扁平化的構(gòu)建與創(chuàng)新

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　　一、武建安裝公司扁平化機(jī)制的構(gòu)建背景

　　30多年來(lái)，武建安裝公司一直維持三級(jí)管理模式，即公司—分(子)公司—項(xiàng)目經(jīng)理部三個(gè)層次。這種層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在穩(wěn)定的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了兩方面的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來(lái)越龐大，機(jī)構(gòu)臃腫，管理效率降低;二是外部環(huán)境快速變化，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)快速應(yīng)變，具備極強(qiáng)的適應(yīng)性，而管理層次眾多的層次結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對(duì)變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。

　　扁平化管理模式是一種通過(guò)減少企業(yè)中間管理層次，增大管理幅度，促進(jìn)信息傳遞與溝通，減裁冗員而建立起來(lái)的一種緊湊而富有彈性的新型結(jié)構(gòu)組織，它具有敏捷靈活、快速高效的優(yōu)點(diǎn)。正是基于扁平化管理的優(yōu)勢(shì)，為使企業(yè)能夠適應(yīng)市場(chǎng)要求，武漢建工安裝工程有限公司進(jìn)行了機(jī)構(gòu)扁平化改革。

　　近幾年，公司逐步實(shí)現(xiàn)了以“減少管理層次，增加管理幅度”為目的的組織機(jī)構(gòu)扁平化改革方案，撤銷(xiāo)了7個(gè)分公司，形成“公司—項(xiàng)目部”兩級(jí)管理。公司的改革并不是生搬硬套扁平化理論，機(jī)械地取消分公司一級(jí)機(jī)構(gòu)，而是圍繞推進(jìn)扁平化改革這條主線，在綜合評(píng)估企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模與組織機(jī)構(gòu)的科學(xué)匹配關(guān)系的基礎(chǔ)上，采取諸如項(xiàng)目分類管理、增設(shè)工程項(xiàng)目管理部等措施，實(shí)現(xiàn)由三級(jí)向兩級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變的歷史跨越，達(dá)到了縮短縱向管理鏈條，加強(qiáng)和提高公司的控制能力、系統(tǒng)的執(zhí)行能力，降低管理成本，提高管理效率的目的。

　　二、扁平化機(jī)制構(gòu)建的主要措施

　　1、調(diào)整公司組織機(jī)構(gòu)，變革企業(yè)原有管理模式，建立新的企業(yè)業(yè)務(wù)流程

　　為達(dá)到縮短企業(yè)管理鏈條，減少管理層次的目的，公司分析、整合原分公司職能，將側(cè)重管理的職能對(duì)口上移到公司專項(xiàng)管理“職能部室”，側(cè)重執(zhí)行的職能合并到項(xiàng)目經(jīng)理部的管理職能中。分公司職能消失，機(jī)構(gòu)取消，公司壓縮建立起以項(xiàng)目管理為核心“公司—項(xiàng)目經(jīng)理部”兩級(jí)管理組織機(jī)構(gòu)。扁平化后，公司管理層主要由“職能部室”和“工程項(xiàng)目管理部”組成，負(fù)責(zé)制定各項(xiàng)管理方針政策，對(duì)工程項(xiàng)目的各個(gè)階段進(jìn)行有效管理。“職能部室”為專項(xiàng)管理部門(mén)，對(duì)承擔(dān)重點(diǎn)工程的項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行歸口管理;“工程項(xiàng)目管理部”是公司為加強(qiáng)對(duì)非重點(diǎn)工程項(xiàng)目管理而設(shè)立的綜合職能部門(mén)。項(xiàng)目管理層則由強(qiáng)化了職能后的部室和崗位構(gòu)成，是公司項(xiàng)目管理政策的執(zhí)行者，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的具體實(shí)施。改革后的組織機(jī)構(gòu)和管理模式，暢通了兩級(jí)之間的信息傳遞，充分強(qiáng)化了公司職能部門(mén)的管控能力，發(fā)揮了項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高了企業(yè)的整體管理效率。

