項目管理模式的變化及EPC合同的風險與對策

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　　1、前言泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　從紅皮書到銀皮書上個世紀八十年代，國際咨詢工程師聯(lián)合會(fidic)發(fā)布了《土建工程施工合同條件》(conditions of contract for works of civil engineering construction，簡稱“紅皮書”)等關(guān)于工程項目實施和管理的一系列出版物?？梢哉f，紅皮書是一個集工業(yè)發(fā)達國家土木工程建筑業(yè)上百年的經(jīng)驗，把工程技術(shù)、法律、經(jīng)濟和管理科學(xué)等有機結(jié)合起來的合同條件，它能夠比較公平合理地規(guī)范合同雙方的責任、義務(wù)和權(quán)力，因而被廣泛用于國際招標承包項目。 fidic還及時針對工程承包市場的發(fā)展和變化，對紅皮書先后進行過四次修訂。fidic合同條件為國際項目承包市場的健康發(fā)展起到了積極作用，有人甚至將之視為工程承包領(lǐng)域的“圣經(jīng)”。http://m.52tianma.cn/

　　然而紅皮書也有其缺點，特別是在許多業(yè)主看來，紅皮書是建立在傳統(tǒng)的工程項目建設(shè)和管理模式，即“設(shè)計-招標-建造”模式(也稱為平行發(fā)包模式)基礎(chǔ)之上的，業(yè)主從確定工程項目開始，就要費時費力馬不停蹄地選擇工程設(shè)計人、土建承包商、監(jiān)理工程師、設(shè)備制造商(供應(yīng)商)等合作方，另外還要設(shè)置專門的項目管理機構(gòu)，對于世界銀行等金融機構(gòu)貸款的項目還要求業(yè)主聘請國際專家咨詢組，并在合同中規(guī)定有解決爭議的完整機制。這樣，一個項目從立項到完工往往歷時很長，項目投資成本高見效慢。對于紅皮書中所謂獨立的、公正的(impartial)工程師，很多業(yè)主也頗有微詞，工程師明明是自己花錢請的，卻老要幫承包商講什么公道話。在紅皮書合同條件下，承包商大多采用低價中標贏得項目、高額索賠爭取經(jīng)濟效益的策略，要冒比較大的風險。工程師機構(gòu)中有一部分人員會來自業(yè)主機構(gòu)，這使得承包商對工程師的公正性直犯嘀咕。監(jiān)理工程師也認為裁判的角色不好當，很多項目的工程師到最后實際都只是充當了質(zhì)量控制員和工程進度監(jiān)督辦的角色。pmp

