深度思考大型國有建企品牌建設(shè)

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大型國有建筑企業(yè)較長的發(fā)展歷史形成了優(yōu)秀的基因，這些基因有的在機(jī)構(gòu)變更中消失，有的則被繼承下來。因此，國有建企品牌建設(shè)一個(gè)有效的方法就是挖掘、整合這些優(yōu)秀的基因，通過文化融合和基因重組，讓那些經(jīng)過歷史檢驗(yàn)和長久沉淀的基因重新煥發(fā)生機(jī)。

大型國有建企品牌建設(shè)的兩個(gè)根本性問題品牌穩(wěn)定性不足，歷史積累不夠。目前，中國大型建筑企業(yè)主要成員企業(yè)成立于建國前后，有的甚至有上百年的歷史。例如在建國初期，國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主要力量，建筑行業(yè)企業(yè)要南征北戰(zhàn)，建設(shè)房屋、公路、鐵路、港口、水利等工程，這一時(shí)期，企業(yè)品牌塑造重在內(nèi)在精神塑造，強(qiáng)調(diào)能征善戰(zhàn)、艱苦創(chuàng)業(yè)、不怕犧牲、服從命令的企業(yè)精神；在改革開放以后，建筑行業(yè)作為較早開放的行業(yè)，國有企業(yè)要改革創(chuàng)新、走向市場，這一階段要培養(yǎng)改革開放、改革創(chuàng)效的企業(yè)精神。但是由于一百多年來中國社會(huì)極為頻繁、異常劇烈的社會(huì)動(dòng)蕩，中國企業(yè)沒有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，哪怕是百年老店也都基本上無法形成較為持續(xù)和系統(tǒng)的企業(yè)品牌戰(zhàn)略，只能是在不同的階段開展了一些戰(zhàn)術(shù)性的品牌建設(shè)，這難以形成企業(yè)品牌的歷史穩(wěn)定性。

大型建筑企業(yè)尤其是建筑類中央企業(yè)一個(gè)共性現(xiàn)象是，在或長或短的發(fā)展歷史中，多數(shù)大型國有建筑企業(yè)都經(jīng)歷了較為復(fù)雜的組織變革，無法形成穩(wěn)定的品牌。以有1 巧年歷史的中交天津航道局有限公司為例，在115 年的發(fā)展中，其隸屬多次發(fā)生變化：1897 年清政府成立海河工程局（1897 一1949 . 1 ) ― 華北人民政府華北水利委員會(huì)海河工程處（1949 . 1 一1949 . 10 ) ― 水利部海河工程處（1949 . 10 一1952 . 8 ) ― 交通部海河工程處（1952 . 8 一1953 . 1 ) ― 交通部航務(wù)工程總局疏浚公司( 1953 . 1 一1958 . 3 ) ― 交通部天津航道局( 1958 . 3 一1989 . 3 ) ― 中國港灣建設(shè)總公司天津航道局（1998 . 3 一2006 . 8 ) ― 中交天津航道局有限公司（2006 . 8 至今）。從任何一個(gè)較長時(shí)段來看，該公司作為品牌載體的企業(yè)名稱都難以穩(wěn)定，更逞論品牌形象的穩(wěn)定塑造。

國有企業(yè)發(fā)展另一個(gè)特點(diǎn)是，很多大企業(yè)集團(tuán)的成立，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于企業(yè)集團(tuán)中的部分核心企業(yè)。建國以來，國企長期處在一個(gè)小而全的發(fā)展過程；經(jīng)過20 世紀(jì)90 年代以來的關(guān)停并轉(zhuǎn)、抓大放小、兼并重組，國企開始戰(zhàn)略性集中。這正是國有集團(tuán)企業(yè)尤其是中央企業(yè)發(fā)展的模式：由早期的“七八個(gè)人、三兩條槍”發(fā)展成為一個(gè)專業(yè)隊(duì)伍、幾個(gè)專業(yè)隊(duì)伍合并成一個(gè)方面軍、最后重組為大企業(yè)集團(tuán)。央企集團(tuán)的這種發(fā)展模式就是俗稱的“先有兒子后有老子”。在這種模式中，央企集團(tuán)品牌建設(shè)和管理不得不充分考慮既有架構(gòu)，例如目前仍然存在著集團(tuán)― 局級(jí)子公司― 處級(jí)子公司（廠）― 項(xiàng)目（車間），而這各級(jí)子企業(yè)的品牌建設(shè)和集團(tuán)公司整體品牌建設(shè)在一定程度上還存在著不同訴求，消除其中的矛盾需要一個(gè)較長的過程。

品牌建設(shè)資源沒有形成合力。

國有企業(yè)創(chuàng)建之初，思想政治和精神文明是內(nèi)聚人心、外塑形象的工作抓手，這為國有企業(yè)發(fā)展提供了強(qiáng)大的精神（文化）動(dòng)力，也成為國有建筑企業(yè)生產(chǎn)過程中展示形象的主要表現(xiàn)手段；改革開放之后企業(yè)文化管理理論興起，國有企業(yè)集團(tuán)依托傳統(tǒng)思想政治和精神文明工作基礎(chǔ)，吸收企業(yè)文化管理理論精華，普遍形成了精神、物質(zhì)、制度三層次的企業(yè)文化管理體系，其中，物質(zhì)層被普遍認(rèn)為是企業(yè)品牌建設(shè)的具體著力點(diǎn)；近年來，企業(yè)社會(huì)責(zé)任理論及實(shí)踐大行其道，國務(wù)院國資委要求全部中央企業(yè)發(fā)布企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，這也成為企業(yè)塑造品牌的一個(gè)重要載體。由于相關(guān)工作有著扎實(shí)基礎(chǔ)，央企履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任和發(fā)布報(bào)告實(shí)際上是一個(gè)簡單的改頭換面適應(yīng)新理論新訴求的過程，因此在中國企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任上領(lǐng)先于其他類型企業(yè)，這客觀上起到了品牌塑造的作用。

但是，在實(shí)際工作中，大型建筑企業(yè)品牌建設(shè)還沒有將這幾股力量融合在一起，形成品牌塑造的合力，一方面是對(duì)這四幾個(gè)方面工作的本質(zhì)認(rèn)識(shí)和理解上沒有形成理論的統(tǒng)一，另一方面為了應(yīng)對(duì)不同機(jī)構(gòu)的要求不得不將這些本質(zhì)上一致的工作人為的切割開來－一這種切割可能不是企業(yè)所愿意的。例如，建筑企業(yè)品牌建設(shè)相關(guān)部門既需要應(yīng)對(duì)中央文明辦、國資委文明力、、行業(yè)主管部委文明辦的管理要求，還要應(yīng)對(duì)相應(yīng)的企業(yè)文化主管部門、社會(huì)責(zé)任主管部門的管理要求，還要應(yīng)對(duì)社會(huì)有關(guān)的企業(yè)文化研究機(jī)構(gòu)、精神文明研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任研究機(jī)構(gòu)的訴求。如果不能抓住本質(zhì)、歸納總結(jié)，央企集團(tuán)相關(guān)工作必然處在一個(gè)疲于奔命的狀態(tài)。