探析中國建筑（下）

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　　經(jīng)營質(zhì)量分析

　　按照分析框架，下面從發(fā)展能力、盈利能力、管理水平來分析中建的經(jīng)營質(zhì)量，以及影響經(jīng)營質(zhì)量的內(nèi)在原因。

　　從發(fā)展能力看。從合同額增長率、營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率、資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金含量等5個指標來評價。

　　表6：近6年發(fā)展能力(5項指標)情況

　　合同額增長率。從表6看，除2008年，其他年度均實現(xiàn)兩位數(shù)增長，2007年、2009年增幅超過40%，2010年增幅超過70%。這與中建推行“大市場、大業(yè)主、大項目”經(jīng)營策略，建立立體式營銷體系，創(chuàng)新商業(yè)模式，以及行之有效的激勵政策密切有關(guān)。特別是“三大”策略，堅持有所為有所不為，將經(jīng)營資源集中于優(yōu)質(zhì)區(qū)域、優(yōu)質(zhì)業(yè)主、優(yōu)質(zhì)項目，放棄低端市場、低端業(yè)主、低端項目，大大提高了單個項目的規(guī)模。2011年，在境內(nèi)項目中，超過20億元的有44個，合計1804.1億元，其中最大的為130億元;在境外項目中，超過1億美元的10個，合計26.7億美元，其中最大的為8.2億美元。

　　營業(yè)收入增長率。從表6看，從2006年至2011年，均實現(xiàn)兩位數(shù)增長，2010年增幅超過40%;這與中建善于使用社會化資源有關(guān)。在各家建筑央企的簡介中，有一些企業(yè)特別是從事大土木工程建設的企業(yè)，通常都介紹自己具有多大的土方開挖能力、混凝土澆筑能力、金屬結(jié)構(gòu)制作安裝能力，但中建的各級企業(yè)都沒有這樣的介紹。因為在中建看來，只要有工程項目，只要價格合適，生產(chǎn)能力可以通過組裝社會資源來實現(xiàn)。

　　二者在理念上的差別是：究竟是根據(jù)市場訂單來組裝企業(yè)的生產(chǎn)能力，還是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力來確定需要拿的市場訂單。這既體現(xiàn)了不同企業(yè)對自身擁有資源、能力的不同認識，也反映了不同建筑細分市場由于市場化程度不同導致在資源配置模式(“用自己的”與“用別人的”)、生產(chǎn)組織方式(“自己干”與“找人干”)上存在的巨大差異。

　　凈利潤增長率。從表6看，除2008年，其他年度均實現(xiàn)兩位數(shù)甚至三位數(shù)增幅;2008年出現(xiàn)負增長，主要與財務報表處理有關(guān)(中建股份原計劃于2007年上市，最終于2009年上市)。利潤實現(xiàn)大幅增長，主要有以下原因：一是實施“三大”策略，提高了經(jīng)營質(zhì)量，降低了經(jīng)營成本;二是采取“一整合、兩消滅、三集中”措施，整合機構(gòu)，消滅虧損項目、消滅虧損企業(yè)，集中資金管理、集中材料采購、集中分包采購，實現(xiàn)了降本增效;三是創(chuàng)新商業(yè)模式，例如以投資帶動工程承包，有更大的獲利空間;四是推行標準化、精細化管理，提高項目管理水平。

　　資產(chǎn)負債率。從表6看，2009年的資產(chǎn)負債率最低，這得益于在當年成功上市，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到很大改善。近兩年資產(chǎn)負債率上升了7.38個百分點，2011年達到76.59%，這與加快擴大規(guī)模、加大投資規(guī)模有關(guān)(參見表14)。

　　現(xiàn)金含量。也叫營業(yè)收入現(xiàn)金含量，表示：企業(yè)每獲得一百元的收入，凈流入企業(yè)的現(xiàn)金有多少。從表6看，在過去的6年，雖然都形成很高的利潤，但只有3年有正向現(xiàn)金流;在投資業(yè)務尚未產(chǎn)生正向現(xiàn)金流的情況下，需要通過融資來保持現(xiàn)金流的平衡(參見表10)。與此對應的是，截止2011年底，應收賬款660.20億元、其他應收款97.05億元、長期應收款381.64億元，三項合計1138.89億元。這反映了建筑企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，“拿不到項目發(fā)愁、干不好項目發(fā)愁、干完了拿不到錢更發(fā)愁”。

