“清包”啟示錄——中鐵十三局三公司南昌象湖隧道項目“清包帶勞務(wù)”發(fā)展之路

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南昌象湖隧道項目，是中鐵十三局三公司首批率先貫徹“清包帶勞務(wù)”模式的項目之一。

上場近一年來，項目迅速轉(zhuǎn)變思路，在實際施工管理中貫徹“清包帶勞務(wù)”模式,靈活運用“清包帶勞務(wù)”增強項目創(chuàng)效能力，各項工作在“清包帶勞務(wù)”思想指導(dǎo)下蒸蒸日上，在施工隊伍管理、施工物資管控、工程質(zhì)量形象、施工成本控制等方面均有不俗表現(xiàn)。在取得可觀收益預(yù)期的同時，項目優(yōu)秀的工程形象質(zhì)量也屢次受到業(yè)主和當?shù)卣母叨瓤隙?，真正做到?ldquo;名利雙收”，為企業(yè)在當?shù)厥袌鲰樌麑崿F(xiàn)滾動發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

穩(wěn)中有新新模式帶來新轉(zhuǎn)機

2007年以來，企業(yè)先后承接廈深、哈大、京石等國內(nèi)眾多大型高鐵的建設(shè)任務(wù)，連續(xù)幾年躋身總公司20強行列。在建設(shè)施工中，企業(yè)承建的廈深鐵路榕江特大橋創(chuàng)下世界同類橋梁最大跨度紀錄、貴廣鐵路兩安隧道2#斜井也以人工月掘進385米的傲人成績刷新了全國紀錄，為企業(yè)贏得良好社會信譽。然而，隨著外部施工環(huán)境的改變，開源愈發(fā)艱難，節(jié)流愈顯重要，項目管理因此面臨著“精細化管理”的新挑戰(zhàn)，面對新課題，公司領(lǐng)導(dǎo)班子積極尋求破題之法，并把工作重點放在了項目內(nèi)控上，適時在公司內(nèi)推行了“清包帶勞務(wù)”工作，以此推動企業(yè)創(chuàng)效增收的水平。公司董事長王德志明確指出：企業(yè)在項目管理上要突出一個“細”字，積極推行清包帶勞務(wù)之后，必須嚴格計劃、物資、設(shè)備合同管理工作。隨后，各項目全力貫徹，在“項目帶工班”等管理方式上做出大膽嘗試，取得了初步成效，為各項目全面推行“清包帶勞務(wù)”提供了借鑒。

2012年12月1日，作為公司首批“清包帶勞務(wù)”試點之一的南昌象湖隧道項目，就在這樣的大背景下走上了企業(yè)的歷史舞臺。

合同額超過十億元的象湖隧道工程是一個按照“3:2:3:2”比例回購的BT項目。工程位于南昌市象湖景區(qū)中部，是連接朝陽新城和城南的交通紐帶。設(shè)計全長2.5公里，含暗埋段長度為1725米，采用先降水換填，明挖之后再回填的施工方案，計劃使用鋼筋3.6萬噸、商砼35萬方。

全新的BT承包模式，全新的“清包帶勞務(wù)”管理模式，需要一只敢于硬碰硬、管理經(jīng)驗豐富的項目班子。經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)慎重遴選，公司副總經(jīng)理兼南昌分公司經(jīng)理牛洪剛受命管理象湖隧道項目。剛剛年過40的牛洪剛正值當打之年，是個“好面子”的漢子，“管不好工程、完不成任務(wù)”對他來說是最“沒面子”的事兒。從西南交通大學(xué)畢業(yè)進入企業(yè)后，他管過現(xiàn)場、干過計劃，是個對工程施工各方面都駕輕就熟的“多面手”，曾經(jīng)虧損嚴重的汝郴高速項目在他接手管理后，通過一系列變更順利實現(xiàn)扭虧為盈。