　　扁平化后，企業(yè)縱向管理鏈條縮短，橫向管理幅度大幅增加，公司直接管理的項(xiàng)目經(jīng)理部約有40個(gè)，其中承擔(dān)重點(diǎn)工程的項(xiàng)目經(jīng)理部約10個(gè)，承擔(dān)非重點(diǎn)工程的約有30個(gè)，為了使數(shù)量眾多的非重點(diǎn)工程不出現(xiàn)管理失控現(xiàn)象，公司創(chuàng)新應(yīng)用事業(yè)部式的管理模式，設(shè)置若干屬于公司機(jī)關(guān)職能部門(mén)的“工程項(xiàng)目管理部”，負(fù)責(zé)管理非重點(diǎn)工程項(xiàng)目。由于施工項(xiàng)目多，涉及專業(yè)廣泛，“工程項(xiàng)目管理部”和專項(xiàng)管理“職能部室”在形式上相同，屬于公司機(jī)關(guān)職能部門(mén)，不單獨(dú)核算，實(shí)行經(jīng)費(fèi)考核，在結(jié)構(gòu)和管理職能上則不同，“工程項(xiàng)目管理部”下設(shè)工程科、經(jīng)營(yíng)科、財(cái)務(wù)科、綜合辦公室等部門(mén)，主要職能是：根據(jù)公司相關(guān)政策，全面管理所轄項(xiàng)目部。通過(guò)調(diào)研顯示，“工程項(xiàng)目管理部”的設(shè)置為機(jī)構(gòu)扁平化平穩(wěn)過(guò)渡起到關(guān)鍵作用。為進(jìn)一步發(fā)揮“工程項(xiàng)目管理部”項(xiàng)目管理的能動(dòng)性，公司根據(jù)調(diào)研結(jié)果，調(diào)整增加了其管理職責(zé)，使之成為公司項(xiàng)目管理的重要力量。

　　在調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)后，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析公司“職能部室”的現(xiàn)狀，找出了管理的薄弱點(diǎn)，本著提高控制能力和執(zhí)行能力的原則，通過(guò)重新界定管理部門(mén)職能，新組建成立了部分專項(xiàng)管理“職能部室”，加強(qiáng)相對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的管理，并將公司“職能部室”分成開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、后勤、黨群五大類，形成系統(tǒng)管理，清晰了公司管理脈絡(luò)、做到職責(zé)分明、高效有序，在系統(tǒng)強(qiáng)力推動(dòng)下，公司的各項(xiàng)管理得到落實(shí)，確保了新體制、新機(jī)制的有效運(yùn)行。

　　2、圍繞新的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，全面創(chuàng)新管理制度體系

　　新模式下，公司引入新的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制：公司經(jīng)營(yíng)部對(duì)外承攬工程項(xiàng)目，工程中標(biāo)后，經(jīng)營(yíng)部、核算部模擬市場(chǎng)，由經(jīng)營(yíng)部、核算部根據(jù)投標(biāo)情況組織內(nèi)部競(jìng)標(biāo)。經(jīng)營(yíng)部將投標(biāo)報(bào)價(jià)及降造方案向核算部交底，確定內(nèi)部競(jìng)標(biāo)方案，項(xiàng)目經(jīng)理部采取競(jìng)標(biāo)形式承包工程項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理部通過(guò)競(jìng)標(biāo)承包到工程后，與公司簽訂內(nèi)部承發(fā)包合同。重點(diǎn)工程項(xiàng)目經(jīng)理部，由公司各專項(xiàng)管理“職能部室”歸口管理，其他項(xiàng)目經(jīng)理部由“工程項(xiàng)目管理部”根據(jù)公司相關(guān)制度進(jìn)行綜合管理。所有項(xiàng)目經(jīng)理部均在公司管理制度、激勵(lì)和約束機(jī)制下運(yùn)行，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行嚴(yán)格的考核制度，確保各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)的落實(shí)和預(yù)期收益的實(shí)現(xiàn)。