　　從盈利能力看。從盈利指標(包括盈利額、利潤率)、盈利結(jié)構(gòu)(包括業(yè)務板塊盈利結(jié)構(gòu)、子企業(yè)盈利結(jié)構(gòu))來評價。

　　盈利指標。包括毛利潤、營業(yè)利潤、利潤總額、凈利潤4個絕對指標和毛利率、營業(yè)利潤率、凈利潤率3個相對指標。

　　從圖3看，2011年，毛利潤、營業(yè)利潤、利潤總額、凈利潤分別達到581.33億元、251.58億元、258.92億元、192.39億元，同比2006年增長了3.22倍、4.27倍、4.40倍、4.36倍。

　　從表7看，2011年，毛利率、營業(yè)利潤率、凈利潤率分別為12.04%、5.21%、3.98%，同比2006年提高了1.69、1.63和1.29個百分點。其中，2007年的三項利潤率是最高的，主要是受地產(chǎn)業(yè)務的影響。2007年國內(nèi)房地產(chǎn)市場達到一個歷史高點，地產(chǎn)商盈利普遍偏高，中建也不例外。

　　表7：近6年盈利情況

　　盈利結(jié)構(gòu)。包括業(yè)務板塊盈利結(jié)構(gòu)和子企業(yè)盈利結(jié)構(gòu)。

　　在各業(yè)務板塊中，地產(chǎn)業(yè)務是最賺錢的業(yè)務，營業(yè)利潤占比基本保持在50%以上，2009年最高，占62.27%，2008年最低(占48.01%)，2011年占49.14%;其次是房建業(yè)務，2006年最高(占40.10%)，2009年最低(占26.88%)，2011年占36.09%;基礎設施業(yè)務是增長最快的業(yè)務，占比從2006年的5.00%提高到2011年的12.81%;設計勘察業(yè)務屬于小而精的業(yè)務，占比一度從2006年的1.38%提高到2008年的2.50%，但近年基本保持在2%左右。

　　2011年，在所有子公司中，盈利能力最強的是中海集團，實現(xiàn)凈利潤105.12億元，占中建凈利潤總額的54.64%，旗下的中國海外發(fā)展(00688.HK，持股53%)實現(xiàn)125.49億元，中國建筑國際(03311.HK，持股62%)實現(xiàn)12.53億元。8家工程局實現(xiàn)凈利潤83.56億元，占比43.43%;其中：中建三局(武漢)15.61億元、中建五局(長沙)13.35億元、中建八局(上海)13.24億元、中建四局(廣州)11.25億元、中建二局(北京)11.14億元、中建七局(鄭州)8.26億元、中建一局(北京)6.31億元、中建六局(天津)4.40億元。

　　從歷史上看，中建的工程局分為兩個梯隊，其中一、二、三、八局是第一梯隊，屬于傳統(tǒng)強局，但近年呈現(xiàn)出二、三、四、五、八局成為第一梯隊的新格局。雖然8個工程局同屬一個集團，所處的環(huán)境相似，先天條件有優(yōu)有差，但是發(fā)展速度有快有慢，發(fā)展態(tài)勢變化很大。這充分說明，市場經(jīng)濟中沒有永遠的強者，企業(yè)必須通過不斷的改革、調(diào)整才能適應不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。

　　從管理水平看。業(yè)內(nèi)通常對企業(yè)的“管理水平”只做定性評價，不做定量分析;本文嘗試用“人均業(yè)務收入”、“百元收入管理費”2項指標來分析。

　　人均營業(yè)收入，表示每位在崗員工平均完成的營業(yè)收入。從圖5看，人均營業(yè)收入呈逐年遞增的趨勢，年均增幅22.86%，2011年達到326.56萬元/人，說明中建的管理效率，以及利用社會資源的能力在持續(xù)提升。

　　百元收入管理費，表示企業(yè)每獲得一百元的收入所花費的管理費用。從圖5看，除2007年，百元收入管理費呈逐年下降趨勢，2011年達到2.31元，遠低于8家建筑央企的平均水平4.15元。究其原因，一是隨著營業(yè)規(guī)模的迅速擴大，攤薄了管理費用;二是通過裁短管理鏈條，合并同城機構(gòu)，消滅虧損項目，消滅虧損企業(yè)，大幅降低了低效和無效支出。例如，中建二局近兩年整合撤銷機構(gòu)24家，中建五局連續(xù)9年在工程局層面進行了11次大的區(qū)域整合。