在“項目班子要懂管理、會管理”的要求指導(dǎo)下，一只踏實肯干的項目團隊迅速組建起來。班子成員李維川、權(quán)國紹、劉明坤和馬正文，各自身懷不同的工作經(jīng)歷，卻都有著“技術(shù)能力強，現(xiàn)場管理經(jīng)驗豐富”的共同點。這是個人才濟濟的團隊，項目副經(jīng)理劉明坤曾在云萬高速項目巴陽1、2#橋的施工中，憑借高模翻墩工法成功提高了混凝土質(zhì)量，并率先制定明確《工程質(zhì)量獎懲辦法》。最終，該工法被收入QC小組科研成果，巴陽1、2#橋也被評為火車頭優(yōu)質(zhì)工程一等獎。另一位副經(jīng)理馬正文，則是公司無人不知的“明星隊長”，多年來他始終帶領(lǐng)架子隊奮戰(zhàn)在施工一線，見證了企業(yè)的發(fā)展。在貴廣鐵路兩安隧道2#斜井的施工中，他帶領(lǐng)隊伍以人工月掘進385米的傲人成績刷新了全國紀錄。多年的一線生涯給他留下了一身傷病，卻始終無法磨滅他的斗志，鐵道兵出身的老馬是個地地道道的“鐵人”。

項目班子經(jīng)過認真摸索和總結(jié)，得出了“只有管住隊伍、管住物資、管住進度，工程進度形象才有保證，項目才能實現(xiàn)最終盈利”的結(jié)論。隨后，他們迅速拿出了一套以“精細化管理”為核心思想，以“提效降耗”為直接目的，以“公開透明”為工作準繩，以“努力打造培養(yǎng)專業(yè)化施工隊伍”為最終目標的“清包帶勞務(wù)”管理方案。

在新方案中，“對下承包模式”、“物資管控”和“成本核算”受到前所未有的高度重視，在正確的思想指引下，象湖隧道項目各項工作迅速走上正軌。

現(xiàn)在的象湖隧道項目共有十只施工隊伍，分別負責土方、防水、結(jié)構(gòu)、機電、綠化等不同施工任務(wù)，根據(jù)各隊所承擔的施工任務(wù)，項目部詳細劃分，并積極采用了清包模式。。在隊伍的選擇上，項目著重選擇有過長期合作、施工能力強、服從管理的中小型隊伍，對有過不良記錄的隊伍，哪怕實力再強也堅決不許進場，此舉讓施工隊明白了“優(yōu)勝劣汰”的真正含義，為后續(xù)工作的順利展開提供了有力保證。在成本控制方面，項目部組織各部室將隧道主體結(jié)構(gòu)根據(jù)施工工序劃分，在公司指導(dǎo)下對墊層、底板、墻身、頂板等工序費用進行核價，并反復(fù)考核，分節(jié)段、分部位進行工費承包；物資部門根據(jù)施工計劃計算各結(jié)構(gòu)隊主材及耗材需求量，按照月進度嚴格管控。各部門按照評估做好各種臺賬，隊伍每施工完成一個單項或分項工程都及時做好核算工作，為項目現(xiàn)場管理的改進提供參考數(shù)據(jù)。

同時，項目在成本核算上下大功夫，將成本核算與倒查追責掛鉤，部室聯(lián)動，緊密配合，大到鋼筋、混凝土，小到窗簾、掃帚，必須經(jīng)項目經(jīng)理同意方可購買。項目每月18-28日進行當月成本核算，工程部、計劃部、物資部、財務(wù)部等緊密合作：從組織現(xiàn)場驗工計價、盤點材料實際消耗和庫存量開始，首先由工程部進行對下計量數(shù)量核定，將當月應(yīng)計價和應(yīng)計未計工程量提交計劃部，將材料設(shè)計量、應(yīng)耗量提交物資部。隨后，計劃部根據(jù)數(shù)據(jù)完成當月承包單價節(jié)超和工程量節(jié)超核算工作，物資部則完成當月材料設(shè)備量、價節(jié)超核算工作。在此期間，辦公室、安全部、物資設(shè)備部配合財務(wù)進行賬務(wù)還原、各部室完成本部門的其他直接費量、價核算，匯總至計劃部，由計劃部形成成本核算最終匯總數(shù)據(jù)。每月28日由計劃部牽頭，組織項目主管領(lǐng)導(dǎo)和各部室負責人及施工生產(chǎn)主要管理人員進行專題會研究成本分析情況，總結(jié)項目管理并將分析結(jié)果反饋到相關(guān)負責人，并編制當月成本核算表及小結(jié)，形成核算資料存檔。項目經(jīng)理每月對成本核算資料進行逐項審核，不詳之處由相關(guān)負責人直接提供原始發(fā)票和批示，真正做到了“誰審核誰負責”，有效控制了施工中的成本支出。

