全面預(yù)算管理促戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)——以某建設(shè)集團的全面預(yù)算管理體系建設(shè)為例

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　　文/曾 華

　　預(yù)算管理作為一種綜合全面的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，能夠促進企業(yè)各項目標(biāo)管理不斷提升和優(yōu)化，在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。預(yù)算管理的作用也從單一的費用控制延伸到成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效方法。隨著轉(zhuǎn)型升級的需要，越來越多的建筑企業(yè)把預(yù)算管理作為促進企業(yè)戰(zhàn)略實施、保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一項有力舉措，其預(yù)算管理也從簡單的費用預(yù)算轉(zhuǎn)變成全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制管理的一種主要方法，是現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，它利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元與各職能部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。建筑企業(yè)如何構(gòu)建與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合的全面預(yù)算管理體系呢?本文以某建設(shè)集團全面預(yù)算管理體系建設(shè)的咨詢案例為例，探討建筑企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建策略。

　　某建設(shè)集團開展全面預(yù)算管理的背景

　　某建設(shè)集團作為一家擁有施工總承包特級資質(zhì)和建筑設(shè)計甲級資質(zhì)的大型民營建設(shè)企業(yè)，歷經(jīng)40余年的發(fā)展，以發(fā)展成為中國500強企業(yè)。近年來，該集團因應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的大勢，順應(yīng)建筑行業(yè)發(fā)展的客觀趨勢，按照“一主兩翼”的產(chǎn)業(yè)格局，積極推進集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級，開始大力實施設(shè)計-施工總承包和國際化發(fā)展戰(zhàn)略。然而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級面臨著巨大挑戰(zhàn)，該集團原先以房建施工總承包業(yè)務(wù)為主的管理體系基礎(chǔ)難以滿足設(shè)計-施工總承包和國際化業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。鑒于此，該企業(yè)希望能夠以當(dāng)前的企業(yè)運營管理體系為基礎(chǔ)，建立全面預(yù)算管理體系，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　通過深入的調(diào)查摸底，該集團雖然建立起了以各業(yè)務(wù)單元獨立核算為核心的預(yù)算管理體系，但其形式大于實質(zhì)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏目標(biāo)牽引。該集團的預(yù)算以各業(yè)務(wù)單元和各職能部門的成本費用預(yù)算為主，以減少費用支出為主要目標(biāo)，沒有以企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)進行市場分析和內(nèi)部資源分析，然后再編制各個預(yù)算科目，導(dǎo)致預(yù)算工作的盲目性。同時該企業(yè)的預(yù)算方式導(dǎo)致各業(yè)務(wù)單元與各職能部門誤以為預(yù)算就是控制其部門費用，在預(yù)算管理上不予配合，各業(yè)務(wù)單元和各職能部門的情緒較大。

　　預(yù)算管理與核心業(yè)務(wù)管理不相適應(yīng)，不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置。該建設(shè)集團的預(yù)算管理套用生產(chǎn)制造型企業(yè)的預(yù)算管理模式，相對而言是一種靜態(tài)的預(yù)算。追根索源，首先可能是其財務(wù)負責(zé)人此前的背景來自制造業(yè);其次，本身采用制造型企業(yè)的預(yù)算方法就不符合建筑企業(yè)預(yù)算的需要，其本身具有較大的不合理性;再次，隨著設(shè)計-施工總承包業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)的不斷開展，必然引起預(yù)算管理模式的改變。傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造企業(yè)是流程導(dǎo)向型企業(yè)，其生產(chǎn)周期短，市場需求可預(yù)測，生產(chǎn)過程連續(xù)重復(fù)，因此成本管理(庫存最經(jīng)濟，材料消耗最節(jié)省，工藝效率最高等)是其核心，預(yù)算相對比較靜態(tài)。而建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)以工程項目為核心，生產(chǎn)周期長，環(huán)境變化可預(yù)測性差，業(yè)務(wù)經(jīng)營一次性，因此企業(yè)管理的核心是保證各項目順利進行并盈利，所以，預(yù)算應(yīng)該更注重動態(tài)性，需要與項目進度結(jié)合起來。

　　預(yù)算考核體系不健全，阻礙了整個預(yù)算的有效執(zhí)行。該集團各業(yè)務(wù)單元及各職能部門的預(yù)算指標(biāo)編制比較隨意，各項目預(yù)算缺乏考核，同時考核的激勵機制也不配套，導(dǎo)致考核流于形式的成分較重，不能保證全面預(yù)算管理體系的有效實施。

