建筑工程項目虧損原因及控制方法研究

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摘要：隨著我國加入WTO后過渡期的結(jié)束，國內(nèi)建筑市場將成為國際市場的一部分，我國建筑業(yè)不僅面臨國內(nèi)市場的白熱化競爭，而且還要應(yīng)對來自國外建筑業(yè)集團的競爭。據(jù)統(tǒng)計，我國建筑業(yè)一直是微利行業(yè)，大部分企業(yè)存在虧損，與國外成熟建筑業(yè)市場相比，有較大的差距。那么，如何加強管理、降低成本、提高效益已成為擺在建筑施工企業(yè)面前的緊迫課題。本文從成本目標(biāo)、管理措施和財務(wù)措施等方面對項目部的成本虧損進行分析，提出解決措施，以達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

　　關(guān)鍵詞：建筑工程；虧損原因；控制方法

　　一、引言

　　近年來，建筑業(yè)對于國民經(jīng)濟的支柱作用日益增強。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2005年的增加值占GDP的比重為5.5%，建筑業(yè)在國民經(jīng)濟中支柱產(chǎn)業(yè)的地位突出。但是建筑業(yè)的總體利潤水平不高，據(jù)統(tǒng)計，建筑業(yè)企業(yè)平均產(chǎn)值利潤率僅為1.2%。

　　從表中可以看出，建筑業(yè)利潤稅金總額增加，但建筑業(yè)利潤水平增長速度低于產(chǎn)值增長速度。2006年產(chǎn)值增長率為18%，而產(chǎn)值利潤率僅為2.83%.據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，建筑業(yè)利潤水平下降，招投標(biāo)工程的產(chǎn)值利潤率在1%～1.5%之間。施工企業(yè)利潤水平不高，甚至虧損。造成施工企業(yè)虧損的原因有很多，如政策問題、體制問題，但建筑施工企業(yè)虧損的內(nèi)在因素不容忽視，主要原因是缺乏成本管理，尤其是對工程項目部的成本缺乏有效控制。

　　施工企業(yè)成本管理是指對施工企業(yè)發(fā)生的實際成本通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等一系列活動在滿足工程質(zhì)量和工期的條件下，采取有效的措施不斷降低成本達到成本控制的預(yù)期目標(biāo)。施工企業(yè)成本管理的好壞直接決定著施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，能集中體現(xiàn)企業(yè)全部工作的經(jīng)濟效果如企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低、材料消耗的浪費和節(jié)約、施工機械利用程度、工程質(zhì)量的優(yōu)劣、工程進度的快慢、管理費用的節(jié)約和超支以及施工技術(shù)和經(jīng)營管理的水平。

　　而施工企業(yè)所屬的工程項目部是建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽，繼而影響企業(yè)承攬工程任務(wù)，關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和整體競爭力的提高，而建筑產(chǎn)品的直接成本由人工費、材料費、機械使用費和措施費組成，這些費用發(fā)生在工程項目實施過程中，主要發(fā)生在項目部，因此項目部直接成本的高低又決定企業(yè)的成本水平。在一定程度上，項目部所施工工程的工期、質(zhì)量決定著企業(yè)的信譽，項目部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧，嚴(yán)重的并有可能危及企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，控制項目部的虧損，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。為此，筆者對項目部虧損的主要原因進行分析，并對如何控制項目部的成本進行粗淺的探討。

　　二、項目部虧損的主要原因是成本失去控制

　　項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，則對施工組織的安排，人員的調(diào)配，材料和部分設(shè)備的采購、保管、使用、消耗，安全和質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán)。其主要原因包括如下幾個方面：

　　1.沒有落實執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)。絕大多數(shù)虧損的項目部根本沒有成本控制的總目標(biāo)，沒有分級、分類的成本控制目標(biāo)和責(zé)任制度，有的雖然有但卻沒有認真落實和嚴(yán)格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。如某企業(yè)一個工程項目部，工程開工后企業(yè)對項目成本進行了分析預(yù)測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標(biāo)；待工程竣工后進行項目核算過程中，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費等）未超出測算外，項目部間接費等可變費用基本出現(xiàn)超支，即使考慮變更設(shè)計增加成本的因素，并將變更增加的預(yù)算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出相當(dāng)比例。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴(yán)格執(zhí)行控制的目標(biāo)，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導(dǎo)致總成本超支。

　　2.施工材料的管理制度不健全。在虧損的項目部中，購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是，如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量不至于超出太多，不會造成太大的浪費和損失；但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，目前大多數(shù)材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料數(shù)量講的是個大概，超定額購買習(xí)以為常。其結(jié)果必然是材料的積壓或消耗超支。

