中國企業(yè)的戰(zhàn)略死穴

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　　對中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理，波特提出了尖銳批評，并以他自己的方式給出了一些“藥方”--“這非常非常地危險。”這是波特在中國的首次公開演講，面對臺下200多位聽眾，波特開始迸發(fā)他的激情，大嗓門，夸張的手勢。這是一個理性與激情并重的人，他的鮮明個性可能先被在場的攝影記者所領(lǐng)略：“任何人不要到我前面拍照，這會影響我講課”。

　　邁克爾·波特更是對一些經(jīng)理人提出毫不客氣的批評：“很多經(jīng)理不明白戰(zhàn)略是什么，他們對戰(zhàn)略的理解一塌糊涂。”波特的這次演講與他一直所提倡的“競爭戰(zhàn)略”沒有太多創(chuàng)新之處，但波特帶來的意外之喜是——他顯然花了不少時間在研究中國市場，對中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理，波特提出了尖銳批評，并以他自己的方式給出了一些“藥方”。

　　六大戰(zhàn)略危險

　　強(qiáng)調(diào)了他一直所堅持的觀點：危險的戰(zhàn)略=危險的公司。他認(rèn)為：“中國公司的最大問題是，中國企業(yè)沒有把利潤率放在首位，這和日本類似，日本公司也是把時間花在市場份額上，此后，它們就開始了長時間的衰退。”

　　對中國企業(yè)，波特認(rèn)為有六大危險的戰(zhàn)略概念：

　?、賾?zhàn)略就是抱負(fù)。

　　比如，不少公司宣稱“ 我們的戰(zhàn)略就是要成為第一或第二”。做大一直是不少中國企業(yè)家的夢想，對這種常見的戰(zhàn)略觀，波特則認(rèn)為：“有的公司做得很大，但不賺錢。中國公司的最大問題，就是沒有把利潤率放在首位。”

　　而一些企業(yè)則把股價放在首位，這也非常危險。用管理股價來管理公司是非常危險的，應(yīng)把投資回報率放在首位。

　?、趯?zhàn)略看作行動。

　　比如，有的公司稱“我們的戰(zhàn)略就是兼并”。波特對此表示強(qiáng)烈質(zhì)疑，他說：“戰(zhàn)略不是目標(biāo)，而是一種方法，戰(zhàn)略的核心是做一個整合，我們常常建立一種寬泛的戰(zhàn)略口號，這不是戰(zhàn)略。”

　?、蹖?zhàn)略看作是權(quán)力。

　?、軐?zhàn)略看作是愿景。

　?、輵?zhàn)略就是實驗。

　?、迲?zhàn)略是革命性的。

　　在討論戰(zhàn)略時，重點放在一個問題上，即一家公司如何能夠在自己的行業(yè)當(dāng)中做到表現(xiàn)最佳。競爭優(yōu)勢的方面有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一個是在運(yùn)行上做到很有效;第二就是戰(zhàn)略的定位，但波特發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)理把這兩樣?xùn)|西實際上混在一起。

　　“價格戰(zhàn)”批判戰(zhàn)略是什么?

　　“戰(zhàn)略就是一種不同。”波特指出：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。如果你想做的一切，本質(zhì)上與你的競爭對手沒什么兩樣，那么，你幾乎不可能很成功。

　　“價格戰(zhàn)”是中國企業(yè)戰(zhàn)略模糊的一個最直接表現(xiàn)。中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全球的價格。

　　正如波特所言，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競爭格局。

　　波特稱：“戰(zhàn)略是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同，獨一無二，通過不同的方式開展和你的競爭對手的競爭。”

　　五大戰(zhàn)略管理工具

　　怎么才能為你的公司制定一個良好的戰(zhàn)略?波特開出了一劑戰(zhàn)略藥方，“這五個條件是好的戰(zhàn)略必不可少的，我們在這里分別列了出來”：

　　第一，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位。“你們想做的事情，想提供的產(chǎn)品和其他的競爭者的差別很大嗎”?

　　第二，應(yīng)該有一個與眾不同的、為客戶經(jīng)營設(shè)計的價值鏈。如果你的競爭優(yōu)勢是和別人都一樣的，那就沒有什么價值，戰(zhàn)略就是要選擇不同的做事方式。

　　第三，戰(zhàn)略就是需要做清楚的選擇、清楚的取舍，并確定哪些是不去做的。“有所為，有所不為。公司常犯的一些事情，就是它們想試圖做的事情太多，它們不愿意舍棄一些東西，它們不愿意做出選擇。”

　　第四，在價值鏈上的各項活動，必須是相互能夠加以促進(jìn)的。這種戰(zhàn)略配合可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的價值鏈，將模仿者拒之門外。

　　第五，一個良好的戰(zhàn)略必須有持久性。“任何一個戰(zhàn)略必須要實施3至4年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進(jìn)行改變，就不等于是戰(zhàn)略，等于是跟隨時髦。戰(zhàn)略的持久性，是戰(zhàn)略定義的一個方面。”

　　波特直言不諱：“我所發(fā)現(xiàn)的是，大多數(shù)公司實際上沒有戰(zhàn)略，如果加上五個條件來衡量的話，他們一般沒有戰(zhàn)略。”

　　這是來自波特的警告。