　　通過上述分析，印證了業(yè)內(nèi)普遍認為中建管理水平較高的看法。需要說明的是，企業(yè)的管理水平與企業(yè)的市場化程度密切相關(guān)。因為，市場化追求的是效率和效益，講求用最經(jīng)濟的投入獲得最大的收益;而通過“投資市場的市場化——建筑市場的市場化——建筑企業(yè)的市場化”，推動企業(yè)不斷減少投入，降低成本、提高收益，推動企業(yè)不斷提高管理水平。因此，市場化是建筑企業(yè)不斷提高管理水平的不竭動力。

　　綜上，中建在發(fā)展能力、盈利能力、管理水平等方面都呈現(xiàn)出良好的表現(xiàn)，但在提高經(jīng)營質(zhì)量、加強應收款管理等方面需要給予足夠的關(guān)注。

　　核心資源分析

　　本文中的“核心資源”，主要包括資質(zhì)資源、人力資源、財務資源、技術(shù)資源、企業(yè)文化等。

　　從資質(zhì)資源看。建筑企業(yè)擁有資質(zhì)的數(shù)量、類別、等級，不僅是進入不同細分市場的準入證，而且體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實力。其中，最重要的資質(zhì)是：施工總承包特級，以及施工總承包壹級、專業(yè)承包壹級、綜合設計甲級、行業(yè)設計甲級。

　　截至2012年6月4日，中建共有16家企業(yè)擁有18個施工總承包特級資質(zhì)，包括：中建股份，中建一局至八局、中建國際、中建新疆建工等10家二級企業(yè)，一局發(fā)展公司、二局三公司、三局一公司、五局三公司、八局三公司等5家三級企業(yè);除中建股份擁有房建、公路、市政三個特級，其他企業(yè)均為房建特級。

　　由于住建部沒有完整公布各類資質(zhì)信息，根據(jù)中建股份2009年7月28日公布的招股說明書，其擁有各類施工、勘察、設計、工程監(jiān)理、工程造價等資質(zhì)723個，其中：施工資質(zhì)551個，設計勘察資質(zhì)108個。(參見表8)

　　表8：2009年7月?lián)碛械闹饕Y質(zhì)情況

　　從表8看，中建的業(yè)務格局仍然以房屋建筑為主，市政公用次之，然后是公路工程。這說明，中建在拓展非傳統(tǒng)業(yè)務方面還需要下更大的功夫。

　　從人力資源看。人力資源是企業(yè)最核心的資源，人才隊伍的規(guī)模、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)(包括學歷、年齡、專業(yè)等)直接影響人力資源的質(zhì)量。

　　近5年，人員總數(shù)年均增長12.46%，遠低于同期新簽合同額、營業(yè)收入、凈利潤的年均增長速度。截至2011年底，中建共有在崗員工147856人，在8家建筑央企中位列第4，排在中鐵工、中鐵建和中國電建之后。

　　專業(yè)結(jié)構(gòu)。從圖6看，工程技術(shù)人員占比基本在45%左右，2011年為63122人，占42.69%;專業(yè)管理人員占比呈持續(xù)增加的趨勢(除2010年)，這與中建推行人才專業(yè)化有關(guān)，2011年達到40183人。服務和操作人員，占比基本在20%以內(nèi)，與中建在前些年完成管理層與操作層分離有關(guān)，2011年為24667人;經(jīng)營管理人員人員最少，2011年為19884人，比2007年降低了11.98個百分點。

　　學歷結(jié)構(gòu)。中建的人才隊伍受教育程度很高。從圖6看，中專及以下的人員占比呈持續(xù)下降趨勢，從2007年的45.07%下降到2011年的30.04%;專科學歷人員占比保持在25%左右，2011年占24.01%;本科及以上的人員占比呈持續(xù)增長趨勢，從2009年起成為人數(shù)最多的群體，2011年達到67782人，占45.84%。

　　年齡結(jié)構(gòu)。中建的人才隊伍比較年輕。從圖6看，40歲及以下的人員占比保持在70%以上，2011年達到75.51%;51歲及以上的人員占比保持在7%上下。這與中建每年招收大量的新畢業(yè)大學生，不斷補充新鮮血液有關(guān)。值得注意的是，31歲至40歲、41歲至50歲的人員，占比呈持續(xù)下降趨勢，這與正常規(guī)律不符;特別是31歲至40歲年齡段，2009年的33336人，2010年的33595人，均低于2007年的35222人。這說明，在人才市場化的情況下，如何降低人才流失率是需要關(guān)注的問題。