　　扁平化改革后，公司各“職能部室”圍繞新的管理模式、新的業(yè)務(wù)流程，研究制定了綜合及專項(xiàng)管理制度，為新的企業(yè)機(jī)制運(yùn)行提供了制度保障。綜合管理制度主要包括：《項(xiàng)目管理辦法》《年度績(jī)效考核辦法》等，勾勒出對(duì)項(xiàng)目管理的完整框架;專項(xiàng)制度構(gòu)成公司項(xiàng)目管理流程總和，是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行專項(xiàng)管理的具體規(guī)則，也是公司各管理系統(tǒng)運(yùn)行的程序。生產(chǎn)系統(tǒng)的專項(xiàng)制度在技術(shù)管理、安全質(zhì)量管理、科技管理、物資設(shè)備管理、勞務(wù)管理、成本管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)察管理等方面制定了一系列管理文件。項(xiàng)目經(jīng)理部結(jié)合自身特點(diǎn)，制定相應(yīng)落實(shí)措施，使公司形成了上下一致、左右銜接的全方位立體管理制度體系。

　　3、界定職能，明確職責(zé)，確定目標(biāo)，建立科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制

　　健全和完善的制度必須得到落實(shí)才能確保新機(jī)制的順暢運(yùn)行。為此公司重新制定了各級(jí)機(jī)構(gòu)的崗位職責(zé)，將責(zé)任落實(shí)到各部門(mén)、各崗位，同時(shí)建立起公司考核體制，制定出《公司機(jī)關(guān)部室考核辦法》和《年度績(jī)效考核辦法》等相關(guān)規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)公司機(jī)關(guān)及相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理部的考核。

　　對(duì)于公司機(jī)關(guān)職能部門(mén)，主要考核指標(biāo)為：系統(tǒng)管理及部門(mén)職能作用發(fā)揮情況;重點(diǎn)工作及工作計(jì)劃完成情況;經(jīng)費(fèi)使用情況;部門(mén)紀(jì)律、文明形象及相關(guān)配合情況?？己瞬扇∽栽u(píng)和系統(tǒng)互評(píng)的形式，對(duì)考核優(yōu)秀部門(mén)予以獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)各職能部門(mén)主動(dòng)管理、規(guī)范實(shí)施的積極性。

　　根據(jù)公司的各專項(xiàng)管理制度，制定了對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的考核指標(biāo)，主要包括：經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、年度業(yè)務(wù)完成率、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)、安全指標(biāo)、工資總額控制及勞務(wù)管理指標(biāo)、物資、設(shè)備管理指標(biāo)、責(zé)任成本、索賠及固資計(jì)劃管理指標(biāo)、合同風(fēng)險(xiǎn)防范指標(biāo)、黨建和工會(huì)工作指標(biāo)。公司按照各項(xiàng)考核指標(biāo)制定目標(biāo)責(zé)任書(shū)。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施前與公司簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，依據(jù)各項(xiàng)管理制度和責(zé)任書(shū)實(shí)施項(xiàng)目管理。公司各職能部室在職責(zé)范圍內(nèi)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的日常檢查和年終考核，積極督促項(xiàng)目經(jīng)理部認(rèn)真完成各項(xiàng)考核指標(biāo)。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部考核后的獎(jiǎng)罰是激勵(lì)機(jī)制的核心問(wèn)題，公司本著獎(jiǎng)勵(lì)與貢獻(xiàn)成正比的原則，反復(fù)研究測(cè)算，制定出獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)與完成產(chǎn)值、利潤(rùn)和考核結(jié)果掛鉤的計(jì)算公式：

　　獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)=(考核單位年度營(yíng)業(yè)額/被考核各單位年度營(yíng)業(yè)額平均值+被考核單位年度上交率×10)×考核得分/100

　　此計(jì)算公式中“考核得分”全面反映了項(xiàng)目經(jīng)理部管理水平，被考核單位年度營(yíng)業(yè)額/被考核各單位年度營(yíng)業(yè)額平均值反映了生產(chǎn)能力，“被考核單位年度上交率”反映了經(jīng)營(yíng)結(jié)果，此公式能夠依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部的貢獻(xiàn)，科學(xué)、合理的計(jì)算出對(duì)項(xiàng)目班子實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額。對(duì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損、重大安全和質(zhì)量事故及重大勞務(wù)管理失誤的項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行“一票否決”制，扣罰項(xiàng)目班子成員繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)政策調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目經(jīng)理部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性，促進(jìn)了項(xiàng)目管理水平的提高。

