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中國企業(yè)的戰(zhàn)略死穴
對中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理,波特提出了尖銳批評,并以他自己的方式給出了一些“藥方”--“這非常非常地危險(xiǎn)。”這是波特在中國的首次公開演講,面對臺(tái)下200多位聽眾,波特開始迸發(fā)他的激情,大嗓門,夸張的手勢。這是一個(gè)理性與激情并重的人,他的鮮明個(gè)性可能先被在場的攝影記者所領(lǐng)略:“任何人不要到我前面拍照,這會(huì)影響我講課”。
邁克爾·波特更是對一些經(jīng)理人提出毫不客氣的批評:“很多經(jīng)理不明白戰(zhàn)略是什么,他們對戰(zhàn)略的理解一塌糊涂。”波特的這次演講與他一直所提倡的“競爭戰(zhàn)略”沒有太多創(chuàng)新之處,但波特帶來的意外之喜是——他顯然花了不少時(shí)間在研究中國市場,對中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理,波特提出了尖銳批評,并以他自己的方式給出了一些“藥方”。
六大戰(zhàn)略危險(xiǎn)
強(qiáng)調(diào)了他一直所堅(jiān)持的觀點(diǎn):危險(xiǎn)的戰(zhàn)略=危險(xiǎn)的公司。他認(rèn)為:“中國公司的最大問題是,中國企業(yè)沒有把利潤率放在首位,這和日本類似,日本公司也是把時(shí)間花在市場份額上,此后,它們就開始了長時(shí)間的衰退。”
對中國企業(yè),波特認(rèn)為有六大危險(xiǎn)的戰(zhàn)略概念:
?、賾?zhàn)略就是抱負(fù)。
比如,不少公司宣稱“ 我們的戰(zhàn)略就是要成為第一或第二”。做大一直是不少中國企業(yè)家的夢想,對這種常見的戰(zhàn)略觀,波特則認(rèn)為:“有的公司做得很大,但不賺錢。中國公司的最大問題,就是沒有把利潤率放在首位。”
而一些企業(yè)則把股價(jià)放在首位,這也非常危險(xiǎn)。用管理股價(jià)來管理公司是非常危險(xiǎn)的,應(yīng)把投資回報(bào)率放在首位。
②將戰(zhàn)略看作行動(dòng)。
比如,有的公司稱“我們的戰(zhàn)略就是兼并”。波特對此表示強(qiáng)烈質(zhì)疑,他說:“戰(zhàn)略不是目標(biāo),而是一種方法,戰(zhàn)略的核心是做一個(gè)整合,我們常常建立一種寬泛的戰(zhàn)略口號(hào),這不是戰(zhàn)略。”
?、蹖?zhàn)略看作是權(quán)力。
?、軐?zhàn)略看作是愿景。
?、輵?zhàn)略就是實(shí)驗(yàn)。
⑥戰(zhàn)略是革命性的。
在討論戰(zhàn)略時(shí),重點(diǎn)放在一個(gè)問題上,即一家公司如何能夠在自己的行業(yè)當(dāng)中做到表現(xiàn)最佳。競爭優(yōu)勢的方面有兩種非常不同的方式表現(xiàn),第一個(gè)是在運(yùn)行上做到很有效;第二就是戰(zhàn)略的定位,但波特發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)理把這兩樣?xùn)|西實(shí)際上混在一起。
“價(jià)格戰(zhàn)”批判戰(zhàn)略是什么?
“戰(zhàn)略就是一種不同。”波特指出:戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限,一個(gè)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。如果你想做的一切,本質(zhì)上與你的競爭對手沒什么兩樣,那么,你幾乎不可能很成功。
“價(jià)格戰(zhàn)”是中國企業(yè)戰(zhàn)略模糊的一個(gè)最直接表現(xiàn)。中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段,已使得在某些行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格決定了其在全球的價(jià)格。
正如波特所言,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因,中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié),企業(yè)的模仿者過多,產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化,從而形成無奈的競爭格局。
波特稱:“戰(zhàn)略是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同,獨(dú)一無二,通過不同的方式開展和你的競爭對手的競爭。”
五大戰(zhàn)略管理工具
怎么才能為你的公司制定一個(gè)良好的戰(zhàn)略?波特開出了一劑戰(zhàn)略藥方,“這五個(gè)條件是好的戰(zhàn)略必不可少的,我們在這里分別列了出來”:
第一,戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位。“你們想做的事情,想提供的產(chǎn)品和其他的競爭者的差別很大嗎”?
第二,應(yīng)該有一個(gè)與眾不同的、為客戶經(jīng)營設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。如果你的競爭優(yōu)勢是和別人都一樣的,那就沒有什么價(jià)值,戰(zhàn)略就是要選擇不同的做事方式。
第三,戰(zhàn)略就是需要做清楚的選擇、清楚的取舍,并確定哪些是不去做的。“有所為,有所不為。公司常犯的一些事情,就是它們想試圖做的事情太多,它們不愿意舍棄一些東西,它們不愿意做出選擇。”
第四,在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng),必須是相互能夠加以促進(jìn)的。這種戰(zhàn)略配合可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的價(jià)值鏈,將模仿者拒之門外。
第五,一個(gè)良好的戰(zhàn)略必須有持久性。“任何一個(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)施3至4年,否則就不算是戰(zhàn)略,如果每年都對戰(zhàn)略進(jìn)行改變,就不等于是戰(zhàn)略,等于是跟隨時(shí)髦。戰(zhàn)略的持久性,是戰(zhàn)略定義的一個(gè)方面。”
波特直言不諱:“我所發(fā)現(xiàn)的是,大多數(shù)公司實(shí)際上沒有戰(zhàn)略,如果加上五個(gè)條件來衡量的話,他們一般沒有戰(zhàn)略。”
這是來自波特的警告。
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