　　全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的系統(tǒng)思路

　　通過深入分析該建設(shè)集團預(yù)算問題產(chǎn)生的原因和企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級的需要，確定了以下解決思路：以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以項目動態(tài)預(yù)算為基礎(chǔ)，建立全面預(yù)算管理體系，提高預(yù)算管理的引導(dǎo)性、靈活性和動態(tài)性，適應(yīng)企業(yè)管理的現(xiàn)實需求。具體解決方案如下：

　　建立預(yù)算責(zé)任中心體系，促進戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略目標(biāo)是通過各業(yè)務(wù)單元和各職能部門履行其職責(zé)并完成由戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來的部門目標(biāo)來實現(xiàn)的，因此由各業(yè)務(wù)單元和各職能部門編制、執(zhí)行各自的預(yù)算科目，最后匯總形成全面預(yù)算體系，可以實現(xiàn)長期戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單元與各職能部門經(jīng)營管理活動相銜接，促進戰(zhàn)略目標(biāo)在各業(yè)務(wù)單元與各職能部門之間的分解和執(zhí)行。而預(yù)算責(zé)任中心是依據(jù)各業(yè)務(wù)單元與各職能部門承擔(dān)職責(zé)的不同和經(jīng)營管理特點來劃分的，很好的體現(xiàn)了預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營活動橋梁的作用。

　　依據(jù)該集團的各業(yè)務(wù)單元與各職能部門職責(zé)分工，經(jīng)營責(zé)任中心可以劃分為利潤中心、收入中心、成本中心和費用中心，具體的劃分標(biāo)準(zhǔn)和對應(yīng)的組織詳見圖1。

　　其中經(jīng)營生產(chǎn)部門和項目部構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)交叉結(jié)構(gòu)的利潤中心，項目部的收入預(yù)算劃分到相應(yīng)年度，構(gòu)成經(jīng)營生產(chǎn)部門年度收入預(yù)算的重要組成部分，項目部利潤劃分到相應(yīng)的年度并減除部門費用，構(gòu)成經(jīng)營生產(chǎn)部門年度利潤預(yù)算的重要組成部分，項目成本劃分到相應(yīng)的年度并加上部門費用，構(gòu)成經(jīng)營生產(chǎn)部門年度成本費用預(yù)算。

　　依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃確定預(yù)算編制目標(biāo)。為了實現(xiàn)預(yù)算管理對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的保障作用，該集團預(yù)算目標(biāo)是依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃來編制的。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體細化體現(xiàn)，是企業(yè)在一個預(yù)算期內(nèi)對各種經(jīng)營行為實現(xiàn)結(jié)果的預(yù)測和期望，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的預(yù)測方法和程序推算出來的。因此，企業(yè)預(yù)算編制以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，明確企業(yè)經(jīng)營計劃以及各業(yè)務(wù)單元與各職能部門的預(yù)算工作方向，充分反映企業(yè)目標(biāo)總預(yù)算實現(xiàn)的要求。

　　但是，現(xiàn)實中預(yù)算編制目標(biāo)的確定往往是一個不同利益團體間相互討價還價的博弈過程。為了減弱上述問題的影響，保障長期戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效落地，該集團的全面預(yù)算編制目標(biāo)采用“三下兩上”的方法來確定，具體流程見圖2。

　　“三下兩上”具體方式如下：

　　“一下”：集團層面根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)編制預(yù)算目標(biāo)、設(shè)計預(yù)算假設(shè)和設(shè)置預(yù)算要求，下發(fā)到各業(yè)務(wù)單元與各職能部門;

　　“一上”：各業(yè)務(wù)單元與各職能部門依據(jù)集團層面的要求初步編制部門計劃和預(yù)算，提交到集團公司;

　　“兩下”：集團層面組織質(zhì)詢會議對各業(yè)務(wù)單元與各職能部門預(yù)算進行質(zhì)詢，通過質(zhì)詢，各業(yè)務(wù)單元和各職能部門和集團經(jīng)營班子深度交流，達成統(tǒng)一意見，并將質(zhì)詢的結(jié)果下發(fā)到各業(yè)務(wù)單元與各職能部門;

