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小企業(yè)采購(gòu)管理的五個(gè)臺(tái)階
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世界著名的The Hackett Group有一個(gè)采購(gòu)管理的階段模型。它把采購(gòu)分為五個(gè)發(fā)展階段:供料、價(jià)格、總成本、需求管理和全面增值。
供料就是確保有料。采購(gòu)的角色是采購(gòu)員、計(jì)劃員,做的是典型的文秘工作。例如初創(chuàng)伊始的高科技公司,工程師確定好要求,采購(gòu)員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司,采購(gòu)量小,談判余地小,采購(gòu)能確保按時(shí)供料就不錯(cuò)了。采購(gòu)也談價(jià),但對(duì)價(jià)格的影響微乎其微。原因是多方面的,例如內(nèi)部客戶(hù)實(shí)力太強(qiáng),定規(guī)格、找供應(yīng)商、談價(jià)錢(qián),都是工程師說(shuō)了算;公司太小,分工不細(xì),采購(gòu)只是細(xì)微末節(jié)的支持功能;供方市場(chǎng),市場(chǎng)透明度很高,沒(méi)什么談價(jià)的余地(例如原材料)。內(nèi)部客戶(hù)、供方市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì),加上采購(gòu)人員的素質(zhì)不高、地位太低,注定采購(gòu)是粗放經(jīng)營(yíng),其價(jià)值也只能是確保有料了。但這并不意味著按時(shí)交貨率就很高,原因也一樣。
價(jià)格階段,采購(gòu)的角色轉(zhuǎn)為談判員,節(jié)支是采購(gòu)的主要指標(biāo)(但這并不意味著交貨率、質(zhì)量就不重要——這些指標(biāo)都是當(dāng)然而然的)。與供料階段相比,處于價(jià)格階段的公司系統(tǒng)地跟蹤、比較價(jià)格,統(tǒng)計(jì)采購(gòu)節(jié)支。比價(jià)主要有兩種方式:跟市場(chǎng)價(jià)比,即與主要的價(jià)格指數(shù)比,例如美國(guó)的生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)(Producer Price Index;PPI);跟歷史采購(gòu)價(jià)比,就是統(tǒng)計(jì)采購(gòu)價(jià)差(Purchase Price Variance;PPV)。在規(guī)模大、建制完全的西方公司,這兩套系統(tǒng)大都挺復(fù)雜(但并不一定完善),是衡量采購(gòu)部門(mén)的主要標(biāo)準(zhǔn)。復(fù)雜到什么程度?美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心(CAPS Research)在全球召開(kāi)數(shù)輪圓桌會(huì)議,與會(huì)者大都是財(cái)富500強(qiáng)的首席采購(gòu)官、副總裁、高級(jí)總監(jiān),主題就是如何統(tǒng)計(jì)節(jié)支(注意不是如何去節(jié)支)。在公司內(nèi)部,標(biāo)準(zhǔn)價(jià)如何定,實(shí)際采購(gòu)價(jià)如何跟蹤,采購(gòu)價(jià)差預(yù)測(cè)怎么做,往往讓采購(gòu)和財(cái)會(huì)人員大傷腦筋。采購(gòu)體系、流程、政策方面的官僚機(jī)制,很多是圍繞這兩個(gè)方面構(gòu)建。在實(shí)際操作中,有些大公司利用規(guī)模優(yōu)勢(shì),系統(tǒng)地取得最佳采購(gòu)價(jià),甚至幫別的公司采購(gòu),使采購(gòu)成為公司的盈利中心。例如惠普采購(gòu)有些產(chǎn)品,加價(jià)賣(mài)給自己的供應(yīng)商,然后集成到最終產(chǎn)品中又賣(mài)給惠普,原因就是惠普能取得更好的價(jià)格。IBM也有類(lèi)似的做法。
