大型企業(yè)集團(tuán)實施工程項目管理信息化的必要性

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　　大型企業(yè)集團(tuán)是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱，控制著國民經(jīng)濟(jì)命脈，是國家財政收入的主要來源，其每年的固定資產(chǎn)投資占總投資很大比重。為了使企業(yè)充分開發(fā)和有效利用信息資源，把握機(jī)會，做出正確決策，增進(jìn)企業(yè)運(yùn)行效率，最終提高企業(yè)的競爭力水平，近年來各大型企業(yè)集團(tuán)都在積極推行企業(yè)信息化建設(shè)。工程項目管理信息化是企業(yè)信息化建設(shè)的重要組成部分，它通過在工程項目管理中應(yīng)用計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、可視系統(tǒng)等信息技術(shù)，收集、存儲、傳輸和處理各類工程項目建設(shè)信息，為項目建設(shè)決策者提供科學(xué)決策的依據(jù)，從而提高工程項目管理效率、降低管理成本。因此，研究和發(fā)展工程項目管理信息化對于工程項目眾多的大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步提高工程項目管理水平是非常有必要的。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　1 大型企業(yè)集團(tuán)工程項目管理特點及模式泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　1.1　大型企業(yè)集團(tuán)工程項目的特點泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　不以建筑施工為主業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)在工程項目建設(shè)中往往是作為出資方的業(yè)主，其投資建設(shè)的工程項目具有以下特點：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(1)數(shù)量多。由于大型企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域多，其投資建設(shè)的各類工程項目數(shù)量巨大，且分布范圍廣泛。以全國最大的煤炭生產(chǎn)和銷售企業(yè)神華集團(tuán)為例，2011年全集團(tuán)新建和續(xù)建工程項目涉及煤炭、電力、鐵路、港口、煤制油化工五大類，分布于全國20多個省市，數(shù)量近300個。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(2)規(guī)模大。大型企業(yè)集團(tuán)憑借其雄厚的資金實力和資源優(yōu)勢，同時為了響應(yīng)“上大壓小”等國家政策而傾向于大中型工程項目的建設(shè)。神華集團(tuán)2011年竣工驗收的布爾臺煤礦和哈爾烏素露天煤礦都是年產(chǎn)2　000萬t煤炭的特大型煤礦;已經(jīng)投產(chǎn)的寧海電廠二期工程、綏中電廠二期工程和在建的徐州電廠一期工程都是2×1　000MW 級的發(fā)電項目。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(3)投資大。大中型工程項目的建設(shè)需要耗用大量人工、材料、機(jī)械，采購各種大型設(shè)備，其投資額與小型項目和一般項目相比就會很高。例如作為國家示范性項目的神華集團(tuán)煤直接液化項目和包頭煤制烯烴項目，概算投資額分別達(dá)到了126.72億元和153.96億元。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(4)建設(shè)周期長。為了履行項目建設(shè)程序，完成必要的施工工序，保證工程質(zhì)量和施工安全，大中型工程項目的建設(shè)周期往往在5至10年，甚至更長。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(5)協(xié)調(diào)管理難度高。大型企業(yè)集團(tuán)投資建設(shè)的工程項目規(guī)模龐大、技術(shù)復(fù)雜、投資巨大、持續(xù)時間長、參與單位眾多，相關(guān)建設(shè)信息量龐雜，項目的管理、協(xié)調(diào)、控制難度日趨增加。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　1.2　大型企業(yè)集團(tuán)工程項目管理的傳統(tǒng)模式泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　面對數(shù)量眾多，分布于各地的工程建設(shè)項目，大型企業(yè)集團(tuán)總部有限的工程項目管理人員只能采取“管理制度審慎制定、關(guān)鍵節(jié)點審批把關(guān)、施工現(xiàn)場監(jiān)督檢查”相結(jié)合的管理模式。而項目現(xiàn)場的具體施工管理則由建設(shè)單位或項目組(往往是子分公司)負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司(總部)根據(jù)國家和行業(yè)相關(guān)法律、法規(guī)，結(jié)合公司實際制定的工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、造價等基本建設(shè)管理制度是工程項目管理的“綱領(lǐng)”，是集團(tuán)公司工程項目管理的出發(fā)點，決定了項目建設(shè)管理的政策和方向;項目立項、可行性研究、初步設(shè)計及概算、招投標(biāo)方案、竣工驗收等關(guān)鍵節(jié)點需要集團(tuán)公司決策審批;集團(tuán)公司定期或不定期地去項目建設(shè)單位和施工現(xiàn)場監(jiān)督檢查，核查工程項目管理制度和措施的落實情況，及時發(fā)現(xiàn)問題、研究問題、解決問題，必要時修訂管理制度，不斷提高管理水平。club

　　在這種管理模式下，集團(tuán)公司和項目建設(shè)單位必須建立密切的聯(lián)系。集團(tuán)公司從建設(shè)單位收集進(jìn)度、投資完成情況等工程項目建設(shè)相關(guān)信息，據(jù)此實施和調(diào)整管理措施;項目建設(shè)單位在項目建設(shè)關(guān)鍵節(jié)點和遇到招標(biāo)方式變更、設(shè)計變更等情況時提請集團(tuán)公司決策、審批或直接參與。集團(tuán)公司要了解工程項目建設(shè)進(jìn)展情況，需要從建設(shè)單位收集相關(guān)信息。當(dāng)大型企業(yè)集團(tuán)投資建設(shè)數(shù)量眾多的工程項目時，需要收集的信息量將會是非常巨大的。項目管理論壇

　　目前，大型企業(yè)集團(tuán)總部和項目建設(shè)單位之間的信息傳輸方式主要是依靠人工定期填報各類報表，通過傳真或電子郵件發(fā)送。這種方式僅適用于小數(shù)量的工程項目管理，當(dāng)項目數(shù)量增多時，則存在諸多不便，最明顯的是數(shù)據(jù)遲滯和失真。項目建設(shè)單位的管理人員逐級收集和填報數(shù)據(jù)需要時間，集團(tuán)公司工程項目管理人員核實和處理如此大量的數(shù)據(jù)信息也需要時間，因此當(dāng)項目決策者看到最終數(shù)據(jù)時，這些數(shù)據(jù)的時效性已經(jīng)大大下降。項目數(shù)據(jù)信息經(jīng)過逐級傳遞，加上有時項目建設(shè)單位出于某種考慮，在向集團(tuán)公司提供數(shù)據(jù)時會事先予以修改，這些都會影響數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性，不利于集團(tuán)公司做出正確決策。在這種信息傳遞和處理模式下，項目管理人員疲于機(jī)械式的重復(fù)應(yīng)對和處理數(shù)據(jù)，工作效率必然大打折扣。此外，由于空間的限制，如果施工現(xiàn)場發(fā)生工程質(zhì)量安全事故，當(dāng)集團(tuán)公司項目管理人員和相關(guān)專家趕到現(xiàn)場時，往往已經(jīng)錯過了最佳的處理時機(jī)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　目前，我國國內(nèi)的許多大型企業(yè)集團(tuán)仍然停留在傳統(tǒng)的工程項目管理模式上，企業(yè)中的計劃部門、工程管理部門和財務(wù)部門都是相互獨立的，有著各自獨立的核算體系和工作方法，數(shù)據(jù)口徑在短時間內(nèi)很難統(tǒng)一[1]。因此，傳統(tǒng)的工程項目管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)目前大型企業(yè)集團(tuán)工程項目管理和決策的需要，尋求能夠克服傳統(tǒng)模式弊端，與新形勢相適應(yīng)的工程項目管理技術(shù)和方法成為必然。bbs

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