　　4、加強(qiáng)內(nèi)部控制和過(guò)程監(jiān)督，激勵(lì)與約束并重

　　扁平化后，項(xiàng)目經(jīng)理部擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，為了有效防范項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，公司首先改變審計(jì)監(jiān)察工作思路，將內(nèi)部審計(jì)職能擴(kuò)大為審計(jì)監(jiān)察職能，將審計(jì)工作重點(diǎn)由結(jié)果審計(jì)轉(zhuǎn)向過(guò)程檢查，查問(wèn)題、促整改，有力促進(jìn)了項(xiàng)目規(guī)范管理。同時(shí)創(chuàng)新審計(jì)監(jiān)察工作的方式、方法，由過(guò)去的獨(dú)立審計(jì)轉(zhuǎn)變到聯(lián)合審計(jì)監(jiān)察。審計(jì)監(jiān)察部門(mén)會(huì)同其它專項(xiàng)管理“職能部室”，圍繞項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)，開(kāi)展合同管理、資金使用、勞務(wù)隊(duì)伍管理、物資設(shè)備管理等監(jiān)察，將審計(jì)監(jiān)督“關(guān)口前移”，加強(qiáng)內(nèi)部控制及事前、事中過(guò)程監(jiān)控。審計(jì)監(jiān)察內(nèi)容也得到更新，從財(cái)務(wù)控制向業(yè)務(wù)控制和經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變，以財(cái)務(wù)核算為主線，審查材料設(shè)備采購(gòu)及消耗、勞務(wù)隊(duì)伍管理及結(jié)算等經(jīng)營(yíng)管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的普遍性、傾向性問(wèn)題，提出整改意見(jiàn)和建議，在風(fēng)險(xiǎn)防范上做更多、更細(xì)的工作。

　　審計(jì)監(jiān)察部審計(jì)、監(jiān)察后，可根據(jù)情況對(duì)被查單位或個(gè)人進(jìn)行通報(bào)表?yè)P(yáng)或批評(píng)，對(duì)違法違紀(jì)、不執(zhí)行上級(jí)主管部門(mén)以及公司制度、因管理不善而造成經(jīng)營(yíng)虧損、重大資產(chǎn)流失的責(zé)任人和主要責(zé)任人提出處罰或免職建議，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行，獎(jiǎng)罰情況納入公司年度考核。通過(guò)加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)察職能，提高了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)了黨風(fēng)廉政建設(shè)，建立和維護(hù)了良好的經(jīng)營(yíng)管理秩序。

　　三、扁平化機(jī)制的實(shí)施效果

　　實(shí)施機(jī)構(gòu)扁平化絕不是生搬硬套理論，機(jī)械的取消分公司一級(jí)機(jī)構(gòu)，而是在綜合評(píng)估企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模與組織機(jī)構(gòu)的科學(xué)匹配關(guān)系的基礎(chǔ)上，采取組織、制度、人力資源等一系列管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)由三級(jí)向兩級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變的歷史跨越。扁平化后，公司管理者更接近生產(chǎn)一線，有利于全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形式，合理調(diào)配各種生產(chǎn)要素，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題做出快速?zèng)Q斷。因此，組織機(jī)構(gòu)的扁平化，管理層的減少，使企業(yè)組織變得更加緊湊，反應(yīng)更加敏捷，管理更加高效。公司堅(jiān)定不移地推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的改革創(chuàng)新，使企業(yè)在現(xiàn)代化管理方面邁出一大步。改革后，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)指標(biāo)均出現(xiàn)較大幅度增長(zhǎng)，扁平化改革給安裝公司帶來(lái)了明顯的效益。

　　管理無(wú)止境，公司在改革的道路上并沒(méi)有止步，針對(duì)機(jī)制運(yùn)行中出現(xiàn)的各類問(wèn)題還在不斷探索、不斷調(diào)整各項(xiàng)政策，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。(作者：武建安裝公司 夏軍泉)