　　人才結(jié)構(gòu)是人才隊伍的外在表現(xiàn)，人才隊伍建設與用人理念、人力資源政策密切相關(guān)。中建倡導“專業(yè)化、職業(yè)化、國際化”的人才理念;“專業(yè)化”強調(diào)員工的專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)創(chuàng)新能力、專業(yè)化的學習能力;“職業(yè)化”強調(diào)職業(yè)生涯設計、職業(yè)化的精神，以及職業(yè)化人才進出的機制;“國際化”強調(diào)國際化的視野和思維方式、國際化的溝通能力、屬地化程度，以及國內(nèi)外一體化的人才平臺。

　　在人才培養(yǎng)上，中建重點建設經(jīng)營管理者、項目建造、勘察設計、地產(chǎn)開發(fā)、專業(yè)管理等五支人才隊伍，著重培養(yǎng)領導人員、項目經(jīng)理、建筑原創(chuàng)、科技研發(fā)、商務法務、投資運營和高技能等七類核心人才。在人才引進上，中建每年都招收大批大學畢業(yè)生，各個工程局的招收人數(shù)都超過1000人，中海集團的“海之子”校園招聘在國內(nèi)知名高校享有很高的聲譽。在培訓上，中建有兩大特色：一是中建管理學院(中建黨校)作為培訓的組織單位，采取預算撥款制，不承擔經(jīng)營職責;二是培訓內(nèi)容主要圍繞中建的管理體系、制度、要求展開。例如：2010年為配合《項目管理手冊》的推行，全系統(tǒng)共有35000多人次參加了培訓。而在其他建筑企業(yè)，主要還是培訓通用性的管理理念、原則、方法。在后備隊伍建設上，中建通過對國內(nèi)15家、海外5家所屬機構(gòu)進行遴選，形成近200名后備領導人員隊伍，包括60后成熟型、70后培養(yǎng)使用型和80后潛力型人選。在提高總部人員素質(zhì)上，提出“3+2”人才策略，要求集團總部員工具有3年項目和2年海外工作經(jīng)驗......正是通過這些措施，為中建的發(fā)展提供了源源不斷的人才資源。

　　從財務資源看。央企財務資源的主要來源包括：自有資金、銀行借款、股票融資、公司債券、企業(yè)債券、商業(yè)票據(jù)、中期票據(jù)、短期融資券、超短期融資券、信用證、應收賬款保理、信托融資等，以及較低成本的擔保、保函等支持。中建也不例外。

　　從2007年12月設立至2011年底，中建股份通過上市融資501.2億元，通過發(fā)行5期中期票據(jù)融資262億元。但盡管如此，銀行貸款仍然是最主要的資金來源。按照目前的銀企合作模式，一般由銀行總行與央企總部簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，然后簽訂綜合授信合同，之后再根據(jù)具體的資金需求簽訂借款合同。目前，中建股份與5大國有銀行和多家股份制銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議;根據(jù)2011年報披露的信息，中行、農(nóng)行、交行、蘇黎世保險公司等11家銀行及銀團向中建提供了371.9億元的綜合授權(quán)額度;截至2011年底，銀行貸款余額716.16億元。

　　表10：近6年貨幣資金和銀行貸款情況

　　財務資源主要用在兩個方面：一是房地產(chǎn)、基礎設施等投資領域，近6年凈投入749.26億元，主要是在2008年后特別是近兩年投入的(參見表11)。二是保障承包類項目的正常建設。從2006年至2011年，營業(yè)規(guī)模從1332.06億元增長到4828.37億元，應收款也從386.51億元增長到1138.88億元，并且2007年、2010年、2011年的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流均為負值。這說明有大量資金用于保證承包類項目的正常建設，而且這些大多屬于預先的合同性安排。年報中披露的一些信息可以佐證這一結(jié)論。例如，2011年中建向多家業(yè)主提供了總額為37.2億元、期限為3~15個月的委托貸款。