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。憑借新的管理模式，象湖隧道項目在隊伍選擇、成本核算、物資管理等多方面收獲豐厚，成功守住了物資、工費兩道閘門，有效控制施工總成本的同時，將施工隊的利潤來源死死控制在“工費”和“節(jié)點獎金”兩處，從根源上保證了施工現(xiàn)場的可控性，扭轉(zhuǎn)了前期的被動局面。10月里正值大干，集團公司董事長姜永軍來到現(xiàn)場，視察后對項目各項工作的出色表現(xiàn)給予高度贊揚，鼓勵大家要“繼續(xù)抓好精細化管理，進一步提升項目現(xiàn)場的管理能力和施工能力。”

勵精圖治新管理開拓新局面

欲戴王冠，必承其重。“清包帶勞務(wù)”模式在為項目帶來樂觀的收益預(yù)期的同時，也成倍增加了日常管理的工作量，新模式考驗的是項目團隊的業(yè)務(wù)管理能力和付出精神，“轉(zhuǎn)變工作思路”、“轉(zhuǎn)移工作重心”成為第一要務(wù)。為干好象湖隧道項目，項目班子從自身做起，以物資部、工程部為發(fā)力點，迅速充實管理隊伍、貫徹管理新思路，為項目各項工作開拓了新局面。

項目有一只作風過硬，敢于碰硬的項目班子。項目上場前，一些不夠進場資格的隊伍和物資供應(yīng)商也曾通過各種關(guān)系找到牛洪剛等班子成員，希望能夠“通融”。本著“管理透明化”的原則，項目班子成員婉拒了他們，為的是推動項目走上良性循環(huán)的正軌。在項目班子的以身作則下，項目管理人員深受感召，團隊榮譽感大大增強，現(xiàn)場再忙也從不在施工隊吃一頓飯；項目管理層大力提高自身業(yè)務(wù)能力，工作緊緊圍繞“服務(wù)、指導(dǎo)”轉(zhuǎn)變六字方針，對施工隊伍“嚴管善待”，工作重心迅速向一線傾斜。

在“清包帶勞務(wù)”模式的實際推行中，項目物資部和工程部在管理體系中起到重要作用，現(xiàn)場質(zhì)量進度的管理、物資用料的計劃和配送、每月成本核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，都要依靠兩個部室的緊密合作才能完成。在項目精密的管理系統(tǒng)中，兩個部室像兩個緊緊咬合的齒輪，不分主次互為依托，他們與各部室緊密協(xié)作，推進整個項目的管理工作有條不紊的前進。