　　在材料采購階段，價格偏高和部分材料的質(zhì)量達不到標(biāo)準(zhǔn)，是工程項目虧損的又一個因素。由于時常經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格千百萬化，無論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上材料銷售商回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本。另外由于一些企業(yè)信用等級降低和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大；而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。

　　在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無賬目，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時，不認真，保管形同虛設(shè)，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷；特別是砂石料、磚瓦等地方材料，有的項目自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷，而根本沒有購買材料。

　　在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，導(dǎo)致多發(fā)的材料不是浪費在工地，就是被工地人員偷偷賣掉，或項目部在項目將要竣工時，將工地剩余的材料擅自處理，款項私分；許多可以回收的廢料更無人管理。

　　3.承包措施不配套。大部分虧損的項目部，對內(nèi)部隊伍和專業(yè)班組的承包沒有相應(yīng)的配套措施，實際承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的項目部，在承包方案中規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，整個工程虧損了；有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉(zhuǎn)結(jié)的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導(dǎo)致承包流產(chǎn)；有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時，或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行下去。

　　4.分包工程存在漏洞。有的項目部對勞務(wù)分包隊伍，按照完成的工程量計發(fā)工資，但沒有實行嚴(yán)格的定額發(fā)放制度，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償所為之開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)的價格分包出去（并不是中標(biāo)價格偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之。而所有的善后費用（如工期延誤、質(zhì)量返修費用、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的企業(yè)承擔(dān)，形成巨額損失。

　　5.施工設(shè)備利用率不高。一些項目部對所承擔(dān)的工程特性沒有深入了解，缺乏行之有效的施工設(shè)備計劃，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用，甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用或出現(xiàn)工程完工后設(shè)備閑置，既占用了寶貴的資金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務(wù)費用支出，又增加了折舊費和設(shè)備維修費的支出，造成項目部的成本急劇增加。

　　6.財務(wù)管理混亂。所有虧損的項目部，其財務(wù)管理不同程度存在著混亂現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在：一是沒有完整的財務(wù)管理制度，有的項目部開支隨意，沒有制度決定開支，也沒有制度進行監(jiān)督，從而導(dǎo)致所有開支無計劃，工程盈虧無法確定。二是貨幣資金管理混亂。一些項目部開設(shè)多個銀行賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂?shù)脂F(xiàn)金，其結(jié)果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本虧損隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。三是債權(quán)債務(wù)的確認不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時。有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權(quán)方記錄應(yīng)付的貨款和工程款，但在結(jié)算時由于計賬不及時或不認真核對，最后多付了貨款和工程款，造成損失；有的項目部對應(yīng)收款項不及時清理，由于欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索期限，導(dǎo)致應(yīng)收款無法收回。四是收入、成本的計算不準(zhǔn)確。有的項目部不知道如何計算工程結(jié)算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧，把撥款當(dāng)成計價收入，使項目部各期的盈虧不實；如果建設(shè)單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的損失；有的項目部從來不在賬本上登記建設(shè)單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤，實際情況與編制的利潤表完全不同；有的項目部不知道如何計算成本，把應(yīng)當(dāng)計入成本的費用漏項，從而導(dǎo)致成本不實，盈虧不準(zhǔn)；有的項目部不按規(guī)定結(jié)轉(zhuǎn)成本，把應(yīng)該由本期負擔(dān)的成本轉(zhuǎn)到后期，影響了成本的真實性。五是會計基礎(chǔ)工作較差。有的項目部審核會計憑證不認真，不仔細，憑證的手續(xù)不完整，報銷的依據(jù)不充分；有的項目部登記的賬本不及時，不正確，失去了記賬的意義，影響了成本的計算。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性，繼而造成項目部的虧損。

　　三、項目部成本控制措施

　　為了遏止因各種原因形成的工程虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職責(zé)明確的要求，項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應(yīng)當(dāng)由項目部進行控制；而對項目部無法控制的成本或虧損，則應(yīng)當(dāng)由企業(yè)采取措施予以控制。

　　成本目標(biāo)是項目部控制成本的基礎(chǔ)。有了成本指標(biāo)，項目部就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進行分析和比較，總結(jié)出成本控制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，繼而改進工作。而盈虧指標(biāo)是考核項目部經(jīng)營能力和盈虧能力的指標(biāo)，反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預(yù)期，也是項目部應(yīng)當(dāng)努力完成或達到的數(shù)值。

