2015年招標師采購案例分析全真模擬題2

    簡答題

    6. 招標人自行招標應具備的條件？

    招標人自行招標應具備編制招標文件和組織評標的能力。

    《工程建設項目自行招標試行辦法》第4條對招標人自行招標的能力做出了具體規(guī)定：

    ①具有項目法人資格（或者法人資格）；

    ②具有與招標項目規(guī)模和復雜程度相適應的工程技術、概預算、財務和工程管理等方面專業(yè)技術力量；

    ③有從事同類工程建設項目招標的經(jīng)驗；

    ④設有專門的招標機構或者擁有3名以上專職招標業(yè)務人員；

    ⑤熟悉和掌握招標投標法及有關法規(guī)規(guī)章。

    7. 項目組織方式的種類、特點及適用范圍？

    （1）項目式組織：是指自身擁有管理項目所必需的全部資源，項目之間具有相對獨立性，項目團隊成員全職為一個項目工作。在該組織中，上級對下級的管理是直線式的。

    適用范圍：

    1）未設立專業(yè)職能部門；

    2）實施的項目性質單一；

    3）項目技術及管理比較簡單。

    優(yōu)點：關系單一，決策迅速，部門與人員責權明確。

    缺點：管理水平取決于個人水平，有時易造成人浮于事。另外，相同的崗位重復設置，造成資源浪費。

    （2）職能式組織：是指按照專業(yè)劃分、設定部門等。在該組織中，上級對下級的管理是通過職能部門完成的。

    適用范圍：

    1）已具有專業(yè)職能支持體系；

    2）同一時期存在多個專業(yè)類似項目；

    3）項目運行規(guī)律，變更少；

    4）項目實施期較短。

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    優(yōu)點：職能機構往往是分工細化的產物，故專業(yè)水平較高。

    缺點：整個機構內體系復雜，多頭負責，較難在專業(yè)間協(xié)調。

    （3）矩陣式組織。主要是項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權限劃分，又分為強矩陣式和弱矩陣式。

    適用范圍：

    1）已設立專業(yè)性職能組織體系；

    2）項目實施時間長，內部協(xié)調工作困難。

    （4）強矩陣式組織：項目經(jīng)理具有較大的權限，發(fā)出指令性計劃任務，職能部門提供咨詢參考性建議。

    適用范圍：

    1）項目規(guī)模大；

    2）外部環(huán)境復雜，協(xié)調困難；

    3）項目經(jīng)理及團隊能力強。

    （5）弱矩陣式組織：項目經(jīng)理發(fā)出的是請求，職能部門提出的指導性建議，一般項目經(jīng)理應采納。

    適用范圍：

    在矩陣式組織結構適用的范圍中，與強矩陣式的情況相反。

    8. 各種建設項目管理模式下的合同關系、特點？

    （1）傳統(tǒng)管理模式（DBB）的合同關系：業(yè)主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其它施工與供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。

    該模式管理的技術基礎是線性順序法，它的缺陷是耗時較長。

    該模式工作界面清晰。FIDIC（紅皮書、粉皮書）的工程管理基礎也是這一模式。

    （2）建造管理模式（CM）的合同關系：與過去那種等招標用設計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標的傳統(tǒng)項目模式不同，建造管理模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對有關子項工程采取依次性發(fā)包。該模式下的多為平行發(fā)包的合同方式。

    該模式將全部工程按專業(yè)分割為若干子項工程，并對其有關子項工程采取依次性發(fā)包，其技術基礎是快速路徑法。由業(yè)主直接就每個分項工程與專業(yè)承包商簽訂平行的承包合同，即不設施工總承包商。

    最大優(yōu)點：縮短工期。風險：業(yè)主。

    （3）管理承包模式（MC）的合同關系：項目管理的風險承擔關系由業(yè)主轉移給管理承包商，承包商與供貨商均直接與管理承包商簽約，而不是與業(yè)主簽約。

    風險：管理承包商。

    （4）設計、采購、建造模式（EPC）的合同關系：減少了設計與施工方在合同上的工作界面，EPC合同通常應為總價包干合同。

    （5）設計+管理模式（D+M）的合同關系：這一模式是業(yè)主將分別委托建筑師與工程管理咨詢公司改為委托一家公司同時承擔二項業(yè)務，減少了二業(yè)務間的工作界面。在合同管理操作上，D+M模式類似于CM模式。

    （6）自設管理機構平行發(fā)包模式的合同關系：從其承發(fā)包體系上講，接近于CM模式，多有平行的專業(yè)承包商與業(yè)主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

    （7）委托代理式管理模式的合同關系：項目管理公司與業(yè)主的關系是委托代理式管理的關系，且在項目管理架構中采用了施工和設計總承包的體系。

    9. 資格審查的內容？

    資格審查的內容一般包括：申請人的資質條件、財務狀況、業(yè)績、信譽、項目管理機構及其投入人員的資格能力，招標人針對招標項目提出的其他要求。

    10. 資格預審與資格后審的區(qū)別，各自適用？

    （1）資格預審

    定義：資格預審是招標人通過發(fā)布招標資格預審公告，向不特定的潛在投標人發(fā)出投標邀請，并組織招標資格審查委員會按照招標資格預審公告和資格預審文件確定的資格預審條件、標準和方法對投標申請人進行評審，確定合格的潛在投標人。

    優(yōu)缺點：關系如何選擇審查方式。

    優(yōu)點：可以減少評標階段的工作量、縮短評標時間、減少評審費用、降低社會成本（提高評標質量）。

    缺點：延長招標投標過程，增加招標投標雙方資格預審的費用。

    適用：技術復雜或投標文件編制費用較高，且潛在投標人數(shù)量較多。

    具體辦法：兩種，合格制和有限數(shù)量制。一般采用合格制，潛在投標人過多的，可采用有限數(shù)量制。

    （2）資格后審

    定義：資格后審是在開標后的初步評審階段，評標委員會根據(jù)招標文件規(guī)定的投標資格條件對投標人資格進行評審，投標資格評審合格的投標文件進入詳細評審。

    優(yōu)缺點：

    優(yōu)點：可以避免招標與投標雙方資格預審的工作環(huán)節(jié)和費用、縮短招標投標過程，有利于增強投標的競爭性。

    缺點：在投標人過多時會增加社會成本和評標工作量。

    適用：潛在投標人數(shù)量不多。

    辦法：合格制。