在“清包帶勞務(wù)”模式下，物資部所承擔的工作量大大增加，在原有的物資采購調(diào)配任務(wù)基礎(chǔ)上，“清包帶勞務(wù)”模式下的物資管理工作被賦予了更多內(nèi)容，“管得多、管得細、管得嚴”是新模式下的主要變化。隊伍未上場，物資部門就要會同相關(guān)部室，按照施工計劃和結(jié)構(gòu)設(shè)計算出各結(jié)構(gòu)隊所有主材和耗材的需求情況，尋找供應(yīng)有保障、實力雄厚的大型供應(yīng)商開展招標采購。施工中，物資部嚴把“進出”兩道關(guān)口，從基坑開挖、換填到結(jié)構(gòu)物施作，涉及到挖方110萬方、填方80萬方、各類鋼筋3.6萬噸、混凝土30余萬方以及數(shù)不清的耗材，每一車進出物資都要經(jīng)過他們的過磅查驗，他們在工地各個出口設(shè)下崗哨，即便運送廢舊鋼筋的車輛也要過磅登記，經(jīng)常一忙就到后半夜。為實時掌握各隊使用量和剩余量，物資部動態(tài)掌握現(xiàn)場物資情況，為每只施工隊單獨建立臺賬設(shè)定物資紅線，多退少補，讓隨意揮霍材料、虛報瞞報施工成本的現(xiàn)象從現(xiàn)場徹底消失，真正做到了“顆粒歸倉”，從源頭避免了因物料損失造成的不必要成本。本著“對下服務(wù)”的指導(dǎo)思想，物資部積極為施工隊出謀劃策，根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計特點合理搭配主材，并把搭配好的主材送到隊上，直接加快了工程進度，降低了施工成本，受到施工隊的交口稱贊。“十一”期間適逢現(xiàn)場開展勞動競賽，物資供應(yīng)困難，他們跑遍了南昌市所有采購名冊里的供應(yīng)商，把南昌境內(nèi)工程需要的三種鋼筋全部買光，力保大干不受假期影響。現(xiàn)場24小時作業(yè)，物資需求瞬息萬變，物資部門六個人自覺犧牲了休息時間，每天工作時間長達十幾個小時。在繁重的工作中，偶爾個把小時的外出處理個人事務(wù)時間成為他們最大的樂趣，為了讓年輕人得到放松，物資部長李宗偉經(jīng)常“督促”男孩子“出去剪剪頭”、讓女孩子“出去買點水果”，而他自己卻整夜守在辦公室調(diào)度混凝土澆筑。

象湖隧道項目有“水、緊、大、全”四大難點：隧道從東至西依次穿過魚塘溝渠、象湖、城市居民區(qū)，周邊地表地下水系發(fā)達，且隧道竣工后仍處于水面下，止水、降水住成為工程成敗的關(guān)鍵；月均產(chǎn)值需完成超5000萬元，節(jié)點眾多，任務(wù)緊張艱巨；設(shè)備、人力資源投入巨大，設(shè)備周轉(zhuǎn)利用率低，設(shè)備攤銷高，高峰期人力資源投入大，很不均衡；項目包含道路、排水、結(jié)構(gòu)、電氣、綠化景觀、房建等一系列專業(yè)施工，工程內(nèi)容復(fù)雜，進一步加大了施組和管理難度。

象湖湖底開挖正值雨季，現(xiàn)場泥濘不堪，常常是一臺挖掘機陷住，趕來救援的挖掘機也被拖下泥沼，要用幾臺挖掘機才能拉出一臺，嚴重拖延了工期。施工遇阻急壞了主管現(xiàn)場的領(lǐng)導(dǎo)和工程部的小伙子們，他們成天蹲守在現(xiàn)場，積極調(diào)轉(zhuǎn)各種設(shè)備搶抓進度，累了就和衣在現(xiàn)場的工棚瞇一會兒，為的是一醒來就立刻投入工作。進入結(jié)構(gòu)施工后，為了搶回被雨季耽誤的工期，技術(shù)人員更是對現(xiàn)場傾注了大量精力。李維川不顧自己腰間盤脫出，一趟一趟的騎著電動車去現(xiàn)場，常常是晚上九點去一趟，回來休息一下，然后半夜再去一趟。十多人的工程部中有一半是今年剛畢業(yè)的“新兵”，為了盡快讓他們獨當一面，項目副經(jīng)理劉明坤形影不離地陪著他們，從施工的基礎(chǔ)管理開始，手把手地傳授自己多年的施工心得，經(jīng)常以“今天在現(xiàn)場吃苦，今后在現(xiàn)場才不會吃虧”來勉勵他們，他對這些小伙子既“嚴管”也“善待”，大家都熱情的叫他“師傅”。施工高峰正是南昌的夏季，日氣溫持續(xù)保持在40度左右，酷熱難當，工地上沒有一處可以遮陽的蔭涼，小伙子們一人一崗，沒人叫苦叫累，以每周一萬余方的混凝土澆筑量推動著施工進度不斷前進。施工隊沒有技術(shù)員，他們就去為技術(shù)隊做現(xiàn)場管理；現(xiàn)場結(jié)構(gòu)澆筑混凝土，他們?nèi)膛哉荆煌瓿墒r的值班，小伙子們稍事休息又坐到電腦前開始做內(nèi)業(yè)。從施工開始以來，小伙子們幾乎每天如此，距離項目一路之隔的動物園，他們很少有人去過；工程部副部長顧賀云的孩子高燒昏迷，他卻始終沒有離開過現(xiàn)場一天。