　　對每一項中標(biāo)的工程，在正式開工時企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定工程項目的總成本目標(biāo)和分項工程的成本目標(biāo)，并分析測算該工程項目和分項工程所需的人工工日、各種設(shè)備的臺班數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和措施費。在此基礎(chǔ)上，確定改工程項目的盈虧指標(biāo)。工程項目的盈虧指標(biāo)，可按照中標(biāo)價值減去總成本指標(biāo)，在考慮一定比例或數(shù)額的變動因素后進行確定。項目部實現(xiàn)的盈虧數(shù)額，由企業(yè)收繳或進行彌補；項目部按照總成本指標(biāo)和實際發(fā)生的成本計算的盈虧，由項目部留用或自行承擔(dān)，以達到風(fēng)險共擔(dān)的目的。

　　1.實行材料招標(biāo)采購。工程材料費是項目成本的主要組成部分，控制了材料費，就能夠控制住項目部總成本的絕大部分。材料費是有材料單價和消耗的材料數(shù)量兩個因素決定的，其中材料單價的高低又直接決定了工程成本的高低，是成本控制的主要方面。因此，必須徹底改變以往的購貨方式，在企業(yè)內(nèi)的所有工程項目，其主要材料實行招標(biāo)采購，以降低材料的采購單價。同時，要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款，而在現(xiàn)金購買與賒賬購買價格相差懸殊（差別5%以上）且付款時間不能延期半年以上時，即使是借款，也要優(yōu)先選擇現(xiàn)金購買。

　　2.按照可控制原則控制成本。項目部對施工隊和員工，要按照成本的可控制原則，分清項目部、施工隊、員工對各項成本的責(zé)任，結(jié)合工程項目的特性，項目部切合實際地制定出詳細的責(zé)任制度，在施工工程中，項目部要隨時監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務(wù)進行對比和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正和處理。要嚴(yán)格執(zhí)行項目成本核算制度，及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，不得以任何借口拒絕兌現(xiàn)。

　　3.加強合同管理。企業(yè)以及項目部，必須指定專人負責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合《合同法》規(guī)定的要于對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或者個人的買賣、供用水用電、借貸款、承攬、建設(shè)工程、運輸、技術(shù)、保管、委托等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行的過程中，要嚴(yán)格按照合同的有關(guān)條款進行處理，不得隨意更改或者變相更改。

　　4.完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理制度，財務(wù)管理辦法，建立起項目部的成本和內(nèi)部監(jiān)督機制。要重視上述制度的落實工作，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查，指導(dǎo)和督促他們做好各項業(yè)務(wù)工作，保證成本控制的質(zhì)量。

　　5.加強分包施工的成本控制

　?。?）要保障最低分包收益。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，分包已成為施工企業(yè)的主要經(jīng)營模式，分包收益的地位不斷加大。項目部對外分包，要在遵循市場規(guī)律的同時，保障最低的分包收益率。一個合理的分包收益率，要從所分包的內(nèi)容、項目部的要求標(biāo)準(zhǔn)、定額水平；難易程度等綜合因素考慮，制定出合理的分包收益率，以保障項目部的效益。

　?。?）建立長期的合作關(guān)系。項目部要在成本允許的條件下，對有一定實力和信譽的分包商，逐步適當(dāng)?shù)貙ζ浼夹g(shù)人員和技術(shù)工人進行培訓(xùn)和培養(yǎng)，提高他們的作業(yè)技能和管理水平；以圖在后續(xù)工程中再度合作，并適當(dāng)減少項目部的管理人員，從而降低成本支出。

　　按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程量和工程價款，以控制住分包工程的成本，杜絕效益的流失；必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，撥付和結(jié)算工程款，不得對分包單位預(yù)付備料款和工程款，并在結(jié)算工程款時，建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度。要嚴(yán)格禁止分包單位以項目部或企業(yè)的名義到外部采購材料、設(shè)備等等。

　　項目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對外施工，無論是項目部與建設(shè)單位直接接觸中標(biāo)的工程項目，還是項目部通過其他單位與建設(shè)單位間接接觸中標(biāo)的工程項目，凡是以企業(yè)名義中標(biāo)的工程項目，必須由企業(yè)直接與建設(shè)單位簽訂合同，任何項目部都不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程和結(jié)算工程款，而項目部僅象征性地收取一定比例的管理費。

　　參考文獻：

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　　[2]王劍。施工企業(yè)項目成本虧損的原因分析及對策[J].現(xiàn)代審計與經(jīng)濟，2007，（4）。