　　能不能找到一種管理上簡單，投資風險小，見效快的工程項目建設(shè)和管理模式呢，很多人在探索。于是，fidic在1999年發(fā)布了適應(yīng)市場狀況和業(yè)主要求的《設(shè)計采購施工epc/交鑰匙工程合同條件》(conditions of contract for epc/turnkey projects，簡稱“銀皮書”)，滿足了業(yè)主們對工程項目建設(shè)和管理新模式的要求。銀皮書不是fidic《土建工程施工合同條件》的修改版，而是繼承了原有合同條件的優(yōu)點，進行了重新編寫并根據(jù)多年來在實踐中取得的經(jīng)驗以及專家、學(xué)者和相關(guān)各方的意見和建議，作出了重大的調(diào)整，是包含了項目策劃、可行性研究、工程設(shè)計、材料和設(shè)備采購、施工(建造)、安裝、調(diào)試等在內(nèi)的全過程承包方式，承包商“交鑰匙”時，提供的是一套配套完整的可以運行的設(shè)施。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　epc總承包合同的模式發(fā)源于美國，在歐美使用較多，九十年代中葉以來，歐美越來越多地采用工程項目epc總承包/交鑰匙模式，2004年美國有一半以上的工程合同采用該模式，因此，銀皮書更適用于市場發(fā)達、基礎(chǔ)設(shè)施好、金融體系完善的國家和地區(qū)。一些發(fā)展中國家自上世紀八 十年代末以來也開始在工程項目建設(shè)中采用epc總承包/交鑰匙模式或者其變化模式。例如，中國水利水電建設(shè)集團公司在馬來西亞承建的巴貢水電站、在巴基斯坦承建的高摩贊水電工程，以及中國水利電力對外公司在巴基斯坦承建的馬拉康水電站都是epc總承包項目，中國東方電氣集團公司在越南海防承建的 2×300mw火電機組總承包和在巴基斯坦承建的8×12mw豎井灌流式機組水電總承包項目。近年，我國一些電力、公路、石油、冶金行業(yè)的工程項目的建設(shè)也開始嘗試使用epc總承包模式。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　紅皮書以實際工程量為基礎(chǔ)，采用單價合同方式，對合同雙方的責任、義務(wù)、權(quán)力和風險劃分比較周密合理，工程師在工程計量、質(zhì)量和進度控制，以及變更和爭議的處理方面有很大的權(quán)力。紅皮書適用于傳統(tǒng)的工程項目建設(shè)和管理模式。epc合同條件的特點是合同價格固定不變，業(yè)主能夠比較準確地預(yù)知項目的總投資，業(yè)主不承擔諸如不利的自然條件、物價上漲、工程量變化、設(shè)備交貨不及時等風險，減少了在工程設(shè)計、工程發(fā)包招標采購等方面的投入。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　在銀皮書下，承包商不再為一個項目按標段多次競標，對項目整體的控制和協(xié)調(diào)的權(quán)力加大，責任也加大，其直接管理的專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域明顯拓寬，要求更加嚴格，在工程地質(zhì)條件、工程量增加、物價上漲以及融資等方面的風險等等增加，項目管理中沒有了工程師，遇合同雙方有爭執(zhí)時失去了緩沖帶，在一些問題上易造成與業(yè)主人員的不和諧甚至情緒對立。一個企業(yè)要想成為真正意義上的epc總承包商，應(yīng)在工程設(shè)計、設(shè)備制造(采購)、融資能力、施工管理(資質(zhì))中獨立地具備兩項以上的能力，在當今的我國施工承包界這樣的企業(yè)并不多見，因此，現(xiàn)在我國一些行業(yè)出現(xiàn)了設(shè)計院搞工程總承包，施工企業(yè)成立(或試圖兼并)工程設(shè)計院的現(xiàn)象。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　紅皮書中的工程師是由業(yè)主出資聘請的，在承包合同執(zhí)行過程中工程師的公正性令常常令業(yè)主感到有些“惱火”，因此在epc合同條件中，業(yè)主干脆甩開了什么“公正的”工程師，直接委派業(yè)主代表對項目實施管理，其職責是根據(jù)合同的要求來維護業(yè)主的利益，可以名正言順的站在偏向業(yè)主的一邊。另一方面，epc合同中業(yè)主對承包商的監(jiān)管能力減弱，參與力度變小，正如在銀皮書前言所說，業(yè)主的行為原則是“業(yè)主基本不干涉承包商的工作”，業(yè)主代表的實權(quán)主要是在監(jiān)控進度和質(zhì)量上，當發(fā)現(xiàn)實際進度比計劃進度拖慢了，他有權(quán)要求承包商采取補救措施。除拖期賠償金外，在epc合同條件中，業(yè)主還對最終完成的工程增加了性能罰款的條款。項目管理培訓(xùn)

　　總之，傳統(tǒng)模式與epc總承包模式的主要區(qū)別在于承包內(nèi)容不同，程度不同，合同雙方承擔的風險和責任不同。前者要求承包嚴格“照圖施工”，后者要求承包商是“全才”，負責工程設(shè)計、采購和施工全過程。epc總承包的最大特征是總承包商必須對參與項目的各種要素實施全方位的組織、協(xié)調(diào)和管理，承擔起全面完成項目目標的責任。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2、epc合同中承包商面臨的風險與對策泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　近年來，我國對外施工企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)取得了突破性進展。根據(jù)美國《工程新聞紀錄》，2004年我國有47家建筑業(yè)企業(yè)入圍全球最大225家國際承包商名單，其中有多家進入了北美、中東、南亞和非洲等地市場。業(yè)務(wù)總量由1979年的3000萬美元的勞務(wù)分包發(fā)展到2004年工程承包業(yè)務(wù)額年完成174.7億美元，已超過日本，躍居世界建筑業(yè)國家承包出口服務(wù)前5強之列。目前，我國不但在國外承擔的項目總合同額大幅度增長，而且不少是epc總承包項目，最大的已超過10億美元。在水電、火電、公路、石油、有 色金屬等行業(yè)建成了一批具有可觀盈利前景的工程項目。但是，epc總承包商必須清晰地認識到，當今的國際工程承包市場主要受業(yè)主的控制，在承建總承包項目時應(yīng)注意以下風險，并及時采取相應(yīng)的對策。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2.1謹慎參與 EPC 項目競標EPC總承包項目涉及面廣，業(yè)主都要求固定合同總價和工期，承包商如果沒有足夠的綜合實力，即使中了標得到了合同，也可能很難完成項目的建設(shè)，最終可能蒙受很大的經(jīng)濟和政治損失甚至面臨難以收拾的局面。承包商在決定是否參與競標前，必須仔細研究項目的特點和業(yè)主的要求，識別和評估項目存在的風險，從自身實力出發(fā)做出理智的判斷。承包商還要考慮競爭對手的實力，分析中標的可能性。決定參加竟標后，應(yīng)該根據(jù)風險評估的結(jié)果，在報價中加入適當?shù)娘L險費用。bbs