　　“兩上”：各業(yè)務(wù)單元與各職能部門依據(jù)質(zhì)詢的結(jié)果修改部門計劃和預(yù)算，再次提交到集團公司;

　　“三下”：集團層面審核修改各業(yè)務(wù)單元與各職能部門的計劃和預(yù)算，形成最終的各業(yè)務(wù)單元與各職能部門的預(yù)算，下發(fā)到各業(yè)務(wù)單元與各職能部門，各業(yè)務(wù)單元與各職能部門以此執(zhí)行預(yù)算。

　　設(shè)計年度預(yù)算與項目預(yù)算相結(jié)合的全面預(yù)算管理體系。考慮到建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)主要以工程項目為主，再加上設(shè)計-施工總承包業(yè)務(wù)管理的復(fù)雜性，所以，該建設(shè)集團的全面預(yù)算管理體系設(shè)計由兩部分構(gòu)成，一部分是年度預(yù)算，另一部分是項目預(yù)算，其模型詳見圖3。

　　年度預(yù)算主要依據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃編制，在預(yù)算管理上，剛性較強，側(cè)重于靜態(tài)管理;而項目預(yù)算的編制是依據(jù)項目的經(jīng)營合同和歷史的項目管理水平，在預(yù)算管理上，柔性較大，利用與項目進度相結(jié)合的方式來管理預(yù)算，側(cè)重于動態(tài)管理。當(dāng)然，年度預(yù)算和項目預(yù)算間由一座無形橋梁相連接：項目預(yù)算相關(guān)的收入、成本和利潤劃分到年度預(yù)算，是年度預(yù)算的重要組成部分。

　　通過將年度預(yù)算和項目預(yù)算相結(jié)合的方式來設(shè)計全面預(yù)算體系，可以強化預(yù)算管理效果和預(yù)算控制作用。一方面，預(yù)算編制是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的計劃和安排，對預(yù)算的管理，即是對企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的管理，使得預(yù)算管理以戰(zhàn)略為引導(dǎo)，成為戰(zhàn)略的執(zhí)行工具，有效配置企業(yè)資源，提高資源運行效率，促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn);另一方面，預(yù)算管理與日常的經(jīng)營活動(項目管理)緊密相連，使得預(yù)算的編制、控制和考核以管理職責(zé)為依托，能夠有的放矢，對項目預(yù)算的管理，就是對具體經(jīng)營活動的管理，而具體經(jīng)營活動是實現(xiàn)戰(zhàn)略的基石，因此可以說全面預(yù)算管理是該集團戰(zhàn)略落地的強有力抓手。

　　建立與日常管理相結(jié)合的預(yù)算考核體系。預(yù)算考核作為全面預(yù)算管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，對預(yù)算管理起著關(guān)鍵作用。想要發(fā)揮并體現(xiàn)預(yù)算管理的作用，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析、考核和獎懲。沒有考核，預(yù)算就是一種形式，也就失去了控制戰(zhàn)略落地的根本意義。

　　考慮到該建設(shè)集團預(yù)算管理基礎(chǔ)比較薄弱，預(yù)算考核包括兩個緯度，一是對預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績進行評價，它是實現(xiàn)預(yù)算約束和激勵的必要措施，另一個是對預(yù)算管理工作的考核，它是保障預(yù)算工作順利開展的有效方法。此外，還需要建立相適應(yīng)的獎懲制度，調(diào)動員工的熱情，增強員工的工作投入度，提高工作效率，促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算考核體系模型見圖4。

　　為了保證預(yù)算管理和預(yù)算執(zhí)行工作職責(zé)落實到人，該建設(shè)集團還設(shè)計將預(yù)算考核成績與預(yù)算責(zé)任人的個人業(yè)績相掛鉤。如圖5所示，各業(yè)務(wù)單元及各職能部門的預(yù)算考核成績作為各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營班子和各職能部門負責(zé)人業(yè)績的重要組成部分。

　　經(jīng)過該企業(yè)上下的共同努力，集團全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建工作順利完成，預(yù)算專班提出的全面預(yù)算管理體系方案得到各方的理解與高度認同。誠然，全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建為該集團推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級目標(biāo)的實現(xiàn)奠定了一個良好的基礎(chǔ)，但更重要的是預(yù)算體系編制與執(zhí)行的落實工作，這將是一個長期的堅持過程，需要該集團自上至下的共同努力。

　　(作者單位：上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司)