爭的全方位鍛煉。

第二，在接班人的成長過程中，為其提供“高人”（內部領導或外部領導力教練）的指點非常重要。一般而言，他的上級領導就肩負著導師的職責，因此，上級領導必須密切關注其工作情況及能力成長，及時提出有價值的指導意見，進行針對性的輔導。

第三，領導力培養(yǎng)是接班人的自我開發(fā)。接班人在整個職業(yè)生涯中，必須做好三個方面的準備：清楚認識自己的潛能、主動開發(fā)這些潛能、警惕在潛能開發(fā)過程誤入歧途。

有研究表明，一項專業(yè)能力的培養(yǎng)，大約需要十年時間。接班人的培養(yǎng)，更是一個長期的過程，需要企業(yè)有堅定的信念、持久的耐心和高效的方法。

中國家族企業(yè)接班人培養(yǎng)面臨的主要問題

第一類：“后繼乏人”。老板雖然重視接班人培養(yǎng)，但子女不愿接班，或者在接班問題上意見相左。同時，職業(yè)經理人中也缺乏合適人選，企業(yè)最終找不到合適的接班對象。

第二類：“無從識別”培養(yǎng)對象。企業(yè)也許有多個接班候選人，但在判斷誰是最合適人選方面，企業(yè)沒有明確、統(tǒng)一的標準和意見，面臨選擇困境。

第三類：“無從下手”。老板選中了培養(yǎng)對象，但不清楚如何有效培養(yǎng)未來的接班人，缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和執(zhí)行，只能靠經驗“拍腦袋”和盲目模仿，使得成功率不高。

第四類：“臨時抱佛腳”。接班是一個過程，但很多企業(yè)家平時忙于眼前的業(yè)務，對接班人培養(yǎng)重視不夠，準備不足，一旦交接班時刻來臨，接班人卻并未在德、才、能、績各方面做好充分的準備，只好倉促上陣。

第五類：“拔苗助長”。這類現(xiàn)象在不少家族企業(yè)存在，因為是“王儲”，小小年紀就擔任高管，指揮千軍萬馬，卻沒有基本的工作歷練，缺乏關鍵的經商之道和處世之道，雖居高位，卻難服眾。

第六類：“重事輕人”。企業(yè)過于重視接班人的業(yè)務能力，忽略了帶隊伍能力，忘記了“領導力就是通過他人去完成任務的學問”，不善識人用人、授權賦能、激勵人心，不能吸引并培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，領導企業(yè)實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越。

企業(yè)接班人應該具備的七大關鍵能力

大量研究提出了企業(yè)家應該具備的七個方面的領導能力，這些領導能力對于選拔和培養(yǎng)企業(yè)未來的接班人同樣具有參考價值，是接班人同樣需要具備的。

一、機會識別能力，即企業(yè)家要能從市場供求平衡和競爭的動態(tài)發(fā)展中，找到未被滿足的市場需求，進行產品或商業(yè)模式的創(chuàng)新。

二、戰(zhàn)略管理能力，即企業(yè)家要具備長遠和全局的謀劃能力，對企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展路徑、發(fā)展策略、競爭優(yōu)勢，以及長期目標、近期目標、職能規(guī)劃等方面進行系統(tǒng)梳理和規(guī)劃。

三、創(chuàng)新能力，企業(yè)家要善于利用內外部資源，進行管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，不斷鞏固和延伸企業(yè)的競爭優(yōu)勢，激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新活力，夯實企業(yè)的核心競爭力。

四、組織管理能力，企業(yè)家要善于隨著企業(yè)規(guī)模壯大，不斷規(guī)范和完善企業(yè)的管理體系，建立合適的組織結構，讓合適的人在合適的崗位，充分調動全員的積極性和創(chuàng)造性。

五、學習能力，企業(yè)家就像一個船長，要帶領企業(yè)航行在全新的水域，與眾多高手進行沒有終點的“馬拉松比賽”。他必須不斷學習新的管理知識、市場知識、技術知識，永遠走在隊伍的前列。

六、關系能力，一個企業(yè)就是多個利益共同體的聯(lián)盟，企業(yè)家必須善于平衡內外部各種利益相關者利益，能調動各方面的力量，包括：員工、客戶、供應商、投資人、社會等。

七、承諾能力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展一定來源于強大企業(yè)文化的支撐，企業(yè)文化的核心就是承諾——說到做到。企業(yè)家必須勇于向客戶、員工和其他利益相關者做出承諾，也必須想方設法去兌現(xiàn)承諾，贏得各方面的信任和支持。

此外，拉姆。查蘭還認為，最具潛質的高層領導接班人往往需要具備所謂的“首席執(zhí)行官基因”：一是超常的直覺及表達能力，即能夠敏銳地把握公司的業(yè)務 全貌，并能用最淺顯易懂的語言表述出來；二是出眾的為人之道，能夠團結協(xié)作，激勵員工努力向前；三是卓越的思考能力，能夠從宏觀視野及不同角度深刻洞察看 似模糊多變且無法量化的復雜局面，能理清頭緒并找到解決方案。

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