從夯根基到謀發(fā)展

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戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的根本

所謂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的長遠發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。之所以說“戰(zhàn)略決定成敗”，是因為企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)經(jīng)營活動成敗的關(guān)鍵性因素，是企業(yè)實現(xiàn)理性發(fā)展目標(biāo)的前提，是企業(yè)長久健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)充滿活力的有效保證，是企業(yè)及其全體員工的行動綱領(lǐng)。因此，科學(xué)、正確、合理地選擇企業(yè)戰(zhàn)略非常重要。從理論上講，可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略主要有五項：產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)要素發(fā)展戰(zhàn)略、資本經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)國際化戰(zhàn)略。這五大戰(zhàn)略還有各自的子戰(zhàn)略。選擇企業(yè)戰(zhàn)略的原則主要有：可持續(xù)發(fā)展原則、量力而行原則、比較優(yōu)勢原則、規(guī)模經(jīng)濟原則、流動性原則、務(wù)本性原則、開放性原則和動態(tài)性原則。去年下半年以來，我們在綜合考慮和分析國家宏觀經(jīng)濟政策、技術(shù)發(fā)展趨勢、可利用資源水平、行業(yè)及競爭對手狀況、自身優(yōu)劣勢等影響因素的基礎(chǔ)上，選擇了多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因為陜西煤化建設(shè)集團是一個由礦建、土建、機電安裝、路橋、房地產(chǎn)開發(fā)、工程設(shè)計構(gòu)成的復(fù)合型企業(yè)。經(jīng)過上上下下、方方面面的反復(fù)討論，我們制定的發(fā)展戰(zhàn)略是：努力把陜西煤化建設(shè)集團建設(shè)成為全國一流、安全高效、綠色環(huán)保，以礦建、土木、安裝、路橋、房地產(chǎn)開發(fā)為主，具有研發(fā)、設(shè)計特色的大型建筑運營企業(yè)。

從近一年的實施情況看，這個發(fā)展戰(zhàn)略既體現(xiàn)了“分散經(jīng)營風(fēng)險、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、企業(yè)穩(wěn)定受益、充分發(fā)揮企業(yè)潛力”等原則，又有效指導(dǎo)和引領(lǐng)了企業(yè)發(fā)展，逐步成為了企業(yè)及所有員工的行動綱領(lǐng)。

制度建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵

以解決“管什么”為著力點，完善管理體制。重點是按照“宏觀管大節(jié)，中觀管環(huán)節(jié)，微觀管細節(jié)”的集團化管控理念，構(gòu)建“三個中心”：一是構(gòu)建決策控制中心，即陜西煤化建設(shè)集團本部要成為戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策、投融資、資源配置、運營控制中心，其主要職責(zé)是定規(guī)矩、立標(biāo)準(zhǔn)、管要點、評結(jié)果，選擇任免二級單位經(jīng)營管理者，實施安全監(jiān)管。二是構(gòu)建生產(chǎn)經(jīng)營管理和利潤中心，即二級單位要成為生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、質(zhì)量管理和利潤中心，其主要職責(zé)是在陜西煤化建設(shè)集團發(fā)展戰(zhàn)略和制度安排框架下，實施生產(chǎn)經(jīng)營和安全管理，提高資源利用效率，確保盈利經(jīng)營。三是構(gòu)建生產(chǎn)、安全、成本控制中心，即項目部要成為現(xiàn)場管理、安全生產(chǎn)、成本控制中心，其主要職責(zé)是實施現(xiàn)場生產(chǎn)、進度、安全、質(zhì)量、設(shè)備設(shè)施、材料等細節(jié)管理，重點是控制好工程成本。