　　從深層次看，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因與中建加快擴大規(guī)模的思路有關(guān)。在目前的建筑業(yè)，做強做優(yōu)固然重要，但規(guī)模似乎更重要。下一步，中建應該在調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營質(zhì)量方面做更多的工作。只有這樣，才能為今后的發(fā)展創(chuàng)造出更多的財務資源。

　　表11：近6年的現(xiàn)金流量凈額

　　從技術(shù)資源看。目前的建筑業(yè)并不是很重視技術(shù)研發(fā)的行業(yè)(原因參見第二篇文章)，但中建對技術(shù)研發(fā)較為重視。

　　在組織機構(gòu)上，建立了兩級研發(fā)機構(gòu)，包括位于北京林河工業(yè)園區(qū)的被認定為國家級企業(yè)技術(shù)中心的中建股份技術(shù)中心(本部)，以及分布在各二級企業(yè)的技術(shù)分中心。

　　在研發(fā)方向上，重點是綠色建筑、建筑工業(yè)化、建筑信息模型、既有建筑改造和智能化，地下空間建筑、超高層建筑、超大跨建筑等關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)，以及清潔能源、新型材料、海洋工程等新產(chǎn)業(yè)領域的超前技術(shù)研發(fā)。

　　在研發(fā)成果上，截至2009年底，共獲得國家科技進步及發(fā)明獎51項，各類省部級科技進步獎677項。2010年，獲國家科學技術(shù)進步獎二等獎3項，省部級科技進步獎48項。2011年，獲國家科學技術(shù)進步一等獎1項、國家科學技術(shù)發(fā)明二等獎1項;完成主編國家標準2項、行業(yè)標準6項。此外，近兩年獲得授權(quán)專利1254項(參見表12)。

　　表12：近兩年專利申請及授予情況

　　從企業(yè)文化看。企業(yè)文化的形成于企業(yè)發(fā)展歷程密切相關(guān)。2007年之前的中建，整體凝聚力并不強。主要原因是：第一，與其他建筑央企一樣，中建是一家“先有子企業(yè)、再有母公司”的集團，二級公司甚至一些三級公司的實力均強于總公司;第二，從1982年成立到1999年底，按照國家當時的管理體制，各工程局、設計院的資產(chǎn)并未劃入中建總公司，中建集團只是一個建筑企業(yè)聯(lián)合體;第三，中建處于完全競爭的房建市場，不像其他建筑領域存在著行業(yè)保護，總公司可供調(diào)配的資源很少，需要下屬企業(yè)自己去解決各種問題;第四，雖然總公司直接控股有最賺錢的中海集團，但由于中海地處香港，并且主要業(yè)務、資產(chǎn)早在1992年就已上市，資產(chǎn)、業(yè)務、管理、人員均相對獨立;第五，總公司直營的海外業(yè)務，分布在為數(shù)眾多的國家和地區(qū)，差異化大，管理難度大。正是由于這些原因，從而在統(tǒng)一的CSCEC品牌下，形成了不少有特色的子企業(yè)文化。例如：中建三局“敢為天下先 永遠爭第一”的“爭先”文化，中建五局“以信為本 以和為貴”的“信•和”文化，中建七局強調(diào)合作的“共贏”文化，中建八局注重執(zhí)行力的“鐵軍”文化，以及中海集團的“在商言商”文化。

　　2001年3月孫文杰總經(jīng)理從香港調(diào)任北京總部后，通過強力推行“市場化”、“集團化”等舉措，總部管控力度逐步增強，到2007年12月以設立中建股份為標志，總部的權(quán)威地位基本建立。2010年5月以來，履新的易軍董事長繼續(xù)加快推進各項工作;同時，央企在行業(yè)、國家的地位越發(fā)顯現(xiàn)，擁有的高端市場資源、財務資源更加充裕，總部對下屬公司的支持、管控力度進一步增強，統(tǒng)一的企業(yè)文化也就瓜熟蒂落。在今年中建總公司成立30周年之際，總結(jié)出了“中建信條”(參見表13)，以此作為統(tǒng)領全系統(tǒng)的企業(yè)文化。

　　表13：中建的企業(yè)文化主要內(nèi)容

　　啟示與思考

　　第一，不斷提升市場化水平是中建成功的核心原因。

　　縱觀中建30年的發(fā)展歷程，是一個不斷適應市場、滿足市場、服務市場的過程;當較好地適應、滿足、服務于市場時，發(fā)展就相對順利，反之則亦反。因此，如果用一個詞來概括中建這30年的特點，那一定是“市場化”。