在物資部和工程部的帶動下，項目全體部室都積極為項目的順利推進努力著。施工高峰期間，現(xiàn)場常駐工人近千名，日常管理難度極大。項目辦公室、安質(zhì)部、財務(wù)部聯(lián)手，從民工自身利益出發(fā)，理順了農(nóng)民工管理工作。他們不讓管理流于形式，從安全教育入手，利用工人業(yè)余時間進行安全施工教育；為工人改善住宿環(huán)境，在工人居住區(qū)加裝淋浴設(shè)備、消防設(shè)備以及垃圾停放區(qū)。項目辦公室與財務(wù)部每月兩次到隊中點名，并制定了嚴格的工資發(fā)放制度，按月為工人發(fā)放工資。

勵精圖治的管理帶來的成效是立竿見影的，截止2013年9月，項目實際成本大幅下降，進度不斷提升。在剛剛結(jié)束的項目勞動競賽第一階段總結(jié)大會上，結(jié)構(gòu)一隊因為表現(xiàn)優(yōu)異獲得了8.5萬元的重獎，隊長不無感慨地說：以前做項目，進度上不去，項目經(jīng)理急得睡不著；現(xiàn)在進度上不去，輪到隊長睡不著了。從經(jīng)理“睡不著”到隊長“睡不著”，“清包帶勞務(wù)”為現(xiàn)場帶來的改變可見一斑。

“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”，這是牛洪剛經(jīng)常掛在嘴邊的一句話，也是項目班子的共識。在項目班子的帶領(lǐng)下，上場一年的象湖隧道先后解決了降水困難、工期緊湊、資金緊張等各種問題，積極推行“清包帶勞務(wù)”管理模式，將項目帶上一個新高度。截至10月底，項目已完挖方112萬方、填方13.6萬方、主便道3.5公里、隧道墊層及頂?shù)装骞?2節(jié)。一年來，項目在投入資金不到1.4億元的情況下，完成產(chǎn)值超過2.6億。項目總體進展順利、現(xiàn)場隊伍服從管理，進度、質(zhì)量、安全可控；項目管理人員權(quán)限、職責清楚，分工明確；管理鏈條縮短，效益顯著提高。南昌象湖隧道文明優(yōu)質(zhì)的施工安全質(zhì)量，多次得到南昌市委、市政府及業(yè)主的認可和贊譽。11月23日，公司在南昌召開了項目管理會暨現(xiàn)場觀摩會，公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各分公司領(lǐng)導(dǎo)及所有在建項目的經(jīng)理，工程、計劃、物資、財務(wù)負責人一百余人匯集南昌。會議圍繞“推進管理精細化，追求效益最大化”主題，重點就全面推行清包帶勞務(wù)模式進行了總結(jié)分析、經(jīng)驗交流。會上，象湖隧道項目分別從承包模式、BT模式下的方案主導(dǎo)與優(yōu)化等方面介紹了清包帶勞務(wù)新模式下的項目管理經(jīng)驗。作為企業(yè)“清包帶勞務(wù)”模式的推行試點，南昌象湖隧道項目的積極探索為企業(yè)積累下寶貴的管理經(jīng)驗，為企業(yè)下一步全面推行“清包帶勞務(wù)”模式打下了堅實基礎(chǔ)。