采購(gòu)節(jié)支是采購(gòu)業(yè)績(jī)的重要指標(biāo),因?yàn)樗苯?、明了,易于量化。但是,采?gòu)價(jià)只是成本的一部分,它的優(yōu)化往往導(dǎo)致別的成本的不優(yōu)化。例如很便宜地買(mǎi)了臺(tái)設(shè)備,采購(gòu)部門(mén)得到嘉獎(jiǎng),但由使用部門(mén)來(lái)買(mǎi)單,因?yàn)槭褂?、維修成本太高。這就要考慮總成本,即采購(gòu)的第三個(gè)階段。相應(yīng)地,采購(gòu)的角色也轉(zhuǎn)換為供應(yīng)鏈管理,兼顧運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、關(guān)稅、匯率、使用、回收等。總成本的概念看上去挺簡(jiǎn)單,那為什么能做到的公司不多呢?這里有專(zhuān)業(yè)分工的問(wèn)題。工業(yè)化的特點(diǎn)之一是專(zhuān)業(yè)化,例如采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售大都由不同的部門(mén)來(lái)做,分工明確,專(zhuān)業(yè)化程度高,在有些公司,部門(mén)之間甚至是壁壘森嚴(yán),隔行如隔山,很難有人能夠精通多個(gè)職能。熟悉多個(gè)職能的通才,往往卻沒(méi)法做得很深,只知皮毛而沒(méi)法真正全局優(yōu)化。例如采購(gòu)員知道采購(gòu)次數(shù)多,采購(gòu)成本就高;但一次采購(gòu)量大,庫(kù)存積壓太多,庫(kù)存成本就高。這好辦,經(jīng)濟(jì)訂單量模型可以解決問(wèn)題。但是,如果采購(gòu)價(jià)也隨一次采購(gòu)量變化,你如何優(yōu)化一次采購(gòu)量?加入運(yùn)輸模式,海運(yùn)便宜但運(yùn)期長(zhǎng)、庫(kù)存高,空運(yùn)快但成本高;運(yùn)費(fèi)上,又有固定和浮動(dòng)部分,你又如何優(yōu)化?這還只是購(gòu)置費(fèi)用。如果再加上使用、維修、回收、庫(kù)存過(guò)期等成本,優(yōu)化是難上加難。這些成本還好量化。如果加上質(zhì)量成本、機(jī)會(huì)成本等難以準(zhǔn)確量化的因素,優(yōu)化基本上是不可能。那為什么有這么多的企業(yè)推行總成本呢?原因很簡(jiǎn)單:總成本的次優(yōu)化也比不優(yōu)化要好。這跟很多商業(yè)問(wèn)題一樣,你永遠(yuǎn)也可能達(dá)不到優(yōu)化,但追求優(yōu)化,即使達(dá)到次優(yōu)化也為企業(yè)增值或節(jié)支不少。當(dāng)然,采購(gòu)能向總成本優(yōu)化靠攏,也跟采購(gòu)從業(yè)人員的水平、采購(gòu)部門(mén)在公司的地位提高不無(wú)關(guān)系。試想想,如果采購(gòu)整天圍著訂單轉(zhuǎn),而且只會(huì)圍著訂單轉(zhuǎn),那他們提倡總成本又有誰(shuí)信呢?
上述三階段側(cè)重于供應(yīng)方面。簡(jiǎn)單地說(shuō),就是需求確定后,采購(gòu)以最經(jīng)濟(jì)的方式滿(mǎn)足要求,但對(duì)需求是怎么確定的則影響有限。這樣,采購(gòu)是事后管理。其實(shí),百分之七八十的成本是設(shè)計(jì)階段即事前決定。如果采購(gòu)要彰顯對(duì)公司的貢獻(xiàn),就得有效介入需求確定階段,幫助做好設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作,這也是采購(gòu)要上的第四個(gè)臺(tái)階,需求管理。
供應(yīng)商早期介入是其一,即把供應(yīng)商的好點(diǎn)子盡早納入設(shè)計(jì),使設(shè)計(jì)更合理,從設(shè)計(jì)角度降低成本。客戶(hù)管理是其二,確保使用綜合績(jī)效最好的供應(yīng)商,盡量減小需求變動(dòng),控制牛鞭效應(yīng)等,都是從根本上降低供應(yīng)鏈的總成本?;蛟S有人會(huì)說(shuō),采購(gòu)是支持部門(mén),要以服務(wù)為導(dǎo)向,管理客戶(hù)似乎不妥。其實(shí),客戶(hù)導(dǎo)向并不是盲從。從專(zhuān)業(yè)的角度管理內(nèi)外客戶(hù),其實(shí)是為了內(nèi)部客戶(hù)、公司的好。例如幫助客戶(hù)做好規(guī)劃,供應(yīng)商就用不著趕工,就用不著支出趕工費(fèi);說(shuō)服內(nèi)部客戶(hù)更改不合理要求,因?yàn)檫@些要求盡管不增加公司成本,但會(huì)增加供應(yīng)商成本,“羊毛出在羊身上”,終究得公司買(mǎi)單。這些在技能上對(duì)采購(gòu)有新要求。