　　建筑企業(yè)的市場化包括經(jīng)營的市場化、資源的市場化、管理的市場化、人才的市場化，每個“市場化”的內(nèi)涵在第二篇文章中做了詳細闡述，這里不再贅述。從發(fā)展趨勢看，隨著“新36條”的不斷落實，公路、水運、港口碼頭、民用機場、通用航空設施、鐵路、電力、石油天然氣、電信、城市供水、供氣、供熱、污水和垃圾處理、公共交通、城市園林綠化、政策性住房等領域的投資主體日趨多元化，必然進一步推進建筑業(yè)全行業(yè)的市場化進程。

　　需要強調(diào)的是，企業(yè)要以市場化為導向，但也不能唯市場化。我們以使用社會資源為例，在8家建筑央企里，中建的人均營業(yè)收入最高、百元收入管理費最低，其中一個重要原因是：組合社會資源的能力強。但能否就此認為，可以將配套性資源都交給市場?回答是否定的。這里講兩個案例。

　　案例一：上世紀90年代末21世紀初，根據(jù)國家主輔分離、輔業(yè)改制政策，中建關(guān)停并轉(zhuǎn)了一批困難企業(yè)，同時結(jié)合魯布革經(jīng)驗，推行管理層與勞務層分離，將一線作業(yè)人員剝離出企業(yè)，由分流人員成立非國有控股的勞務或?qū)I(yè)企業(yè)。為支持分流人員，大部分工程局將與房建配套的機電安裝、鋼結(jié)構(gòu)、商砼、起重設備、架料等進行了剝離;但很快就發(fā)現(xiàn)，缺少專業(yè)承包能力的支撐，單靠總承包能力很難滿足實際的需求，又紛紛重新組建國有控股的專業(yè)公司。

　　案例二：從2007年起，鐵道部逐步開放鐵路建設市場，中交股份、中建股份、中國水電等多家央企先后進入。與其他企業(yè)相比，中建承接的站房項目多、線路項目少，總體規(guī)模不是很大。其中一個主要原因與資源配置模式有關(guān)。中建長期所在的房建市場，分包、設備、周轉(zhuǎn)材料等社會化資源豐富，各級企業(yè)基本不需配置自有的施工隊伍、機械設備、周轉(zhuǎn)材料;但在鐵路建設市場，社會化資源少、價格高，一些特殊的周轉(zhuǎn)材料、大型施工設備甚至沒有社會化資源，這導致中建在承接了太中銀項目特別是哈大線項目后，在很長一段時間里不適應。而鐵路站房項目，屬于大型公共建筑，地處大中城市，有利于中建發(fā)揮組合社會資源，以及技術(shù)、管理等優(yōu)勢。鐵道部很快發(fā)現(xiàn)了這一特點，因此中建隨后承接的多是站房項目。但由于站房項目在整條線路投資中所占的比例有限，這成為中建在鐵路市場擴張不快的原因之一。

　　因此，企業(yè)市場化的進程要與內(nèi)外部環(huán)境相適應，既要不斷加快，又不能走得太快，要把握好市場化的步調(diào)和節(jié)奏。

　　第二，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升經(jīng)營質(zhì)量。

　　首先是業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整。在過去的6年，在營業(yè)收入構(gòu)成上，設計勘察、地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的占比變化不大。最大的變化是房建業(yè)務占比下降了6個百分點(2011年占76.69%)，基礎設施業(yè)務占比上升了6個百分點，2011年達到12.12%。雖然這是在房建業(yè)務高速增長(年均增長27.59%)的情況下實現(xiàn)的，已屬不易;但在2011年，中鐵股份、鐵建股份的路外業(yè)務(即非鐵路項目)收入占比接近或超過50%，水電股份的非水電建筑業(yè)務收入占比超過20%。

　　其次是區(qū)域結(jié)構(gòu)調(diào)整。在過去的6年，中建的海外業(yè)務發(fā)展不快，2006年、2007年、2009年實現(xiàn)兩位數(shù)增長，2008年、2010年實現(xiàn)個位數(shù)增長，2011年出現(xiàn)負增長，同比下降了9.15%;但同樣是2011年，中交股份、水電股份的海外業(yè)務分別增長18.73%和9.63%。