通過構(gòu)建“三個中心”，對各管理層級的功能職責(zé)進行了明確界定，從而有效解決了“管什么”這個基本問題，并有效完善和理順了管理體制，提高了管理效率。以解決“如何管”為著力點，完善運行機制。一是建立健全經(jīng)濟運行體系。重點是根據(jù)“三個中心”的功能定位，做好管控體系的頂層設(shè)計，真正做到集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、行權(quán)有度。具體思路是：強總部、精專業(yè)、細項目。強總部，就是把陜西煤化建設(shè)集團、二級單位的機關(guān)由行政管理型調(diào)整為經(jīng)營管理、支持服務(wù)型機關(guān)。精專業(yè)，一方面指市場開發(fā)的專業(yè)化，按照區(qū)域化、專業(yè)化的經(jīng)營布局，通過對目標(biāo)市場進行細分，逐步形成各自的專業(yè)優(yōu)勢和比較優(yōu)勢；另一方面指管理團隊的專業(yè)化，形成專業(yè)化的市場經(jīng)營和項目管理團隊。細項目，就是眼睛向內(nèi)，手心向下，把管理的重點轉(zhuǎn)向工程項目，編制和實施好《項目管理手冊》《項目管理流程》和《項目綜合考核手冊》，使項目管理逐步做到了標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化、流程化和精細化；扎扎實實、大力開展施工現(xiàn)場綜合管理“樣板工程”創(chuàng)建、“奪杯創(chuàng)優(yōu)”和“成本管理”活動；強化項目部“三制建設(shè)”，即項目經(jīng)理責(zé)任制、項目經(jīng)理安全生產(chǎn)責(zé)任制和項目成本核算制建設(shè)。二是建立健全績效考核體系。重點是按照“三個中心”功能定位，分別制定和實施計劃、績效考核辦法。具體包括：集團機關(guān)部門實施計劃考核，逐月下達和考核《月份重點工作安排》，切實增強部門的服務(wù)意識、執(zhí)行意識、監(jiān)管意識，提高工作效率；對基層單位實施績效考核，每季度對其安全、利潤 、 產(chǎn) 值 、 工 程 承攬、樣板工程創(chuàng)建、成本管理年活動、對標(biāo)管理等進行一次綜合檢查考核，用階段性檢查考核結(jié)果評價基層單位管理的好壞，不搞“秋后算賬”，對連續(xù)3個月發(fā)生經(jīng)營虧損的基層單位給予黃牌警告，連續(xù)6個月發(fā)生虧損的基層單位，對其黨政主要領(lǐng)導(dǎo)進行約談和責(zé)任追究，從而筑牢了虧損防線；基層單位對項目部實施節(jié)點績效考核，重點是按月對其進度、質(zhì)量、安全、成本、樣板工創(chuàng)建等進行節(jié)點考核，促進了項目部“三制”建設(shè)的落實，有效強化了工程項目的綜合管理。

三是建立健全監(jiān)督監(jiān)察保障體系。發(fā)展靠作為，不作為就不會促進發(fā)展；工作靠行動，不行動工作推不動；績效憑執(zhí)行，不執(zhí)行就沒有結(jié)果。因此，一年來，為了保證戰(zhàn)略決策、制度、流程的有效執(zhí)行和落實，我們注重建立健全了監(jiān)督監(jiān)察保障體系，專門制定和實施了《陜西煤化建設(shè)集團工作落實監(jiān)督監(jiān)察保障辦法》，明確了監(jiān)督監(jiān)察工作落實的內(nèi)容和程序，每季度對機關(guān)部門和基層單位執(zhí)行戰(zhàn)略、制度、流程情況、生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成情況、出現(xiàn)虧損的項目、發(fā)生安全質(zhì)量事故的單位進行一次監(jiān)督監(jiān)察，并按監(jiān)督監(jiān)察結(jié)果，實施嚴格的責(zé)任追究。

以解決“做什么、怎樣做”為著力點，完善基本管理制度。一是按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，對內(nèi)部職能機構(gòu)進行了調(diào)整，成立了機電動力部、規(guī)劃發(fā)展部、物資供應(yīng)部、審計監(jiān)察部、內(nèi)部結(jié)算中心和紀委，明確了各職能部門的職責(zé)權(quán)限，避免了職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成了各司其職、各負其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。