要知道,“攘外”與“安內(nèi)”相比,“安內(nèi)”往往更困難,需要采購(gòu)熟悉內(nèi)外客戶(hù)的業(yè)務(wù)、有更好的領(lǐng)導(dǎo)才能,并能從供應(yīng)鏈的角度來(lái)理解特定決策的影響。舉個(gè)例子。寄售模式下,供應(yīng)商負(fù)擔(dān)庫(kù)存,公司的生產(chǎn)部門(mén)自然想把庫(kù)存水位調(diào)得很高,永無(wú)段料之虞。但是,采購(gòu)要認(rèn)識(shí)到如果最終產(chǎn)品下線(xiàn)或沒(méi)法按照預(yù)期開(kāi)拓市場(chǎng),就會(huì)有一大堆寄售庫(kù)存呆滯;庫(kù)存太高,供應(yīng)商的資金積壓太多,資金成本就很高。如果供應(yīng)商規(guī)模較小的話(huà),資金成本就更高(大公司貸款,往往拿到的利息比小公司好,就是這個(gè)道理)。這些成本都得最后轉(zhuǎn)嫁到采購(gòu)方,直接地或間接地。這里采購(gòu)就得懂生產(chǎn)、計(jì)劃、預(yù)測(cè),以及把預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)化為庫(kù)存水位,并理解庫(kù)存成本、貨幣的時(shí)間價(jià)值等。這還沒(méi)完,你還得去說(shuō)服生產(chǎn)線(xiàn)上的管理人員。生產(chǎn)人員看到的大都是供不應(yīng)求,需求總是源源不斷。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變、需求銳減對(duì)他們來(lái)說(shuō)貌似遙不可及,或者不是他們的問(wèn)題。如何把這些解釋解釋清楚,你還得懂市場(chǎng)??傊?,采購(gòu)得向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)化,要說(shuō)服而不是壓服,要通過(guò)支持、協(xié)助來(lái)影響而不能光靠行政命令。
第五個(gè)臺(tái)階,也是最高階段,是全面增值。賣(mài)得好不如買(mǎi)得好。在很多行業(yè),采購(gòu)成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如在汽車(chē)制造業(yè),原廠每100元的銷(xiāo)售收入中80元左右得付給供應(yīng)商,采購(gòu)是公司的命脈,不但在于成本節(jié)支,而且在于確保采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量。在合同加工業(yè),人工成本都差不多,能否接到單,采購(gòu)拿到的材料價(jià)格至關(guān)重要。源于對(duì)供應(yīng)商的依賴(lài)程度增加,采購(gòu)上升到戰(zhàn)略層面。相應(yīng)地,采購(gòu)指標(biāo)也增加了很多財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)方面的內(nèi)容,例如現(xiàn)金流、資產(chǎn)管理等原來(lái)由運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)的指標(biāo)。這個(gè)階段的問(wèn)題是,采購(gòu)關(guān)系到公司的存亡,但其手段往往是第二階段的價(jià)格談判,說(shuō)白了,就是利潤(rùn)轉(zhuǎn)移。這就如扛著土槍土炮來(lái)打核戰(zhàn)爭(zhēng)。美國(guó)的汽車(chē)行業(yè)可謂代表。壓榨供應(yīng)商的最后一個(gè)銀元的結(jié)果是雙方關(guān)系惡化,勢(shì)同水火。長(zhǎng)期下來(lái),行業(yè)面臨崩潰。原因很簡(jiǎn)單:采購(gòu)的全面增值不是通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈、解決問(wèn)題來(lái)降低供應(yīng)鏈成本,而是通過(guò)強(qiáng)勢(shì)做法轉(zhuǎn)移成本到供應(yīng)商處。采購(gòu)的失敗就在于沒(méi)法打造一流的供應(yīng)鏈,公司自然也就沒(méi)法在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
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