　　三是提高經(jīng)營質(zhì)量。由于市場營銷能力強，中建的項目經(jīng)營質(zhì)量總體上是比較高的。但正如前面分析，2011年應收款達到1138.88億元，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額為-76.87億元。由此可見，這不是一般情況下的經(jīng)營質(zhì)量問題，而是采取了更加激進的經(jīng)營模式。

　　解決以上問題，需要從以下方面來考慮：一是中建目前處于加快結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時機。通過幾年的努力，2011年中建重返建筑業(yè)排頭兵地位，其他建筑央企除非通過大規(guī)模的兼并重組，否則很難在短期內(nèi)再次超越，因此有條件降低對規(guī)模的需求。二是推動工程局加快結(jié)構(gòu)調(diào)整。在建筑央企，人才、資金、技術(shù)、管理、裝備等資源主要還是集中在傳統(tǒng)的工程局，要在基礎設施業(yè)務、海外業(yè)務取得大的突破，就要創(chuàng)造條件，使工程局成為開拓“大建筑業(yè)務”、“大海外業(yè)務”的主體力量，要讓基礎設施業(yè)務、海外業(yè)務成為“大家的基礎設施業(yè)務”、“大家的海外業(yè)務”;集團層面的事業(yè)部和平臺公司，則更多是發(fā)揮統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)作用。三是并購重組。中建這些年的發(fā)展主要是靠內(nèi)生式增長，雖然開展了一些并購，例如收購新疆建工集團(中建新疆建工)、山東省筑港總公司(中建筑港)，以及中海集團開展的并購，但是規(guī)模、體量都偏小，不足以改變整體業(yè)務結(jié)構(gòu);從今后的發(fā)展看，需要在這方面取得大的突破。

　　第三，提升集團凝聚力，提高整體業(yè)務協(xié)同。

　　由于歷史和現(xiàn)實的原因，與其他建筑央企相比，中建對子公司的管控力相對偏弱。其中最主要的原因是，長期處于完全競爭的房建市場，沒有行業(yè)保護、地域保護，集團總部缺少有效協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的抓手和資源，導致系統(tǒng)內(nèi)普遍存在競爭有余、合作不足的問題，集團事業(yè)部與工程局、工程局之間、工程局內(nèi)部相互競爭，甚至存在寧可與外部合作、也不與內(nèi)部合作的現(xiàn)象。

　　近幾年，隨著整體上市和財務資源的迅速壯大，集團的管控力度、凝聚力不斷加強。就今后的發(fā)展來看，可以從以下方面來考慮：

　　首先要統(tǒng)一思想認識。市場經(jīng)濟崇尚競爭，通過內(nèi)外部的不斷競爭，保持企業(yè)的活力;市場經(jīng)濟也講求合作，通過內(nèi)外部的不斷合作，實現(xiàn)共贏、多贏。這就需要建立更加包容的企業(yè)文化，樹立集團利益最大化的理念。

　　其次是發(fā)揮集團優(yōu)勢，開展業(yè)務協(xié)同。通過與各地政府建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，大力推行設計、房建、基礎設施、地產(chǎn)開發(fā)的“四位一體”的商業(yè)模式;在一些特大型、大型項目上，組織系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)開展項目合作;可以在部分區(qū)域、城市探索“多個品牌、一套人馬”的業(yè)務組織模式。

　　三是做好制度性安排。要讓系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)希望合作、愿意合作、能夠合作，最重要的是建立公平、合理的內(nèi)部利益分享機制，要在補償機制、利益分配、業(yè)績考核等方面進行制度性的安排。

　　四是實施專業(yè)化、區(qū)域化調(diào)整。從長期看，這是解決內(nèi)部競爭、消除同質(zhì)化的根本途徑，但這將是一個相對長期的過程。因為這種調(diào)整不完全取決于企業(yè)自身，需要看國內(nèi)建筑市場環(huán)境的發(fā)育情況而定。

　　五是通過多種手段予以保證。在提升集團凝聚力、提高整體業(yè)務協(xié)同的過程中，除了市場手段、經(jīng)濟手段，還應該采取強有力的行政手段、組織手段。只有這樣，才能加快“集而成團”的步伐，實現(xiàn)集團利益最大化。

　　他山之石可以攻玉。在揭示中國建筑發(fā)展狀況的同時，希望對全行業(yè)的改革發(fā)展，對建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、管理提升有所啟發(fā)和借鑒。