二是按照“三個中心”的職責(zé)定位和“三個體系”的功能定位，以把執(zhí)行職能向第三中心（項目部）轉(zhuǎn)移為思路，以強化基礎(chǔ)管理和項目部管理為出發(fā)點和落腳點，采取條塊結(jié)合、縱向管到底、橫向管到邊方式，按業(yè)務(wù)板塊制定和完善了117項管理制度和108項管理流程，有效推進了企業(yè)的制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理。從目前的實施效果看，從陜西煤化建設(shè)集團機關(guān)到基層單位，從基層單位到項目部，初步形成了工作講規(guī)矩、辦事按程序、干事有標(biāo)準(zhǔn)、績效有考核、結(jié)果有獎罰、改進有保障的長效管理機制。

三是突出預(yù)防抓安全。具體體現(xiàn)在：靠理念的領(lǐng)先推動預(yù)防，重點是狠抓“關(guān)注細節(jié)，防患未然，平安建設(shè)”“安全只有起點，沒有終點”等理念的宣貫和落實，用理念推動安全管理；靠完善的制度、流程和機制保障安全，重點是狠抓陜西煤化建設(shè)集團——基層單位——項目部三級安全管理體系建設(shè)，用“全員發(fā)動”機制激發(fā)員工參與安全管理的積極性和主動性，用“獎罰機制”保證各項安全管理制度和流程的落實；靠強力的執(zhí)行實現(xiàn)預(yù)防，重點是狠抓各級安全生產(chǎn)責(zé)任制、各項安全管理制度和各項安全管理流程的執(zhí)行，嚴格檢查考核和獎懲兌現(xiàn)，對每發(fā)生一起人身傷亡事故的單位，實施“寧左勿右”政策，黨政主要領(lǐng)導(dǎo)先就地免職，不講“功過相抵”，從而筑起了牢固的安全防線。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的法寶

“員工不敢做壞事，是因為害怕老板，這家公司是人治；員工不能做壞事，是因為沒有機會，這家公司是法治；員工不愿做壞事，是因為想都沒想過，這家公司是心治。所以，人治是老板厲害，法治是機制厲害，心治是文化厲害”。文化管理是企業(yè)管理的最高境界，也是員工的自我管理和企業(yè)的無為管理，其實質(zhì)是員工從心里認同企業(yè)的價值觀體系，能夠自覺自愿地用企業(yè)的價值觀約束自己，自覺自愿地踐行企業(yè)的理念文化和行為文化。

大造聲勢，廣造輿論，營造氛圍，加強理念文化和行為文化的學(xué)習(xí)與宣傳。去年下半年以來，我們把理念文化和行文文化的學(xué)習(xí)列入各級干部和廣大職工的平常學(xué)習(xí)之中，要求各級中心組每逢學(xué)習(xí)必學(xué)企業(yè)理念文化和行為文化；要求機關(guān)干部和項目部職工也必須把學(xué)習(xí)理念文化和行文文化常態(tài)化，并納入了日常工作考核，掀起了人人學(xué)習(xí)理念文化和行為文化的高潮。同時，從基層單位機關(guān)到各工地，宣傳和展示理念文化、行為文化的牌板、標(biāo)語、條幅、文化墻等隨處可見，從視覺上形成了企業(yè)文化的強大沖擊力。

把塑造企業(yè)文化與完善管理制度、管理流程有機結(jié)合起來，用制度和流程固化理念文化和行為文化，用理念文化和行為文化體現(xiàn)管理制度和管理流程。去年以來我們先后完善和制定的117項管理制度、108項管理流程都滲透了理念文化和行為文化，實現(xiàn)了制度管理與文化管理、硬管理與軟管理的有機結(jié)合，用制度、流程促進了理念文化和行為文化的執(zhí)行，用理念文化、行為文化促進了各項管理制度、管理流程的落實，進而促進了企業(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營的相互融合，增加了生產(chǎn)經(jīng)營工作的“文化含量”。

開展“內(nèi)化于心，外化于行”實踐活動。重點抓了兩件事：一件是開展了“煤化建設(shè)十大杰出人物”評選活動，評選出了10名優(yōu)秀項目經(jīng)理、10名技術(shù)標(biāo)兵、10名優(yōu)秀班組長、10名優(yōu)秀員工，反響強烈，樹立了榜樣，起到了示范作用。第二件是開展了各級領(lǐng)導(dǎo)人員訪談活動，并將每名領(lǐng)導(dǎo)人員的訪談內(nèi)容在“煤化建設(shè)”網(wǎng)站上公開，讓廣大員工了解每名領(lǐng)導(dǎo)人員對理念文化的認知程度，對行為文化的執(zhí)行程度，對如何促進企業(yè)文化管理落地生根、開花結(jié)果的意見和建議，對強化項目管理和基礎(chǔ)管理的見解和思路。言為形，行為體，領(lǐng)導(dǎo)人員的言行具有強烈的導(dǎo)向性，通過開展領(lǐng)導(dǎo)人員訪談活動，使企業(yè)的理念文化和行為文化得到了廣泛推廣和執(zhí)行。通過近三年特別是去年實施文化管理，有效促進了員工觀念的更新和內(nèi)部文化融合，使“一流企業(yè)，幸福家園”的企業(yè)愿景深入人心。

調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式是企業(yè)發(fā)展的路徑依賴

明確業(yè)務(wù)板塊發(fā)展方向，做到差異化發(fā)展、互補性發(fā)展。陜西煤化建設(shè)集團目前業(yè)務(wù)板塊對經(jīng)濟增長的貢獻率很不平衡，土建是微利板塊，營業(yè)收入占經(jīng)濟總量的70%；礦建應(yīng)當(dāng)是盈利板塊，當(dāng)前卻是虧損板塊，營業(yè)收入占經(jīng)濟總量的20%；安裝、路橋等其他板塊也是盈利板塊，營業(yè)收入占經(jīng)濟總量的10%左右。從這種經(jīng)濟構(gòu)成看，應(yīng)當(dāng)說除土建板塊外，其他板塊發(fā)展的潛力和空間還很大，因此，在調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上，我們確立這樣一個思路，即做穩(wěn)土建、做強礦建、做大安裝、做好路橋、培育房地產(chǎn)板塊。按照這個思路調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，既可以促進各板塊的平衡發(fā)展和差異發(fā)展，又有利于從數(shù)量擴張型向規(guī)模效益型轉(zhuǎn)變。

以關(guān)聯(lián)度高和互補性強為原則，延伸和拓寬產(chǎn)業(yè)鏈。一是土建板塊要延伸產(chǎn)業(yè)鏈，從目前只承建房建等低端產(chǎn)品向高檔寫字樓、飛機場、火車站、汽車站、輪船碼頭等高端產(chǎn)品延伸。二是礦建板塊要抓產(chǎn)業(yè)升級，從目前只承建平巷、斜巷簡單施工向深立井、鉆井施工、冷凍法施工等高附加值施工升級。三是安裝、路橋板塊要拓寬產(chǎn)業(yè)鏈，重點是在抓好資質(zhì)升級的同時，積極承建化工安裝、大噸位鍋爐安裝、鋼結(jié)構(gòu)安裝、高速公路、地鐵等工程施工。同時要開辟地質(zhì)勘探、樁基施工等新業(yè)務(wù)。四是培育房地產(chǎn)板塊，重點是由代建開發(fā)和定向開發(fā)向商品開發(fā)過渡。五是抓好內(nèi)外市場調(diào)整和新老地域市場調(diào)整，著力抓好集團公司40個重點工程建設(shè)，并充分依托陜煤品牌優(yōu)勢向外部市場滲透、擴張。在新老地域市場調(diào)整上，要“穩(wěn)老抓新”，即穩(wěn)定關(guān)中、銅川等老礦區(qū)建設(shè)市場，在此基礎(chǔ)上，要增強前瞻性，著力向小保當(dāng)、曹家灘等陜北新礦區(qū)建設(shè)市場拓展。

在調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的同時，要著力轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，重點是持續(xù)開展“成本管理年”活動，強力推行標(biāo)價分離，落實以現(xiàn)金流為核心的全面核算管理，加強預(yù)算的剛性約束，從依靠增加投入消耗的粗放管理向依靠科技進步、提高勞動者素質(zhì)的集約管理轉(zhuǎn)變，以此來提高經(jīng)濟增長質(zhì)量，真正做到又好又快發(fā)展。

（摘自《施工企業(yè)管理》雜志第9期      作者：喬建華      作者系陜西煤化建設(shè)集團有限公司董事長、黨委書記）